销售系统人力资源诊断中期报告(ppt 86页).ppt

xx销售系统人力资源诊断报告 中期报告 说明 1 本报告系中期报告 所有结论非最终结论 2 除非特别说明 货币单位均为人民币 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 项目的时间安排 本项目实际访谈人员情况 研究目的和方法 研究目的 对公司销售系统的人力资源进行问题诊断 找出该部门存在的缺陷和弊端 根据现代人力资源管理的要求 参考国内成功企业的相关做法 为XX销售系统人力资源管理作一整体评估和改进建议 研究方法 本项目采用深度面访 电话访问 抽样调查 问卷调查 二手资料收集等方法 XX的发展历程 XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生产产品一和产品二200名员工 1万吨产量 98年中 集团机构重组 分为3个厂 7个部 8个办事处员工发展到600人产量达4万吨 96年全面合资 吸收产品材料 四 工业防腐材料 将A公司 XX合为一家 1992年 1996年 1998年 产品四 公司架构 公司执行董事 工厂一 工厂二 工厂三 财务部 采购部 服务部 产品一 产品二 产品三 八个办事处 人力资源部 市场部 技术开发部 正在成立的部门 公司销售系统由四个BU直接领导 由于合资的先后不同 形成人员的待遇不同 造成内部BU之间 各办事处之间人为的等级差异 带来相应的负面影响各办事处没有明确的管理职责 造成办事处的有些工作不能落实到位 未能形成管理结构的综合优势 过去的成功经验值得留恋 但日益激烈的市场竞争对公司的管理提出更高的要求 XX开创了外资产品投资中国的先河 虽然经历了市场开拓者的风险 但却得到了极大的回报 XX涂料在中国市场曾经显赫一时 在产品一和产品二业几乎垄断了中国的高档产品市场 随着各种世界名牌产品不断进入中国 竞争越来越激烈市场份额不断下降 各种竞争手段的使用 使盈利能力大大降低 如何提高企业的竞争力 产品一市场已基本饱和但存在二次成长的机会 产品一 目前从造船业来看 南韩占30 40 日本占30 35 中国占7 10 其他国家占15 33 将来 南韩占30 日本占30 中国占30 其他国家占10 WTO 导入期 成长期 成熟期 二次成长期 产品价格 功能和质量在这一时期已经成为必要条件 品牌和服务是竞争的焦点 行业周期图 进入新周期 集装产品二已处于成熟期 高速增长的可能性不多 产品二 目前从集装箱制造来看 中国已占世界份额的70 而XX占了其中的三成 总量上再有大的增长的可能性不多了 关键是如何提高自身的竞争力 产品材料和四竞争激烈 行业已进入成熟期 产品材料 目前从产品材料来看 民用材料的竞争异常激烈XX的零售市场几乎无竞争力可言 也与XX的传统销售方式相去甚远 随着房地产的集约化 针对工程项目尚有可为外墙材料有较强的竞争力 自身业绩的比例 产品三处于迅速发展的市场之中 导入期 成长期 成熟期 行业周期图 产品三 从市场来看 产品三市场容量大 单是铁路用材料 其市场就比产品一大1倍多这是一个正在迅速发展的市场 XX的人力资源管理应与各BU的特点相配合 人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展 众所周知 企业间的竞争 归根到底 是企业人力资源优劣之间的竞争 是人才的竞争 由于进入中国较早 业务增长迅速 高速增长期所形成的人员管理方式已不能适应今日的要求 人力资源的管理已严重滞后 在同一个BU里 公司的工作氛围好 协作精神强 有大家庭的温暖感 人情味较重 缺乏竞争意识 缺乏工作压力缺乏绩效评估 没有有效的激励 干好干坏差不多 磨失了进取心 降低了竞争力 优点 缺点 企业发展到今天需要从人治到法治的转变 人治 人为因素太多不利于企业的进一步发展 易形成集权 随意性 揣摩领导意图 看上级脸色行事 扼杀积极性和创造性人才流失 法治 市场经济发展的必然 有章可循 有法可依目标明确 利于竞争 利于授权 利于企业的进一步发展 易形成积极进取的良好的工作氛围 人力资源管理模型的运用 外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验 社会认可 提高竞争意识 提高服务意识 规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选 培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划 绩效考评和激励绩效考评激励 薪资福利工资奖金福利 人力资源管理过程 以人为本 注重结果 XX的销售人员的状况 人际关系 销售人员间关系良好 合作精神强销售人员与其上级间的沟通简单粗糙 由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难 人员士气 多数销售人员感到做好做坏都一样 无很强的工作动力销售人员感受不到企业的发展目标销售人员的参与感不强 多数人员工作被动 处于等靠要的状态销售人员的归属感不强 思维方式 销售管理人员缺乏成本管理的意识多数销售人员按自己的职业发展设想工作 缺乏正确引导 目前XX人力资源管理中存在的主要问题 问题一 