8、员工职业生涯开发的概念及方法介绍（改）.doc

员工职业生涯开发的概念及方法介绍员工职业生涯开发的概念：职业生涯开发也叫职业生涯发展（career development）是指雇员经历一系列阶段而进步的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。职业生涯开发方法介绍：员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。1、正规教育（1）包括专门为员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划；由咨询本公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。（2）针对不同人员采取不同的教育计划：新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力以及赢得客户满意能力等。2、绩效评价：用于搜集员工的行为、方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。（1）绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。（2）由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。3、工作实践：员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。（1）运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他部门中去工作等。扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。降职：采取以下几种情况：a.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）b.由于绩效不佳而予以降级。为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：a.为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；b.为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；c.为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；d.帮助员工适应新的工作环境；e.提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；f.为员工制定适应性计划；g.提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。4、开发性人际关系的建立：为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：（1）导师指导，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。（2）职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司可实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。优秀公司员工职业生涯开发实践经验介绍一. 基本原则1 创新发展原则-人才机制设计2 规范科学程序化原则-人才制度建设3 公开、平等、竞争、择优的原则-选拔任用储备人才4 德才兼备、任人唯贤的原则-选拔任用储备人才5 专人指导与全程跟踪的原则-人才职业生涯计划6 按需施教与讲究实效的原则-人才培训7 奖惩严明与能上能下的原则人才考核使用二. 近期目标：理顺、完善职业生涯发展规划；明确人才选拔、任用、储备、培训、轮岗、考核等管理体制；建立健全人才管理制度与流程；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。三. 中、远期目标：逐步建立现代金融企业的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持四. 公开选拔1 制定方案；2 推荐报名；3 资格审查；4 笔试；5 择优面试；6 组织考察；7 择优任用。五. 公开人才招聘1 进行应聘岗位分析设计测评要素及权重；2 统一设计面试题；3 根据面试分数和评价报告，确定竞选结果。六. 建立指导人计划指导与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营管理技能等诸方面提高。七. 实行人才岗位轮换1 横向轮岗与纵向轮岗2 轮岗的对象A 公司总部经理以上员工和分公司总经理室成员以上人员；B 在同一岗位任职5年以上，特别是在人事、财务、两核、投资等重要岗位连续工作3年以上，原则上实行轮岗的经理级以上员工。3 轮岗的期限A 属于轮岗的总部部门负责人，轮岗期限为2年；B 经理级人员轮岗期限为6至12个月，C 分公司总经理成员轮岗期限为3个月。4 轮岗的经理级以上的员工，要服从组织决定，在指定期限内报到就职，对不服从组织决定者，给予严肃批评教育。经教育批评仍不服从的予以就地免职5 每年公司对储备人才职业发展计划达成情况进行考核和评估，并对指导人的工作进行评估。八. 外派人员待遇1 外派人员确定的条件A 公司正式员工由公司统一安排派驻（含聘任、借用、交流工作人员）到非本人户口所在地或非长驻地公司所属机构工作在三个月以上的人员B 凡在异地机构工作未超过三个月的或内部调动且劳动人事关系随转到非户口所在地或非长驻地机构的、返回户口所在地或长驻地机构工作的不适用本规定。C 公司人力资源部负责外派工作人员的管理。外派工作人员经人力资源部协调安排，报公司主管领导或总经理办公会批准后执行。D 外派工作人员在异地机构工作期间保留其原职务待遇，公司另予聘任的或另有规定的，按聘任决定或有关规定执行。2 外派人员的有关待遇A 外派工作人员的工资和福利，按原工作机构标准核定并由原工作机构发放。B 外派工作人员的奖金由原工作机构按同级别人员的平均奖计算并考核发放。C 外派工作人员在异地机构工作期间享受生活补贴。生活补贴标准按公司出差管理规定中相应级别人员每日的伙食费补助标准，加权工作机构的工资系数，由工作机构按月发放。D 生活补贴自外派员工抵达工作机构报到之日起，至外派工作结束离开工作机构之日止（含法定休息日和节假日）。E 外派工作人员在异地机构工作期间享受房租补贴。房租补贴标准按工作机构同级别人员住房工资标准的30%核定（最高不超过部门正职住房工资标准的30），由工作机构按月发放。F 外派工作人员在异地机构工作期间每季度可享有5天休假，休假路费由工作机构按财务有关规定予以报销。未能享受休假，其直系亲属1人可前往外派人员工作机构所在地探望，往返路费由工作机构承担。被评估人流程图：制定发展计划指导人个人发展建议评 估个人生涯发展规划实 施阳光工程办公室跟踪改进公司员工职业生涯开发现状调研一、需要调研的信息：公司员工职业生涯开发制度的建立与完善、以及公司员工职业生涯开发的实践现状二、问卷：职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷概念提示：职业锚：就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。