危机管理培训教程(ppt 92页).ppt

1 危机管理 2 每个人 无论是谁 都会在生活中至少遭遇过一次危机情境 自然灾害 意外事件 商务变动等 让人难以预料 因此 我们必须学会必要的技能以应对危机 在企业中 经营管理人员要能够更好的处理危机 企业响应和防范危机的能力日益受到管理层的重视 3 表明危机存在的三个关键因素 几乎来不及行动或反应 缺少信息或信息不明确 不可靠 对物或人存在威胁危机所产生的问题有三种主要形式 信息传递 信息确认 信息理解以及据此信息作出反应 4 在管理者看来危机之所以是危机是由于 危机反应时间有限必须马上作出决策信息不可靠或不完备应对危机所需的人力 设备可能超过实际可得 5 有效的危机管理需要做到以下几点 转移或缩减危机的来源 范围和影响 提高危机初始管理的地位 改进对危机冲击的反应管理 完善修复管理 以能迅速有效地减轻危机造成的损害 6 危机管理涉及及主要的五个方面 危机管理者要对危机情境防患于未然 并将其影响最小化 未雨绸缪 在危机发生前就作出响应和恢复计划 对员工进行危机处理的培训 危机情境出现时 危机管理者要及时出击 在尽可能短的时间内遏制危机苗头 当危机威胁紧逼 冲击在即 危机管理者要面面俱到 不能小视任一方面 危机过后 管理者需要对恢复和重建进行管理 7 危机管理的范围 公众认知事件媒体生理影响公众认知精神影响利益攸关者复原 反应 恢复 8 风险评估与管理要成为一名有效的危机管理者 第一步就是要确认危机情境的来源 因此 我们要评估对于我们自己及企业可能会存在什么样的风险 威胁或危险 这就是风险评估 9 风险调查中 需要考虑到的三个基本心理因素是 根据个人对当时当地情境的观察采取行动的人 经常在感觉遇到危机情境时才作出反应的人 在经历了一次危机后凭其对危机的感觉逼真程度而不是危机发生的可能性采取行动的人 10 风险分析 确认风险 威胁 危险以及可能出问题的事情到底是什么 确认如何才能最好地管理这些风险 开始行动 风险分析会受到资源的限制 预算 人员 反应能力 11 风险 威胁来自于四个主要方面 内部来源 来自于企业内部 企业结构及企业所处的场地 附近或临近来源 来自于临近企业周围社区或地理区域内的企业或建筑 外部或区域来源 来自于企业周围社区或地理区域的企业 遥远或视线外来源 来自于社区或区域以外的企业 包括国内来源和国际来源 12 风险确认的四种方法 头脑风暴 统计审查 暗示分析 现场调查 13 风险接受策略 风险厌恶 开发可以避开风险的方法 风险均衡 用接受危机获得的利益补偿危机所造成的损失 费用效果 意为在企业或社区内确定已接受损失的规模 从而确定风险管理费用 得失分析 涉及到对损失和利益的评价以确定可接受风险的规模 14 简单的风险管理流程模型 识别风险 评价风险 管理风险 监控和修订每一阶段 15 风险交流企业管理者可采取十二个步骤来对外进行有效的风险沟通 向风险管理过程或系统所涉及的公众进行详细的风险评价 确定谁是风险利益攸关者以及他们如何看待该风险 公开同外界进行交流 倾听和讲出所涉及的感情 使公众可以获得一种坦率和诚实的相关信息 寻求其他可信企业的支持 以获得独立的评价 确保已表明对媒体的需要 使用简单的语言进行清晰的交流 避免方言土语和太多科学用语 避免出现引起冲突和过分的情况 让公众参与风险管理 开始对社区所面临的风险进行联合评价 在周围社区内开展教育和信息策略 获得反馈 查明信息及人们对该信息的理解是否在传递 16 成功的危机管理案例美国强生公司泰诺药片中毒事件事件1982年9月 美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故 一开始死亡人数只有3人 后来却传说全美各地死亡人数高达250人 其影响迅速扩散到全国各地 调查显示有94 的消费者知道泰诺中毒事件 反应事件发生后 在首席执行官吉姆 博克 JimBurke 的领导下 强生公司迅速采取了一系列有效措施 首先 强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验 经过公司各部门的联合调查 在全部800万片药剂的检验中 发现所有受污染的药片只源于一批药 总计不超过75片 并且全部在芝加哥地区 不会对全美其他地区有丝毫影响 而最终的死亡人数也确定为7人 但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则 即 在遇到危机时 公司应首先考虑公众和消费者利益 