公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥问题二 公司销售系统缺乏人力规划 人员需求和供给靠感觉 最终缺乏整体感造成BU间的不协调 人员招聘的随意性大问题三 XX的培训体系不完善 缺乏培训的需求分析和培训总结 培训的实施简单 不能够满足销售的要求问题四 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计 就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致问题五 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感 造成低效率的公司氛围 不利于销售业绩的提升问题六 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系 不能激发销售人员的工作热情问题七 现行薪酬制度不合理 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 公司销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥 公司销售系统缺乏人力规划 人员需求和供给靠感觉 最终缺乏整体感 造成BU间的不协调 销售系统由于没有具体的人力资源管理 导致人力资源规划几乎为零 人力资源规划 是指根据组织的发展战略 组织目标及组织内外环境的变化 预测未来的组织任务和环境对组织的要求 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 销售系统的岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划等都没有十分明确 见招拆招 被动应付 凭直线经理人员的经验 学识和当时的感觉而定 要使人力资源计划真正奏效 就必须将它与不同层次的企业计划相联系 原因 表现 未做工作分析 无明确的工作说明和工作规范 造成资源浪费 招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才 销售系统由于没有进行具体的工作分析 工作描述 工作说明书等几乎没有 工作分析是人力资源开发与管理的前提 了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点 就是工作分析的主要内容 工作职责不清 正常的沟通渠道不明工作重叠 人员评价不能很好进行 职位的安排和人员的使用主要凭经验 随意性较大 例 我不但要把情况告知香港总部 还会与工厂直接联系 当然香港也会与工厂联系 安排计划等 不过自己联系会快一点 因为干的年限长 各方面关系也熟 原因 表现 劳动合同的管理不完善 挫伤了部分员工的积极性 公司对办事处的内部管理不够重视 有些办事处的负责人未得到正式任命 应有的工作职责也不明确 造成有些工作无人管或不愿多管 我已经在XX工作几年了 至今还是黑户 公司福利没我的份 公司名单上也没我的名 拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了 办事处主任自己的手续和福利可能早办好了对我们的事就不太关心了 劳动合同的管理不完善 可能引致公司的法律问题 缺乏明确的招聘程序 使工作被动 招聘的一般程序 制定招聘计划 组织招聘班子 吸引应聘者 甄选和聘用 劳动合同的签定 试用 对招聘工作的检查评估及反馈 XX公司无明确的招聘程序 办事处负责人不知如何配合是好 工作基本压在直线经理身上 许多工作常处于干与不干之间 由于工作缺乏明确的程序 办事凭感觉 随意性大 常处于被动状态 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 目前各BU销售人员所接受的培训 产品一 产品二 产品三 产品材料和四 销售人员 销售经理 自学专业技术知识 每年参加丹麦考试 销售培训 自学专业技术知识 每年参加丹麦考试 销售培训 99年参加公司组织的销售管理培训 以会代培 合同法培训 公司组织的销售管理培训 部门经理组织的培训 丹麦考试 海外培训 丹麦考试 海外培训 海外培训 工厂生产培训 赴江阴大桥 等施工现场学习 工厂生产培训 工厂生产培训 工厂生产培训 新员工 员工入职培训 企业文化培训 专业知识 技能培训 配合个人发展的短期培训 配合员工和企业发展的长期培训 在职培训和自学 XX的培训层次不健全 更多是销售人员的自我培训无法造就有竞争力的销售队伍 令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度 培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 培训只是能够完成工作的基本培训 XX欠缺发掘潜力 培养长期竞争力的培训阶段 海外培训不成体系 基本培训不完全 缺乏对公司文化 经营哲学等的主动引导 在职培训无规划 无引导 专业知识和技能不满足销售人员的需要 差距 表示XX没有 XX无培训体系 缺乏层次 缺乏培训的需求分析和培训总结 培训的实施简单 不能够满足现代销售的要求 XX的发展目标是什么 各BU销售特点是什么 