1你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣(如果有的话)?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的?2你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?为什么会对这些领域感兴趣?你对这些领域的感受是怎样的? 3你毕业之后所从事的第一种工作是什么?(如果相关的话，服役也算在其中。)你期望从这种工作中得到些什么?4当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?如果有，那么是在什么时候?为什么会变化?5你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?你指望下一个工作能给你带来什么?6你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?你怎么会做出变动决定?你所追求的是什么?(请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。)7当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快? 8当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快? 9你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?为什么? 10现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚(管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型)的描述。根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从15之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。 管理型_ 技术或功能型_安全型_ 创造型_自主与独立型_ 管理人员能力评价表能力分类能力要求个人能力程度得分分析能力有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。1、较差2、一般3、良好综合能力有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。1、较差2、一般3、良好预测能力有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。1、较差2、一般3、良好决策能力有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。1、较差2、一般3、良好规划能力有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。1、较差2、一般3、良好领导能力有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。1、较差2、一般3、良好组织能力有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。1、较差2、一般3、良好落实能力具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。1、较差2、一般3、良好先行活动能力有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。1、较差2、一般3、良好授权能力有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。1、较差2、一般3、良好参与能力有能力参与到相关工作中去。1、较差2、一般3、良好沟通能力有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理， 做好协调统一工作。1、较差2、一般3、良好适应能力在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。1、较差2、一般3、良好谈判能力身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。1、较差2、一般3、良好坚持能力尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。1、较差2、一般3、良好责任能力全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。1、较差2、一般3、良好创新能力有能力结合实际想象出新的解决问题的办法。1、较差2、一般3、良好检验能力有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期需达到的目标的要求相符，并具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。1、较差2、一般3、良好伦理能力有自觉的按照正确的伦理观念，处理企业内外部各方面利益关系的能力。1、较差2、一般3、良好情绪控制能力了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。1、较差2、一般3、良好激励能力有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。1、较差2、一般3、良好学习能力有根据工作要求主动向书本、向他人、向自己学习的能力。1、较差2、一般3、良好个人总分评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。职业满意度测试测试说明：要选择一种适合自己的职业，有许多因素的限制。这里我们所能做到的是，确认你对你目前的职业是否满意。以下每题的三个答案都有确定的分值，请你回答完以后合计总分值，然后对照结果。测试题目：1你工作时看表吗?A不断的看（1分） B不忙的时候看（3分）C不看（5分）2到了星期一早晨：A你愿意回到单位去（5分） B你渴望摔伤腿而住进医院（1分）C开始觉得勉强，过一会就想回到单位去上班（3分）3一天快结束时，你感觉如何?A疲惫不堪，全身不舒服（3分） B为能维持生活而感到高兴（1分）C有时感到累，但通常很满足（5分）4对自己的工作忧虑吗?A偶尔（5分） B从来没有（3分）C经常（1分）5你认为你的工作：A对你来说是大材小用（1分） B使你很难胜任（3分）C从没想过要做这份工作（5分）6你对自己的工作：A不讨厌 (5分) B感兴趣，但有困难 (3分)C厌烦 (1分)7你用多少时间打电话或做些与工作无关的事?A很少一点时间（5分） B在个人生活遇到麻烦时用一些（3分）C很多时间（1分）8你想换个职业吗?A不太想（5分） B不想，但想在本职业中找个好位置（3分）C想（1分）9你觉得：A你总是很有能力（5分） B你有时很有才能（3分）C你总是没有能力（1分）10你认为你自己：A喜欢并尊重同事（5分） B不喜欢同事（3分）C和你的同事比差不多（1分）11哪种情况同你最相符?A不想再钻研有关工作的知识 (1分) B开始工作时很喜欢学习 (3分)C愿再学点有关工作的知识 (5分)12你具有哪些个性特点?