不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药 并花50万美元向有关的医生 医院和经销商发出警报 17 结果事故发生前 泰诺在美国成人止痛药市场中占有35 的份额 年销售额高达4 5亿美元 占强生公司总利润的15 事故发生后 泰诺的市场份额曾一度下降 当强生公司得知事态已稳定 并且向药片投毒的疯子已被拘留时 并没有将产品马上投入市场 当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法 要求药品生产企业采用 无污染包装 强生公司看准了这一机会 立即率先响应新规定 结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手 仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感 受到了消费者的欢迎和认可 强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖 原本一场 灭顶之灾 竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉 这归功于强生在危机管理中高超的技巧 18 现实危机管理的风险管理方法 传统的危机管理 刺激危机事件 反应初始管理和影响管理 反馈学习 包括风险确认 计划和准备 风险管理风险诊断 风险反应和风险恢复 危机情境反应和恢复管理 反馈学习 包括风险确认 计划和准备 19 有效评估和管理风险的十二大诀窍 进行风险分析 咨询暴露在已确认风险下的所有各方 别把定量估价当做真实论断 公开风险管理方法 在细查反应及恢复方法前 先寻求减少风险暴露的方法 检查现行的安全 控制 反应及恢复方法 查找现行风险管理实践中的不足 确定新的风险管理策略并对其进行改善 执行选择的风险管理策略 检查所有选择的风险管理策略是否得以实施 同组织的风险利益攸关者进行风险管理的沟通 建立定期检查和审计风险暴露及风险管理实行的管理程序 20 经营影响分析一旦风险征兆被确认考虑并且风险管理程序也已经启动 企业就需要更详尽的确认风险的数量及其本质 尤其是对设备 设施 生产过程或生产人员造成的损失 因其涉及到实现企业的目标或产量 所以被视为是致命的 应予以严格地评估 这个评估过程称为 经营影响分析 21 经营影响分析的益处 减少可能的损失费用 减少风险暴露机会和影响力 减少经营混乱 减少保险费用或负担 减少反应和恢复期间的决策结构 减少反应和恢复时间 减少反应和恢复能力 提高对企业财产和人员的保护 提高企业恢复在公众中良好的管理形象的速度 提高企业满足法定义务要求的可能性 提高企业在多方反应和恢复行为中的合作能力 提高企业在反应和恢复行为中的精力和目标的凝聚力 22 利益攸关者影响分析利益攸关者就是 承担风险的人 或者 投资于某企业的人 或 与企业有相互影响的人 他们包括 顾客 客户或消费者 用户 企业成员 投资者 债权人和债务人 供应商 服务机构 政府组织 临近的相关组织另外还有两个群体在承受企业的潜在危机方面 可使自己与企业相互影响 他们是 媒体代表和施压集团成员 23 大企业中更需要使过程正式化 并与高级管理层和业务最高负责人或部门最高负责人建立明确的和有组织的有形联系 以便于危机计划和方法项目能得到支持并被付诸实施 这需要以下四个要素 企业主管人的直接支持和对行动的要求 成立对全局有重要意义的危机解决委员会 每个部门或单位的努力都各自得到一名高级管理者的支持 吸收适当的知识 意味着要那些怀有使风险和影响评估得以进行的知识的人的参与 24 管理者需要三个相互结合但又相互独立的行动组合 高级管理层共同任命 反应管理和恢复管理 这种结构可以通过五个主要阶段来实现 建立计划标准确定最适宜的计划开展策略确定措施和行动计划通过培训和获取技巧 贯彻执行计划和措施开始培训和演习 25 建立危机管理项目 高级管理层协调委员会危机管理团队 危机作业行动组 组织 分支机构 部门 经营单元 组合 恢复 反应 恢复 反应 恢复 反应 恢复 反应 恢复 反应 26 鼓励员工为实施风险管理计划而努力被任命进行风险管理 持续经营或者开展风险评价的人 可能采取第一步行动就是向企业各级领导和员工努力推荐风险计划 而他们的阻力来自于各个方面 人们的 我能得到什么 这种态度的惯性思维 必须做的日常工作的需求导致的风险管理计划的低优先权 此类计划不会有助于利润的增加或业务的增值 企业内部员工的不适当安排 缺少高级管理层的支持 