管理学期末考试范围整理.doc

管理学期末复习名词解释管理：所谓管理，就是通过计划、组织、指挥、控制等一系列的活动，去合理的配置和有效利用组织的各种资源，以求顺利实现组织目标的活动过程。（合理配置和有效利用资源说）所谓管理，就是去营造和维持一种组织环境，以使全体组织成员能在其中积极工作，发挥作用，大家共同去实现组织的既定目标。（调动人的积极性说）决策：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。组织：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。领导：领导指的是一个领导者在与其部署相处中指导和引导他人行为与思想的过程。计划：计划是一种结果，它是计划工作所包含的一些类活动完成之后产生的。它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行着未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。目标管理：目标是指企业在一定时期内要达到的目的。目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。组织变革：组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。简答题霍桑试验的基本理论（一） 职工是“社会人”古典管理理论把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，生产效率工作条件的制约。霍桑实验说明：职工还要受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。（二） 企业中存在着“非正式组织”古典管理理论只注意管理组织机构、职权划分、规章制度等。霍桑实验说明：除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。（三） 新型的领导能力在于提高职工的满足度企业中的主管人员要同时具有技术经济技能和人际关系的技能。要对各级主管人员进行训练，使他们学会了解人们的逻辑行为和非逻辑行为，学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，使正式组织的经济需要与非正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。（四） 存在着霍桑效应对于新环境的好奇与兴趣，可以导致较佳的成绩，至少在最初阶段是如此。如何保持霍桑效应，也是管理学应重视和研究的问题。泰勒科学管理理论的主要内容1、 科学管理的中心问题是研究如何去降低生产成本、提高劳动生产率。2、 为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。3、 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4、 实行有差别的计件工作制。5、 工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6、 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7、 实行职能工长制8、 在管理控制上实行例外原则内部招聘的优缺点内部提升具有以下优点：1、 可以鼓舞和维持组织成员的士气，调动他们的积极性。因为有升迁的希望和机会，组织成员肯卖力气工作。2、 有利于稳定队伍，防止人才外流。组织成员因有成长机会和发展前途，能够安心工作，不会见异思迁。3、 无用人才的风险较小。从内部提升上来的人，由于在组织内有长期工作的经历，对其才能和品质有完全的了解，很少误用或错用。4、 任职者能够较快的开展工作，由内部提升的人员对组织的情况比较熟悉，在新职位上能较快地进入角色。内部提升具有以下缺点：1、 不利于吸收优秀的人才。从内部提升意味着组织成员首先要进入基层职位，然后顺着组织层次逐步提升。但有特殊才能的人员往往希望一进入组织就能获对较高的职位，不愿意从底层职位做起。2、 难以做到才职相称。担任某一职位的人的才能应当和职位的要求相一致。由内部提升，被提升这有可能被提拔到与其才能不相称的级别上，特别是当一个人在某个职位上取得了成就，这一成就可能导致他被提升到一个要求更高才能的职位上，但他又不具备与这种职位相称的更高才能。3、 不利于引进新思想和新方法。由内部提升可能会导致“近亲繁殖”现象，被提拔者只会跟着他的上级亦步亦趋，办事没有主张，事事顺从别人，缺乏创新与改革的精神。4、 选才的范围有限。有内部提升是可供选择的对象不多，不一定能够选拔到所需要的人才。内部提升政策是以所有被录用的组织成员都具有可以提拔为管理人员的潜在可能性这一假设为前提的，这一假设并不符合事实，因为大部分组织成员之所以被录用时因为它们具有某一方面的专门技术，而不是因为它们具有成为管理人员的潜在可能性。降低变革阻力的策略1、 教育与沟通。通过对员工进行教育和加强沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。另外，这一策略所需投入的时间和精力也应当向对其自身的有点作出权衡和比较，特别是当变革触动到许多员工时。2、 参与。一个人对于他参与的决策不容易形成阻力。因此，在变革决策之前，应把持反对意见的人吸引到决策过程中来。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并浪费了很多时间。3、 促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。这一策略与其他策略一样也是有缺陷的，一是消耗时间，另外他的推动花费较大，且没有成功的把握。4、 谈判。即通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而作出让步，他就可能面临其他有权势者的勒索。5、 操纵与合作。国外的企业管理者在推动变革时，有时运用操纵与合作策略。操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高，也便于力争得到反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得其反，甚至会使变革推动着的威信扫地。6、 强制。克服变革阻力还可以使用强制手段，即直接对地址者使用威胁力和控制力。强制的优缺点与操纵和合作相似。7、 立场分析。即通过对推动力与约束力的派对分析，比较其强弱，有针对性的采取措施进行解冻。8、 创新组织文化。组织文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉的维护它并体现在行动中。只有建立新的组织文化，才能是改革行为更为坚定，也才能够是变革具有稳固的发展基础。矩形式结构的优缺点优点：矩阵结构是按项目进行组织的，他加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节客现象。他同样具有工作小组那种机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或给与解散。