你认为工作需要什么?(两问每重叠一项计5分，不重叠计2分) A专心 B幽默 C体力好E思维敏捷 F好创新 G镇定 I记忆力好 J有魅力13你最赞成以下哪种说法?A工作即赚钱谋生 (1分) C工作即生活 (5分)B主要为赚钱，如有条件希望能做令人满意的工作（3分）14工作加班吗?A如果付加班费，就加班 (3分) B从不加班 (1分)C经常加班，没有加班费也如此 (5分)15除假日或病假，你是否缺勤?A一点也没有 (5分) B仅仅几天 (3分)C经常缺 (1分)16你对自己的工作：A劲头十足 (5分) B没有劲头 (1分)C一般化 (3分)17你认为你的同事们：A喜欢你 (5分) B不喜欢你 (1分)C一般化 (3分)18关于工作上的事，你：A只与同事谈论 (3分) B同家里人和朋友谈 (5分)C尽量少谈或不谈 (1分)19你经常患小病或说不清的病吗?A难得患一次 (5分) B不经常患 (3分)C经常患 (1分)20目前的工作你是怎样选择的?A父母或老师帮忙决定的 (3分) B你惟一能找到的 (1分)C当时觉得很合适 (5分)21当家庭与工作矛盾时，哪方取胜? A家庭一方 (1分) B工作一方 (5分) C根据具体情况而定 (3分)22如果少付三分之一工资，你还愿做这份工作吗? A愿意 (5分) C不愿意 (1分) B内心愿意，但负担不了家庭，只好作罢 (3分)23如果你被迫离开工作，你最想念什么? A钱 (1分) B工作本身 (5分) C工作单位 (3分)24你会为了消遣一天而请一天事假吗? A会 (1分) B不会 (5分) C如果工作不忙，可能会 (3分)25你觉得自己在工作中不受赏识吗? A偶尔觉得 (3分) B经常觉得 (1分) C很少觉得 (5分)26你最不喜欢你职业的哪方面?A时间太死板 (3分) B乏味 (1分)C不能按自己的想法做 (5分)27你爱人认为你把个人生活与工作分开吗? A，严格分开 (1分) B时常分开，但也有不分开之处 (3分) C完全没分开 (5分)28你建议自己的孩子将来做你的职业吗? A是的，如果他有能力并且合适 (5分) B警告他不要做 (1分) C随孩子的便 (3分)29如果你有了一大笔钱，你会怎样? A辞职，再也不干工作了(1分) B找一个你一直想找的职业 (3分) C继续做现在的工作 (5分) 测试结果倾向：3040分：极不满意自己的职业。毫无疑问，没有必要再干下去。如果你还年轻，应立即鼓足勇气去寻找令你满意的工作。4156分：不满意自己的职业。有可能你选错了职业，也有可能自己估计太高，因而产生失落感，工作的热情总是调动不起来。5799分：比较满意自己的职业。觉得工作环境挺好，同事也不错，有被提拔的机会，但你不一定喜欢艰苦的领导职务。100124分：非常满意自己的职业。工作对你十分重要，对工作有高度的责任感。你是工作中的成功者和愉快者。125分以上：你的职业已使你产生了变态心理。工作成了一切生活的需要，除此之外，你认为世界上任何事物都不复存在了。要警惕! 三、访谈提纲：访谈时间： 访谈地点： 访谈者姓名：被访者信息：姓名： 年龄： 性别： 工作单位：学历： 职务： 工作年限： 任教XX学科的年限：爱好： 休闲类型：（学习、运动、家庭、其他）工作经历：参加培训经历有哪些：自己的大概职业生涯规划：企业对自己职业生涯开发的主要活动：获取专业知识和技能的途径有哪些：访谈的问题：1. 请您先谈谈您工作中的苦与乐，以及工作中难忘的故事。2. 您当初选择这个职业的原因是什么呢？您认为您这个职业应该具备什么样的素质？3. 您的父母亲对您的态度如何？4. 您是如何走上该岗位的呢？（您喜欢该工作吗？）5. 您觉得你的工作和其他岗位工作有什么区别吗？6. 做您的岗位工作需要具备什么样的教育水平、工作经历和技能？它要求您必须拥有什么样的文凭或职业资格证？7. 您的责任是什么？您的工作环境和工作条件如何？8. 该工作对身体的要求是怎样的呢？对情绪和智力的要求又是怎样的呢？9. 您认为提升专业知识素养，对于工作绩效、工作薪酬有影响吗？（多大？）10. 您和共事的同事平时的关系怎么样？有出现过矛盾吗？（您是怎么解决的？）11. 工作中如何才能够获得领导的好评？12. 对于提高自身的工作绩效，您觉得哪些因素最有效？13. 您在工作或工作管理模式改革中有哪些思路和成果呢？您对于未来的工作有什么样的期望？14. 每个人在成长过程中的目标总是不断变化的，根据您自身的经历，您是怎样看待这些变化的？15. 就您自身而言，您觉得具备什么样的素质才能达到一名“优秀员工”的标准呢？16. 在专业技能发展方面你最大的困惑和需要是什么？您觉得您和专家型员工有差距吗？（有哪些差距？）17. 企业对您们的专业成长提供了哪些支持呢？18. 企业采取了哪些措施以保证教学质量？您觉得这些措施的效果怎么样？19. 企业的管理对您的工作态度和情绪有影响吗？（有多大影响？）20. 您产生过职业倦怠感吗？（是什么感觉？是什么原因？）21. 在您从事工作的过程中，对您影响最大的人（同行、专家、朋友、家人）是哪些人？哪些事呢？22. 您觉得职初期和现在的你有哪些区别？工作这么多年后，您认为您热爱这份工作吗？23. 如果用几个字给您的经历做个概括的话，您会用哪几个字？谢谢您！四、调研时间安排表：1-2周确定需要调研的信息；2-3周拟定好调查问卷和访谈提纲；五、调研信息分析方法介绍：1、 问卷调查法概念：就是采用调查问卷来获取工作分析所需要的信息，实现工作分析的目的方法。它由专业人员事先设计出一套岗位分析的问卷，然后由承担工作的员工来填写问卷（也可以工作分析人员填写），最后对所有收集的问卷进行归纳分析，并最终得出工作分析结果的一种方法。问卷调查法优点（1）费用低、速度快，节省时间，可以在工作之余填写（2）调查范围广，可用于多种目的、用途的工作分析（3）调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况（4）结果可以量化问卷调查法缺点（1）问卷设计难度高，成本高（2）问卷一旦没有得到被调查者配合，就容易出现信息失真（3）工作分析问卷很多比较繁琐和复杂，填写比较麻烦通用问卷，适合于各种职务调查针对某一专业岗位的问卷针对管理、技术岗位的问卷针对蓝领等操作岗位的问卷结构化问卷开放式问卷有较高信度、效度的标准问卷非标准问卷适用范围信效度水平适用对象结构化程度确定工作分析的岗位及目的选择或者设计问卷实施预测并修改问卷实施调查统计整理问卷得出结论设计调查问卷应注意（1）题干要明确所需获得的信息，不要引起歧义和误解（2）每道题目所获取的信息应该相对单一（3）题干应简明扼要，不宜太繁琐实施问卷调查应注意（1）按一定的逻辑顺序排列题目（2）问卷调查者应该受过工作分析的专业训练（3）被调查者数量较少的情况下，不必使用标准化问卷（4）对调查项目应进行必要的说明和解释 2、 访谈法概念：工作分析人员就某一职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，通过对此收集来的信息进行分析、归纳、总结，从而得出工作分析所需要的数据、信息的一种方法。