危机不会出现在这儿 的态度 27 缩减危机极其冲突一些管理者对缩减危机之策常有忽略 原因有三点 危机管理中的出谋划策者通常来自一些专业的反应机构 大多数缩减和防范危机的作业 缺少像危机反应和恢复中那样的刺激和挑战 一旦为人们所注意和审思 大多数危机缩减措施实施起来非常简单明了 28 缩减危机的管理4R模型 核减缩减 Reduction 预备 Rdadiness 反应 Response 恢复 Recovery 与4R模型相关联的应用程序 危机发生的环境 制造产品和进行服务的结构 设备 产生和维护结构 设备 产品 服务的系统 与该系统和结构有关联 可能被卷进危机和受危机影响的人 29 系统系统是建立和规范组织作业和运营的一组流程 要使系统抵抗危机 必须注意以下几点 系统如何导致危机产生 哪些情况下这些系统可能会失败 其他一些特征会对系统造成什么样的冲突 做什么能消除 缩减或抵抗危机起因 无效模式和由前三种因素造成的损害 30 人的因素通过调研与组织有关的人 或核检组织中有哪些人需要接受培训或进行援助 缩减危机管理能有效地降低不测时间极其影响 四个核心要素 工作实践 技能要求 保护和安全措施 目标管理中的团体合作训练 31 减小危机的管理 危机缩减管理要内置于环境 结构 系统和人员中 与其浑然一体 一旦环境 结构 系统 人员这个不断更新和变化的过程存在 危机缩减就应成为其不可分割的一部分 危机管理和缩减要成为组织的核心作业 32 不成功的危机管理案例比利时和法国可口可乐中毒事件事件1999年6月9日 比利时120人 其中有40人是学生 在饮用可口可乐之后发生中毒 呕吐 头昏眼花及头痛 法国也有80人出现同样症状 反应可口可乐公司立即着手调查中毒原因 中毒人数 同时部分收回某些品牌的可口可乐产品 包括可口可乐 芬达和雪碧 一周后中毒原因基本查清 比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳 法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染 这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通 亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应 公司认为这对公众健康没有任何危险 因而并没有启动危机管理方案 只是在公司网站上粘贴了一份相关报道 报道中充斥着没人看得懂的专业词汇 也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切 33 结果消费者认为可口可乐公司没有人情味 很快消费者不再购买可口可乐软饮料 而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品 公司这才意识到问题的严重性 事发之后10天 可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯 伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会 并随后展开了强大的宣传攻势 然而遗憾的是 可口可乐公司只同意收回部分产品 拒绝收回全部产品 最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应 公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天 比利时发生了一系列肉类 蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件 比利时政府因此受到公众批评 正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视 可口可乐事件正好撞在枪口上 迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会 而在法国 政府同样急于表明对食品安全问题的关心 并紧跟比利时政府采取了相应措施 34 可口可乐公司因为这一错误措施 使企业形象和品牌信誉受到打击 其无形资产遭贬值 企业的生存和发展一度受到冲击 1999年底公司宣布利润减少31 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任 