一个人还可以同时参加几个项目小组。这就大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，这使他们增加了责任感，激发了工作热情。缺点：项目负责人责任大于权力。因为参加项目的每个人都来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，而仅仅是临时参加该项目。所以项目负责人对他们工作的好坏，没有足够的激励手段与惩治手段，这些权力依然在原部门领导人手中。另外，矩阵结构造成双重指挥也是一大缺陷，项目负责人和原部门负责人都对参加该项目的人有指挥权。所以，项目负责人必须与各个部门负责人配合，才能顺利地进行工作。1.99.95.5对人的关心程度1 2 3 4 5 6 7 8 91.1对生产的关心程度9.1987654321简述领导理论当中的管理方格理论管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年设计了一个巧妙的管理方格图。如图所示图中横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度，每一种关心都分成9种由低到高的程度，因此每一方格就表示了一种特定对生产关心程度和对人关心程度的组合。1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。9.1任务型：领导者的注意力集中人物的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。1.9乡村俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，努力使个人和组织目标最有效的结合。从这些发现中，布莱克和莫顿得出结论：9.9风格的管理着工作最佳。遗憾的是，管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9风格都是最有效的方式。马斯洛需要层次理论1、 生理需要。即人为了生存所必需的需要，如对食物、水、住所的需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。2、 安全需要。包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要。对组织成员来说，安全的需要表现为希望得到安全而稳定的职业，解除对年老、生病、职业危害、意外事故等的担心，以及希望摆脱严酷的监督和避免不公正的待遇等等。3、 社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳等方面的需要。人们都有社会交往的欲望，希望得到别人的安慰和支持，希望同伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊与忠诚，希望得到信任和爱情等。另外，人们希望自己归属于某个集团或群体，希望自己成为其中的一员并得到相互关心和照顾，从而使自己不至于感到孤独。4、 尊重需要。包括受人尊重和自尊的需要，这类需要主要包括两个方面：（1）外部尊重需要，即一个人希望自己有权力、地位和威望，希望别人和社会看得起他，能够受到别人的尊重、信赖和高度评价；（2）内部尊重需要，希望自己有实力，能胜任，能独立自主；对知识、能力和成就充满着自豪和自信心。5、 自我实现需要。这是一种追求个人能力极限的需要，它是之一个人希望充分发挥个人的潜力，实现个人的理想和抱负。赫斯伯格双因素理论的主要内容第一类是激励因素，包括成就、承认、工作本身有挑战性、晋升和工作中的成长、责任感等。这些因素的满足能够极大的激发人的工作积极性，是他们感到满意；而这些因素如不能得到满足，只能引起人们满意感的降低，而不会导致不满意的感觉。第二类是保健因素，包括组织的政策和管理、监督、人际关系、薪金、地位、工作条件、职业安定等。如果这类因素处理不当，员工就不会满意，会有消极怠工的情况发生；而即使这些因素处理得很好，也不能激发人的工作热情。费德勒模型理论1、 领导者与被领导者的关系，是指领导者与被领导者在上下级相处中关系的性质和友好程度。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好相处，则相互关系是好的；反之，关系则是差的。2、 任务结构，是指被领导者所从事工作任务的明确程度。如果任务是例行的、明确和容易理解以及有章可循的，则任务结构属于明确的；反之，则属于不明确的任务结构。3、 职位权力，是指赋予领导者与职务相关联的权力。这种权力并非来源于个人的影响或专长，而是来自于职位权力，也就是指为较高的领导者更容易得到他人的追随。论述题对目标管理的理解基本思想：1、 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过不表对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2、 目标管理是一种程序，使组织各级管理人员来制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此作为指导业务和衡量贡献的标准。3、 每一员工的分目标就是企业总目标对他的要求。4、 每一管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据。5、 企业管理人员对夏季进行考核和奖惩也是依据分目标典型步骤1、 制定组织的整体目标和战略2、 对下层单位和部门分配主要目标3、 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标4、 部门的所有成员设定自己的具体目标5、 上级和下级共同商议目标实现的行动方案。6、 组织行动方案7、 定期检查目标完成情况，并向有关部门和个人反馈8、 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现影响因素1、 组织状况2、 目标议定和分解3、 考核评价的公正4、 组织领导层的正确理解和协作优缺点分析优点：1、 形成激励2、 有效管理3、 明确任务4、 自我管理5、 控制有效缺点：1、 偏重操作而忽视原理2、 制定目标缺乏统一3、 制定目标困难4、 过于强调短期目标5、 缺乏灵活性目标管理过程1、 建立目标体系2、 明确责任3、 组织实施4、 考评和反馈对组织文化的理解定义：组织文化就是在组织长期的形成发展过程中形成的并为组织员工所遵循的最高目标、价值目标、基本信念和行为规范。它是组织观念形态文化、制度形态文化、物质形态文化的复合体。层次：1、 精神层。组织精神文化是组织全体职工（或多数）和领导者共同遵守的基本信念、价值标准等，是组织意识形态的总和，是组织文化的核心和灵魂，是形成制度文化，行为文化，物质文化的基础和原因。2、 制度层。组织制度文化是指组织中对职工和组织行为产生规范，约束的部分，它主要规定了组织成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则以及风俗习惯，他对员工产生的规范性主要是来自员工自身以外的，带有强制性的约束