类型：（1）个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构； 一般访谈、深度访谈；（2）群体访谈（Group Interview）： 一般座谈、团体焦点访谈优点：（1）可以对工作者的工作态度和工作动机等较深层次的内容进行了解，成为确定任职资格的辅助材料；（2）易于操作，能够广泛运用（3）信息量大，信息面广，可以深入追问，便于发现潜在问题（4）可以及时进行信息的确认与反馈，以保证信息的真实有效性；（5）可以向任职者更好的解释工作分析的必要性和功能，更好的得到支持。缺点:（1）访谈法要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员；（2）访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大；（3）信息容易失真；（4）比较费精力费时间，工作成本较高。实施注意 （1）根据访谈对象确定访谈内容、访谈形式，设计访谈提纲； （2）与访谈对象建立良好的关系，尽量得到访谈对象的有效配合； （3）对访谈目标和对象的有效控制，但避免主观诱导或误导访谈对象； （4）访谈结束时对访谈目标的确认； （5）对访谈结果信息的处理及可能的量化。主要收集的信息 （1）工作目标方面的信息（组织设置工作岗位的目的，如何报偿）； （2）工作的范围与性质方面的信息（工作在组织中的关系，所需的知识、技能等，工作中面临问题的性质，工作中的自主权，工作范围，员工行为的结果度量及评估）； （3）工作内容及价值方面的信息（具体工作任务，任职者在组织中的作用，任职者行为对组织的影响）； （4）工作责任方面的信息（工作在组织决策、执行方面所处的位置）机密帝俊公司员工职业生涯规划与管理制度第一章 总则1.1 目的和依据为了充分、合理、有效地利用帝俊公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一致。依据股份公司的有关规定，制定本管理制度。1.2 相关释义职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。1.3 适用范围本管理办法适用于公司全体员工。1.4 基本原则员工的职业生涯规划应遵循以下原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。1.5 工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。具体执行行动计划。（二）主管人员的责任充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。（三）公司人力资源部门责任制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。及时向员工传达公司的职位空缺信息。第二章 职业生涯规划的组织管理2.1 管理制度公司成立员工职业辅导委员会，公司机关处室和下属二级单位负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，计划和总结公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括员工职业生涯规划表（见附录1）、员工能力开发需求表（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划表，包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。 人力资源部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按塔里木油田分公司培训制度执行。 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。2.2 职业生涯规划管理子系统的建立第一条员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。具体规定详见第三章。第二条职业发展通道子系统公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。具体规定详见第四章。第三条员工开发子系统 公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。第三章 员工个人职业生涯规划3.1 基本规定第四条公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。第五条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价现实审查目标设定行动规划第六条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：1.职业讨论并未暗含承诺或担保。2.他们的发展直接取决于帝俊公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。3.2 具体操作程序第七条 进行自我评价1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：(1)心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。(2)自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见附录3）3.员工与公司的责任：(1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。(2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。第八条进行现实审查1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2.现实审查中信息传递的方式：(1)由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。(2)主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。(3)所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。3.员工与公司的责任：(1)员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。(2)公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。第九条确定职业发展目标1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。2.目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。