公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白 并向可口可乐公司49 的市场份额挑战 可口可乐公司总损失达到1 3亿万美元 几乎是最初预计的两倍 全球共裁员5200人 董事会主席兼首席执行官道格拉斯 伊维斯特被迫辞职 新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制 而将 全球思维 本地执行 的座右铭纳入企业管理理念 35 预警系统预警系统的功能 危机始发时能更快反应 保护人和财产 激活积极反应系统 36 预警系统的问题预警系统的一个重要问题是人们如何对系统的表现作出反应 人们有时不会对预警系统作出反应的原因是 不相信这种非正常的预警信号是由不祥变化引起的 知道某种不当的情况会引起系统发生错误的预警 37 人们对非正常预警的漠视是由于 对错误情况已经习以为常 曾因对错误信息反应受到处罚 等待更多消息来证实 认为要先察看 觉察危情才行动 将自己的行为与周围环境统一 38 现实点击 反应异常的信号 1996年 美国费城PNC银行背景PNC银行是美国第十大公司制银行 总部在匹兹堡 宾夕法尼亚州 在美国十一个州和海外都有分公司 这家银行有一支经验丰富的紧急救护队伍 分总办 设备 安全 人力资源 公关和风险管理几个部门 在费城 PNC的地区总部设在一个45层楼的大楼上 事故1996年6月10日上午 一个安全员打电话说在前台出纳的地方有烟 值班安全部经理此时进退两难 因为报告时 没有火警声 而预警人员又无法联系上 安全部经理立即给防火部门报警 并决定通知银行安全事务组进入临阵状态 39 反应上午8时35分 紧急反应组进入警戒状态 到上午8时45分仍没有确切的火灾预警 一处指挥中心 通讯联络 也在积极备战 消防队被派到出事点 5分钟距离 不一会儿 火灾就能见到了 消防员迅速扑灭火源 损失不算惨重 现场事故管理人员估计要请专业的恢复团队来 在任何救援人员 供给人员和银行职员进入前 人们首先对房屋安全和环境安全作了测试 与工程师和安全健康专家联系 包括可能受损的电器装备 与定点的电器修理者联系 因为PNC反应迅速 并且在综合训练中建立信心 并与当地反应部门取得了相互的信任 PNC很快获得援助 并在两小时内控制了局势 这个急救队伍的全部人员都来到现场 并联系了保险公司和各个设施队进行恢复工作 该队已建立了一个安全的环境 并筹划了一个向外部公布新闻的记者招待会 40 到当天快结束时 命令指挥中心已在16层建立 评估损失时间表和恢复程序也已列好 抢救和恢复工作已经开始 给顾客指定了另外的营业点 并在现场额外增加了安全措施 安全质量检测的结果令人满意 并准备关闭该营业点 开始恢复工作 活期账户和已恢复的保险箱被安置到附近的营业点 并准备开通一条顾客免费咨询热线 电器和计算机设备已抢救出来 准备恢复 水也被彻底清除 保险赔偿已经到位 恢复工作的计划得到实施 有50多名抢救人员在现场转移残迹 第二天结束时 6月11日 所有火灾残迹已被转移 烟水的损害物被彻底清除 损坏的文件也由专业负责人复原 公司业务统一程序组到来 所有队员已完成任务 于是主管部门决定在完整的设备恢复项目中执行复原程序 统计反应和恢复工作持续不到48小时就正式完成 并开始恢复大楼的营运工作 41 组织 结构的迟钝如果个人对预警反应迟钝 则一组人的反应就更慢 有很大可能会 等待领导的命令 看别人在作什么这种行动迟缓和抵制突变的根源可能有以下几种 组织的规模 在组织文化中 对严格和证实规章制度的重视程度 行政人员和管理者的行为在事后评估中的重要性 系统内部沟通不充分 缺乏主要骨干和对资源配置的管理者 42 很失败的案例埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件事件事件发生在1989年3月24日 埃克森公司瓦尔迪兹号 TheExxonValdez 油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油 油污进入阿拉斯加威廉王子海峡 此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件 反应埃克森公司主席劳伦斯 洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加 而面对公众他也没有说明危机的严重性 当油轮船体裂开时 两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施 