各BU销售人员的条件怎样 销售人员的个人发展道路怎样 XX目前的培训只为传授基本知识和技能 未能与企业发展和销售人员个人发展相结合 XX的销售培训安排随意性大 无详细的计划培训安排缺乏与销售人员的充分沟通缺乏针对不同层次的不同安排 无培训的总结和评估 培训活动简单 主要是课堂讲授缺乏现代销售意识的引导 在细致的需求分析基础上 建立完善的培训体系 加强与各级销售人员共同制订培训计划是XX培训的主要工作 脱产培训 培训的方式缺乏针对性 实践性 自主性和交流性 令培训效果欠佳 更多交流性 学习的立方体模型 更多自主性 更多实践性 A B G D F C E H 培训内容 销售人员特点 可选择的培训方式 课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演 基础知识销售管理销售技巧方式创新 有销售经验有一定的销售技巧寻求销售能力的提高 由于培训内容和方式不能够满足销售人员的需要而造成的信息错失 XX实际上也进行了不少培训活动 包括海外培训 但销售人员的认识与公司培训意图并不相符 公司意图 销售人员感知 知识技能传授 接受知识技能 信息错失 销售人员认为培训是公司的福利 要多多争取参加 通过培训让销售人员感到公司有自身发展规划 公司重视员工的培养 销售人员提出希望多参加海外培训 培训内涵 培训外延 销售人员感受不到XX对个人发展的关心和指引 XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导 令销售人员无归属感和目标 工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在XX内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸索提高自己 公司的培训不满足需要 上级与销售人员的沟通不足 缺乏对销售人员发展的支持和引导 未帮助销售人员很好的分析自身 考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励销售人员积极进取 培训 聘用 使用 考核 激励 个人内在驱动 个人发展 责任心 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久 引导方向 可能的退变 销售人员的工作动力 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计 就无法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员所感知的XX发展 A 有强烈的个人发展目标 不看重在XX的发展将XX作为培训中心 提高自身素质 等待机会 但机会未必是XX的机会 B 有个人的发展目标 希望并相信随XX业务的发展自己也会有所发展 先提高自身能力 但能力未必与XX的需要相符 C 无个人的发展想法 XX很稳定安逸 在XX混下去 B B B B A A A A C C C C XX销售人员的几种心态 XX多数销售人员都是积极的 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 公司目前的考评情况 考评方法 产品一 自1999年起有考评表 根据销售量指标考评 产品二 无考评指标 产品三 无具体考评方法 各区域有总的销售指标 产品材料 自1999年起有 各办事处奖金发放评分方案 对区域经理考评 销售人员的考评由区域经理定 各BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求 目前销售指标的制订方法使考评实际上无法进行 产品一 产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为主 hemple全球网络的支持大 固定客户和大客户 hemple全球网络的支持大 项目多但分散 阶段性客户多 需要事业部间的信息共享 做工程为主 阶段性客户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制和个人努力 操作要求 制订合理的销售指标 根据考评的侧重不同给予不同的权重 目前销售预算制订方法不科学 销售人员无完成的动力 令考评实际意义丧失 访谈统计表明 多数销售人员对考评的知晓程度不高 产品一 产品二 产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考评 各BU缺乏健全的考评体系 无法指导员工的奖酬 晋升 体现不出对销售业绩和人员能力的认可 产品一 集装产品二 产品三 产品材料 可能以销量考评 无考评 可能以销量考评 有明确考评指标 奖酬 晋级等与考评的联系 奖酬 晋级等与考评的联系 奖酬 晋级等与考评的联系 考评指导奖酬 销售人员的能力和业绩怎样体现 销售人员的能力和业绩怎样体现 销售人员的能力和业绩怎样体现 奖酬体现能力和业绩 考评未能激发销售人员的工作热情 即无压力也无动力 简单的考评体系就能够激发销售人员 各BU缺乏科学的考评指标 无法正确引导销售人员向公司所需要的方向发展 销售人员分析自己完成情况 引导激励其发掘自身销售潜力 销售人员明确销售努力方向 