3.员工与公司的责任：(1)员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。(2)公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。第十条制定行动规划1.目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2.行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。3.员工与公司的责任：(1)员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。(2)公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章 职业发展通道4.1 基本规定第一条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第二条根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。1.管理职系：适用于公司综合管理、专业管理、技术管理、生产管理和销售管理岗位的员工。2.技术职系：适用于公司在测评、开发、绩效、薪酬等领域的技术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。3.操作和服务类职系：适用于公司具体服务岗位和管理岗位、技术岗位的辅助服务人员。第三条公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。第四条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第五条考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第六条 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。4.2 管理职系发展通道第七条管理职系通道划分为综合管理岗位和专业管理岗位，员工有机会在这两类管理岗位中做出选择。综合管理岗位包括行政后勤类、党务类、计划财务类、人事类、企管类、采购类管理岗位。专业管理岗位包括技术类、生产类、工程类、销售类管理岗位。第八条 公司在管理职系通道内设如下职等：层级职等公司级A1A2A3B1部长级B2B3B4B5C1职能经理级C2C3C4C5D1主管级D2D3D4一般人员E1E2第九条公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。所谓管理人员接替计划，是指对公司科级以上（含科级）的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。第十条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。第十一条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。第十二条公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：1.他们自己的绩效。2.他们能力的提升水平。3.职位空缺情况。4.帝俊公司组织规模的扩大和业务的扩张。第十三条管理人员接替计划的制定人力资源部同科级以上（含科级）主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。第十四条内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1.任公司低一级职务一年以上；2.连续两年绩效考核成绩在优秀以上；3.具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第十五条内部晋升的程序当科级以上管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表（见附录5），直接报公司总经理办公会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按塔里木油田分公司招聘管理制度执行。第十六条当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。第十七条职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本单位范围内的竞聘为内部竞聘，在油田公司范围内的竞聘为公开竞聘。第十八条竞聘适用对象竞聘适用于公司管理职系中所有中级（处级）以下管理岗位。其中中层管理岗位一律适用公开竞聘，中层以下管理岗位适用内部竞聘，但根据工作需要也可以适用公开竞聘。第十九条竞聘原则1.以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的原则。2.坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。3.坚持组织配置与市场配置相结合的原则。第二十条竞聘的程序按塔里木油田分公司招聘管理制度中关于内部竞聘和人才测评程序操作。第二十一条为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。4.3 技术职系发展通道第二十二条公司的技术职系发展通道可细分为研究开发类、技术服务类和技术监督类，技术职系的员工有机会在其中做出选择。第二十三条通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道。第二十四条公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。层级职等专家级TA1 公司首席工程师TA2 公司总工程师TA3 公司副总工程师资深级TB1 三级资深工程师TB2 二级资深工程师TB3 一级资深工程师主管级TC1 三级主管工程师TC2 二级主管工程师TC3 一级主管工程师助理级TD1 二级助理工程师TD2 一级助理工程师技术员级TE1 技术员TE2 技术员第二十五条公司实行专业技术职务聘任制度。第二十六条 专业技术职务聘任的基本原则：1.以“五定”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的聘任原则。2.突出业绩，动态管理的原则。3.先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则。4.按逐级负责制，一级考核一级，一级聘任一级的原则。5.“职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”的原则。第二十七条聘任对象和范围分公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员。第二十八条专业技术职务任职资格的取得根据先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则，申请参加某