公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了 事情已过去一个多月了 埃克森似乎还在危机中 43 当时 人们的第一反应是震惊 因为这种灾难性事故在技术如此发达 人们如此关注环保的情况下发生 对所有人来讲都是难以接受的 但是 人们也知道没有哪个行业不存在风险 如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况 就会赢得人们的理解 当时公众急于知道 公司是否尝试并阻止事故蔓延 公司早该预料到可能会发生这种事故 现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施 公司对发生的事故是否很在意 结果人们的期待随即转化为愤怒 进而引发了对其产品的联合抵制 股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚 44 对公众的预警预警信息要言简意赅 直截了当 信息确凿 精确的行话和专业的术语要变成简单 朴实 明确的公众语言 对公众的预警要注意 明述预警原因 明述其含义 告知公众要做什么 45 沟通沟通的概念基本上是指两个或更多的设备或人之间的各种数据交换 在危机管理中 沟通是最重要的工具 危机管理者需要考虑外部因素对沟通的影响 如果只依靠电话来沟通就可能会遇到沟通失灵的局面 如 电话系统瘫痪 别人在使用该线路等 信息流也会应下列因素遭受损失 人们正在使用质量不好的沟通系统进行正式沟通或磋商 人们正在质询媒体 设备正在被更新或进行维修 人们恰好不在 46 谣言如果信息直接影响到传播者或接受者 并且他们的恐惧或疑惑得不到消除 就会产生谣言 危机管理者可以通过以下方法最大限度地减少谣言的影响 保证沟通系统公开 通过正式和非正式渠道播发详细而明确的信息 留意公司内部的传言 47 危机管理的要点 考虑危机环境对沟通的影响 考虑与危机无关的通讯使用者的影响 开发方便使用者的沟通系统 培养信息收集和分析技能 使信息真实可靠 尽可能简化通讯频道 使通讯系统绰绰有余 确认并克服瓶颈现象 运用非正式沟通系统 48 问题解决之道管理者应训练员工的技巧 使员工处事时变进攻或退却的方式为自控的处事风格 强调解决问题的方法 EPSM 包括三要素 调解人以目标为中心行为灌输 49 媒体管理媒体管理是进行危机管理的基本要素 成功的媒体管理可以弱化公众及媒体对危机管理中暴露的失误的消极印象 从而排除压力集团的干扰 抑制消费下滑 防止股价下跌 而糟糕的媒体管理可能会拖垮企业 50 媒体的积极贡献 提供信息 指导公众在不同的危机情境中的行动 增强公众的危机意识 危机发生时警示公众 提醒企业留意他们的利益攸关者的心情和情绪 提供有关做什么 去哪里 联系谁等信息 以控制并解决危机 为危机管理者提供信息 借助于媒体的直升机和先进的录像设备 他们可以理解和分析较大的危机 51 与媒体互动的总体原则 控制媒体的活动范围 拟定好维护被采访人或企业利益的答复 在接受口头采访时 要在10秒到30秒的时间内简短明了地阐明重要的立场 接受采访时要表现的坦率 诚实 要谈论具体 事实 而非想当然的看法 对问题保持冷静 以个人而不要以代言人的身份发言 采访中 应采取乐于助人 实事求是 不予谴责 避免与新闻人员冲突的立场 52 危机情境中有五种同媒体联系的方式 现场访谈 随机的或秘密的采访 当面采访 新闻发布 媒体会议 53 形象管理形象管理是指为一个组织建立 适当的 形象而进行的一系列活动 恰当的形象管理由四个标准因素组成 与危机前的态度和行为保持一致反映组织的真实态度和行为注意处理外部焦点危机过后保持当前态度 54 如何在危机中实行形象管理理想的方法是 努力的管理者首先提出一些积极的形象 然后对特定的情境 受训的员工 咨询和信息进行检验 人们就会指出哪些可能会形成消极的形象 它包含五项基本活动 提供恰当的人选 加强联系以制定具体声明 保持公开和诚实 保持一贯性 让心存不满者参与 55 如何进行形象管理包含五个基本程序 确认问题 解决问题 重新审视结果 强调积极因素和解决办法 通知利益攸关者 56 现实点击 1995年 壳牌石油 绿色和平组织和布伦特 斯帕石油钻台背景石油公司往往被认为是只知赚钱而不管环境污染与安全的带有侵略性的组织 因而也就很容易成为压力集团的攻击对象 20世纪70年代 北海 远离英国与挪威 和墨西哥湾的石油开采业蓬勃发展 这引起了钻探设备与储存平台的需求的规模增加 首批中的一个石油储存平台叫布伦特 