分析自身并激励其进一步努力 引导并激励销售人员的合作精神 销售量 额 指标 其他销售指标如回款额 毛利 费用 客户数量等等 销售人员的工作态度 销售人员的工作能力 销售人员对照检查不足之处 修正努力 销售人员对照检查不足之处挖潜 提高 销售人员合作性 销售人员能力和公司业绩的不断增长 丢失的增长 简单的考评指标 只能任销售人员自由发展 XX现状 个人发展设想 B A A C C 公司对销售人员的引导 C C 科学的考评指标 各指标的作用 目前的考评多靠上级的印象进行 令考评结果不全面且可能有失公允 同级人员 被考评销售人员 相关部门 下级人员 上级 各BU的GM 业务协作 业务配合 评价方法单一 不能全面反映销售人员的业绩凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流 起不到指导销售人员的作用 考评的作用未能全部发挥 考评 考评 GM在考评中起了决定的作用 大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响令考评的作用大打折扣 认为考评与奖金无联系 认为考评与奖金有联系 不清楚考评与奖金是否有联系 考评 相应的激励 在XX主要是奖金 多数销售人员看不到考评与奖金的联系 考评作用何在 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感 造成低效率的公司氛围 不利于销售业绩的提升 无完善的考评指标 无完善的考评体系 低可操作性 低知晓度 操作简单 自上而下 考评结果无体现 大多销售人员无压力 相当部分销售人员有消极态度 产品材料部门有一定积极影响 低效率的公司氛围 考评应起到的作用 XX现状 XX的激励主要体现在年终红包 不足以给销售人员充分的动力 能力主要工作职责业绩 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 给销售人员以更高的成就感和责任感 满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法 XX主要的方法 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系 不能激发销售人员的工作热情 人力资源的综合激励理论模型 XX只有年终红包形式的激励 年终红包主要与年功相关 无法令销售人员感到公平和满意 年终红包未与销售人员的业绩联系 不能激发销售人员的工作热情和努力 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 公司现行薪酬福利体系构成 现行薪酬制度综合评价 相当一部分销人员在将自己的所得和付出比较之后认为不公平这种感觉主要来自于比较各BU间工资过大的差别 浮动 工资不浮动工资水平对年资的考虑多过对业绩的考虑地区间不理的差别 事实上的 大锅饭 没有激励作用 产品一和产品二的认可度比产品三和乳胶材料高 年终红包分配缺乏科学系统的评价指标对个人的激励作用有限 公司奖金总额 事业部奖金总额 所有销售人员年终红包的确定 没有完善的绩效考评 基本凭主观判断 各事业部总经理对下属的评判 从公司战略着眼的各事业部表现 公司整体绩效表现 上年同期的奖金总额 年初核定在工资总额中 包括在年初对各事业部核定的工资总额中 几乎没有对个人考评 遵照了合资企业的通行作法 收入没有和绩效表现挂钩 干好干坏一个样 基本工资 浮动工资 年底双薪 年终红包 薪酬构成 薪酬状况相对稳定 反映不出不同业绩差别 不能激发出竞争的动力 尽自己的本份把工作干好吧 成为各级销售人员的主要心态 考虑因素 实际执行 效果评价 满足基本生活需要 体现个人素质 经验和年资 外资 合资企业通行作法 与个人的绩效表现 公司的发展状况挂钩 考虑公司全年表现基础上 综合考虑事业部和个人业绩的表现 满足基本生活需要 体现个人素质 经验和年资 名义上的 浮动 事实上是固定工资 产品一 产品二 产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考评 产品一 自1999年起有考评表 根据销售量指标考评 集装产品二 无考评指标 产品三 无具体考评方法 各区域有总的销售指标 产品材料 自1999年起有 各办事处奖金发放评分方案 对区域经理考评 销售人员的考评由区域经理定 销售人员奖罚与考评相关性不高 多数销售人员对考评的知晓度不高 销售人员奖罚与考评相关性不高 说明 薪酬体系中绩效目标的不明确使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力 能力业绩努力程度 绩效评估 加薪 奖励 升职 员工没有明确的努力目标 本节关注内容 平均的激励等于没有激励 奖励体系未达到促进工作绩效的功能 缺少针对性 应从公司战略的角度出发 针对各事业部所面对的不同市场竞争特点 在薪酬制度方面采取不同的激励方式 只做一次性发放 年终红包的激励效果随时间的变迁而淡化 此时需要持续激励手段来强化 这种持续的激励在公司还未形成制度 平均对待 津贴标准的不同 使销售人员感到不公平 产品一 集装产品二 产品三 出差补助 飞机 飞机 手机费用 报销宽松 出差交通工具 住宿费 