斯帕 BrentSpar 事故1995年 壳牌石油 英 的经营者们决定把布伦特牌的浮式油轮装卸储装置投入到大西洋深2000米处 他们的科研人员与专业管理者认为这是一个最有效率 最安全的方法 消息刚一发布 绿色和平组织便发起了一项世界性的 包括欧洲与当地居民的抗议活动 他们通过计算机网络聚集成这个组织 抗议是公开的 并威胁到了壳牌石油的经营与员工利益 比如 在德国 一些壳牌的服务站甚至被汽油弹给烧掉了 57 反应起初 壳牌的高级经营者们坚持他们的立场和决定 因为他们有政府支持 特别是来自英国保守党政府的支持 但这种支持在公开的敌对行动 尤其在德国 以及绿色和平组织发起的大规模的舆论宣传面前 显得非常的微不足道 第一步 绿色和平组织成员登上了石油平台 并占据了相当长一段时期 这个组织声称 他们的科研人员检查了这个设备 并估计上面大约有5000吨废油 壳牌石油对此断然否认 后来 绿色和平组织承认他们的估算是错的 因而在公众心目中失去了可信性 然而 由于绿色和平组织提前公布这种估计 已造成很坏影响 可能的污染源 的形象依然存在 1995年6月 壳牌的经营者们决定收回安装石油钻台的决定 并开始征求公众的意见 壳牌领导者们与所有的利益团体进行了一次 诚实会谈 这个改变使外界支持者 尤其是英政府 陷入被动 也因此失去了很多支持 58 经过深思熟虑 公司决定把石油钻台转到挪威的一个海湾 公司员工不想再成为众矢之的 公司采取多种建议以获取公众支持 广告宣传 与不同的环保压力集团进行直接联系 与政府和地方政治团体的代表进行更为密切的联系以及与利益攸关者进行更好的沟通等 10月 壳牌再次获得了在深海安装石油钻台的机会 但是公司声明要等各方面意见都出来以后再决定 公司征求各种利益团体 其中包括压力集团与一般公众的意见 这些意见根据最有操作性的标准 环保 公众意见以及经济前景进行评估 1996年 壳牌公司得到参与该处理 方案的独立第三方的帮助 其中包括一家欧盟组织 环境理事会 大约收到250条建议 经评估 到1997年 只剩下最后6条 统计布伦特 斯帕石油钻台有450英尺高 14500吨重 安装计划失败使公司损失了大约1000万英镑 而且这还不能免税 1996年 由于计划改变和拆卸 大约有15套设备及相关平台报废 而坏在英国周围海域的设备也超过了210件 59 压力集团与形象管理压力集团会在如何使利益攸关者和大众了解组织方面施加压力 压力集团往往是专业组织 他们或许关注环保 交通安全 反武器交易 反种族歧视 反抽烟 甚至使某种特定的有潜在威胁的工厂从当地迁出 以下六个问题有助于揭示压力集团审查焦点的范围及其本意 谁在进行这项审查 为什么这些人或集团要进行这项审查 他们的态度或目标是什么 他们在何地进行的这项审查 他们在何时进行这项审查 对审查者与被审查者来说 结果是什么 60 压力集团采用非常广泛的系列战术 策略以影响公众去但对他们的斗争目标 这些行动包括 向公众发布有关目标被破坏的信息 在法庭上进行挑衅或起诉 注意收集证据和相关证据 精心设计从抗议到暴力抗议以至恐怖活动的事件 消费者联合抵制 61 管理和危机管理危机管理的四个关键要素 组织结构与组织文化 策略与战术管理 策略危机管理 决策手段 62 组织机构与文化要素文化因素能加大危机管理的难度 一些文化提倡个体决策 而另一些文化则要求集体决策 文化因素中三个关键又相互作用的度量标准 个体 集体 该类文化是更为倾向支持个体的还是集体 不确定性 确定性 该类文化是习惯于循规蹈矩还是不拘一格 权威距离 该文化是强调正式组织之权威 还是更重视非正式组织中的个人权威 63 组织惯性随着组织的扩大 组织变得越来越缺乏信息沟通和及时决策的能力 这就是组织惯性 组织惯性随着以下几个方面增长而增长 组织文化越来越严格和古板 对危机后的行动及绩效评估越来越恐惧 64 危机管理策略策略危机管理是一个包含环境审视 风险评估 备择计划 资源配置以及恰当的员工发展计划的整个过程 危机管理策略包含两项基本作业 在组织的大背景 自然 社会和政治环境的影响下 建立一个可接受的危机管理模式 发展对随时会发生的潜在危机管理模式 65 有效的危机事前准备工作 确认风险和所需 建立能够有效响应风险和所需的政策 设计和建立危机管理反应结构 在既定的环境框架中 有效地配置危机管理的资源 66 响应和修复危机的能力和效能 要求具备必要的资源和技能以处理危机 开发有助于解决危机的计划 确保反应与恢复策略 并快而有效地转变为战术行动 提供训练以便有效地利用资源 并做出适当的反应行动 67 危机迷情危机迷情是弥漫于危机管理中的 导致反应初期的那种失控的 不着头绪的关键因素 它来自于三个方面 危机周围环境的混乱不堪 压力重重下沟通系统发生扭曲 不确定性 会阻止管理者深入认识正在发生什么以及最好应该如何做 68 危机管理的本质是 它需要一个既使用权威又使用民主的决策程序 在此环境中激发反应者做出一个富有弹性但又极具力度的决定 管理能力就是在及时决策和民主参与之间寻求平衡 以及在目标层层分解 责任到人和全体员工齐心合力向统一的核心目标冲刺之间寻求平衡 69 危机事前决策 确认决策面临的问题 确认决策标准或事实 决定评估标准 方式 权重 发展备择方案 分析备择方案 选择一个备择方案 执行备择方案 评估决策从程序以及决策结果的影响 70 决策之始都会遇到一个显而易见的问题 预期情境与实际情况之间总有差距 为此 决策者们可能 做出一个决定或选择 不去做决定 忽视决策的需要 71 决策与发展备择方案系统决策的下一步就是要寻找尽可能的替代方案 以下三个问题有助于形成一个完整系列的替代方案或选择 我们需要考虑这种偶发因素吗 我们现在需要根据这种偶发因素进行决策吗 我们能否有充分理由决定不进行此决策 72 法国的家乐福是成功运用雄鹰政策的典范 1998年春节前夕 天津家乐福收银台人山人海 临近中午 顾客开始吃店里的东西 随后很多人效仿 家乐福并未叫保安 也未关门 而是让顾客体验家乐福的与众不同 重庆家乐福在当地报纸上刊登了 买一瓶百事可乐 5元 赠送一瓶天府可乐 2元 由于失误 广告显示为 买一瓶百事可乐 赠一瓶天府可乐 2元 顾客认为两瓶可乐应收2元 而收银员坚持应收5元 引起顾客强烈不满 此时 家乐福尊重顾客意愿 化解了这场危机 家乐福一方面忙于补货 平衡商场供求秩序 另一方面紧急通知每人限购两瓶 在报纸上修正广告并向消费者致歉 家乐福把让顾客满意作为处理危机公关的宗旨 使一场危机变成了一次公关宣传的机会 73 危机管理的实施有两个广泛受到支持的管理组织模式 事故控制体系 ICS 和标准化紧急管理体系 SEMS 这两种管理组织模式的缺点是 通过强有力的命令和强制的理念来设计和控制运作 主要是为解决自然灾害设计的 无法有效地处理一些策略问题或非自然情况 为紧急情况而设计 而不是长远的策略管理规划 74 事故控制体系 ICS ICS体系原则 系统相对灵活 简单 企业组织构架适应各种可能出现的危机或灾难的要求 并能适应新技术的发展 要迅速扩展 包括标准术语 单位组织 单个组织 统一指挥 集中行动计划 管理跨度以及为可能的反应集成通讯和提供资源等 结构要根据时间规模大小进行调整 如有必要 指挥 法律 财务等都可扩张为一个独立的部门 75 一种典型的ICS的模式 指挥 操作 计划与情报 后勤 财务与行政 76 统一指挥系统的主要特点 建立一整套危机时间管理结构 共享设施 使用一套简单的策略计划流程 建立一套简单的和共同使用的行动计划 共享情报 后勤 财务及行政资源 共享或协调使用一套指挥体系采用统一指挥结构的益处 处理危机事件有着共同的使命 在反应部门之间增加信息沟通 更好地了解各部门的优势和劣势 减少重复作业 77 危机计划要诀 依据危机反应资源的影响来定义危机 而不是危机事件的种类 计划指导下行动 计划不要详细地描述特定的危机事件 在计划中经常被遗忘的是 依形势的变化而更新计划 并将更新的各计划部分整合起来成为清晰的指导方针 一旦多种危机并发时 计划应避轻就重 计划还需要包括轮休制度 需要为员工提供工作岗位的基本指南和任务 设计和贯彻标准的报告流程 通过提升危机反应管理来确保一个清晰的业务流程 通过80 20法则 甄别孰轻孰重和核心目标 当危机情境能够提供恢复机会时 应使用前瞻计划 确保所选的设施和恢复协议在商业恢复计划中是有效的 78 危机审计时的一系列问题预警系统最先出现什么 有危机管理政策吗 为何有 为何没有 有危机管理策略吗 危机反应团队有效吗 恢复团队有效吗 危机管理是进行独立预算吗 反应和恢复的信息管理过程是如何优化的 组织和反应或恢复管理的接口是否有效 是否为反应和恢复工作准备了足够的可用资源 组织的成员是否被告知他们在危机中的权责划分 在危机中承担任务的组织成员是否接受过训练 反应或恢复场所的作业是否有指导 危机反应和危机恢复计划如何被激活 79 训练和演习危机管理训练 培训或演习对于管理来说有三大优点 可以使每个成员熟悉他们在危机中的任务和位置 演习需要反应人员之间相互作用 同时使任务的互助和执行更为务实和实战 通过演习 调动 组合 部署人员 当危机