45 45 45 出差长途话费 报销180元 实报实销 产品材料和四 控制相对严格 饭店长途费实报实销 长期出差补助应人而异地40 15不等 因人而异 300 180不等 飞机 铁路 视任务紧急程度 飞机 报销宽松 报销宽松 事业部之间的不公平同一事业部内的政策 对人不对事 使津贴失去原本意义 使销售人员感到不公平 降低他们对公司的认同感用 暗补 的办法来提高个人收入 会影响风气 就公司而言 其代价远比 明补 高 公司现行福利概况 社会保障是指依据国家劳动法规定 应该给员工提供的失业 养老保险及医疗保险等内部福利是为了体现公司对员工的关怀 而提供的小额货币或实物福利 如蛇口厂的水果费等 公司福利政策不健全 有些办事处尚未满足劳动法的基本要求 问题一未能满足劳动法的基本要求 问题二福利政策不公平 一些办事处 尚未与员工签订劳动合同和办理社会保障 员工反应强烈 对住房贷款 由于公司没有明文规定 员工认为 公司的政策是对人不对事 会哭的孩子有奶吃 现行薪酬福利体系存在问题总结 没有统一的分配制度指导思想 没有形成公平合理的薪酬体系没有明确的薪酬标准 工资确定随意性大 没有明确的奖励制度 业绩好坏一个样 表现优劣一个样历史原因造成的各事业部间工资水平的不合理差异地区差异造成的工资水平差异人为因素造成福利政策不统一及因人而异的公司内部福利 报告目录 人员招聘和筛选 培训和能力开发 绩效考评和激励 薪资福利 建议 综述 项目背景 人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评 体系构成 评价 弊端 原则 HR建议 激励 XX人力资源中存在的问题总结 资料来源 新华信访谈和分析 P1 缺乏完善的人力资源制度体系 P2 公司销售系统缺乏人力规划和招聘 P3 培训体系不健全 培训层次简单 P4 销售人员无职业发展计划 P5 销售人员的考评不健全 P6 销售人员的激励不完善 P7 销售人员的薪酬结构不合理 运用PQM模型分析 XX目前亟待解决的问题是 完善人力资源管理体系 建立绩效评估体系和合理的薪酬结构 最好 现状最差 最不重要 最重要 P1 P3 P4 P2 P7 P5 P6 XX人力资源体系建立的原则 以人为本 强化制度建设和执行 原则一 保持XX的好传统 以人为本 营造积极和谐的公司氛围 原则二 完善人力资源管理的各个环节的制度 从人治转向法治 原则三 从工作分析入手逐项落实和执行 在每个环节中要有成本核算意识 对销售人员的绩效考评和薪酬体系必须体现各部门的特点 经营战略 市场地位和企业的发展阶段 报偿策略 报偿组合 以投资促发展 产品三 合并或迅速发展 刺激创业 高额报酬与高中等个人绩效奖相结合 中等福利 保持利润保护市场 产品一 产品材料 正常发展至成熟阶段 奖励管理技巧 平均工资与中等个人 班组或企业绩效奖相结合 标准福利 收获利润向别处投资 产品二 无发展或衰退 着重于成本控制 低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 标准福利 绩效考评和激励应着重对销售人员的主动引导 协调销售人员的个人能力发展与公司需要 个人发展设想 销售人员所感知的XX发展 B B B B A A A A C C C C XX销售人员的几种心态 通过科学的绩效考评 配合绩效发展手册给销售人员以明确的努力方向 引导销售人员按手册的指导不断提高自己的能力 XX应建立一套完善的绩效考评体系 综合考评销售人员的能力 业绩和主要工作职责等方面 作为销售人员年终红包 晋级等的依据 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 销售量回款销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 仅对销售经理 考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点 产品一 集装产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为主 hemple全球网络的支持大 固定客户和大客户 hemple全球网络的支持大 项目多但分散 阶段性客户多 需要信息共享 做工程为主 阶段性客户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制和个人努力 产品一的绩效考评 以销售人员的主要工作职责为重点 销售业绩中注重回款额和销售费用 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 销售量回款额销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 仅对销售经理 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 集装产品二的绩效考评 以销售人员的主要工作职责为重点 销售业绩中注重回款额和销售费用 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 销售量回款额销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 仅对销售经理 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 产品三的绩效考评 以销售人员的业绩为重点 业绩中注重销售量和回款额 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 销售量回款额销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 仅对销售经理 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 产品材料和四的绩效考评 以销售人员的业绩为重点 业绩中注重销售量 回款额和销售费用 C销售人员的能力 A销售人员的业绩 销售量回款额销售单价销售费用 B销售人员的主要工作职责 仅对销售经理 人际交往能力影响力员工发展 沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务 安全质量领导 绩效管理 财务管理和盈利性团队协作培训和发展 实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术能力 绩效考评的方式 月度自我评估和年终绩效评估相结合 考评指标 考评方法 月考评 B销售人员的主要工作职责C销售人员的能力提高 销售人员每月对照手册和评估表给自己评分每季度上级给销售人员评分 反馈给销售人员 年终考评 A销售人员的业绩B销售人员的主要工作职责C销售人员的能力 销售人员对照手册自评上级给销售人员评估并反馈给销售人员 制订来年发展计划 目的 引导销售人员对照评估标准和发展计划自我提高 销售人员一年来工作绩效的总评 总结工作并制订来年计划 XX可以在绩效考评的基础上采用多种激励方式 从各方面提高销售人员的积极性 能力业绩工作职责 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 给销售人员以更高的成就感和责任感 满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的简单方法 薪酬福利体系思路建议 对现行的薪酬福利体系进行重新架构将工资分成基本工资 浮动工资 设立地区系数 允许恰当的地区差别存在强化年终红包的激励作用 综合考虑公司 事业部 个人绩效表现 建立特别贡献奖 奖励对公司有特别贡献的销售人员严格执行劳动法的规定 完善社会保障 避免法律纠纷简化和规范公司内部福利 制定住房贷款具体条例或明确公司不提供住房贷款 并制定还款计划 现行薪酬福利体系应考虑的修改方面 增加特殊贡献奖 简化 规范 规范 细化 建立一系列指标 体现激励 保持 改为月奖金 薪酬体系设计原则 目的和思路 原则 公平性 合理性 满足公司的发展战略目的 1 试图解决各BU间收入差异的不合理2 试图解决地区差异的不合理3 试图解决销售人员绩效与奖金的脱节4 建立合理的工资体系给销售人员以合理的引导和正确的期望思路 1 设置合理的级别和职别调整目前的不合理差异2 设地区系数调整地区差异3 年终奖与员工的绩效考评体系挂钩 重新构架的薪酬福利体系 薪酬福利体系 基本工资 年底双薪 月奖 特殊贡献奖 年终红包 薪酬 福利 工资 奖金 内部福利 社会保障 基本工资和月奖金结构建议 将现有的工资加货币化的小额福利统一进行重新架构 分成基本工资和月奖金将来的结构化工资为 规范收入 基本工资 月奖 基本工资 1 其中 为月奖系数或浮动系数 0 1基本工资 职务 基准 年功 地区差系数职务分为 销售代表 区域经理 经理等职别基准分为 不同的级别 如初级 中级 高级 每一级中再分为1 2 3等从公式中看出销售人员的基本工资由基准工资 年功工资和职务工资构成 一旦这个结构建立起来 其中每一部分的增长 都会导致月奖的增长 这是恰当的 因为在这个构成中 由于职务和基准工资的不同 其所负担的责任大小不同 虽然月奖的比重是一样的 但绝对值是不同的月奖由各事业部总经理评定 在没有违反公司规定的前提下 建议不扣 基本工资和月奖金实施建议 考虑到实操性 第一步分析现有销售人员实际的工资收入第二步确定年功 职差和级差以及地区差异系数并与实际收入相比较制定过度性收入体系 以保持工资总额的不变工资收入 规范工资 保留工资 基本工资 月奖 保留工资其中 保留工资控制在一定范围 控制方法可由职别和级别的划分调整第三步 随着公司的发展和定员定编的落实到位 过度性的工资收入结构逐步向规范工资结构靠拢 最终取消保留工资 考虑年终红包分配的四个主要方面 确定公司奖金总额 事业部奖金总额 核定各事业部的年终红包总额 各事业部完成目标指标的情况 根据公司整体业绩表现 一年一度的销售人员绩效评估 事业部奖金总额 事业部奖金总额 事业部奖金总额 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 个人红包 核定个人红包 各事业部所面对的实际宏观经济环境调整 目标指标的确定 根据公司的发展战略 各事业部所在的行业状况 确定其总体考核指标 年终红包分配公式的思考 年终红包要反映公司的经营成果 与绩效挂钩 其总额G的来源是从公司的年终盈利中提取一定的百分比年初根据公司战略和行