6sigma运营面临的问题(pdf 33页).pdf

精益六西格玛战略精益六西格玛战略 2 2 2 1 1 1 5 5 5 3 3 3 4 4 4 企业运营面临的问题企业运营面临的问题 目录目录目录目录 平台和方法建设的要点 解决企业运营问题的平台和方法 快速产生的结果 执行的框架和构成 平台和方法建设的要点 解决企业运营问题的平台和方法 快速产生的结果 执行的框架和构成 7 7 7 推行中的醒思推行中的醒思 6 6 6 方法的实现方法的实现 Lean Six Sigma 做的更好 做的更快 持续改善持续改善 求生存求生存 持续改善是保持竞争力最好的武器持续改善是保持竞争力最好的武器 突破 优势者突破 优势者 关键是要做得更好 更快关键是要做得更好 更快 流程突破流程突破做得更好做得更好 更快更快 12 212 优势优势 Gap Gap 大多数领导上的失败出现在执行官没有发现模式的变化或游戏规则的变化 失败成功 对 错 实施结果 战略思想 失败成功 对 错 实施结果 战略思想 管理失败管理失败 管理失败管理失败 实质性的价值创造实质性的价值创造 实质性的价值创造实质性的价值创造 注定失败注定失败 注定失败注定失败 领导能力失败领导能力失败 领导能力失败领导能力失败 战略往往不因缺少好想法而失败 最常见的是实施好的想 法时失败 战略往往不因缺少好想法而失败 最常见的是实施好的想 法时失败 实施失败占所有 失败的80 占失败 的20 突破的思想必须结合以实施的智慧 速度突破的思想必须结合以实施的智慧 速度 你能够确定最大问题中的一个你能够确定最大问题中的一个 容易还是困难 分配你最好的员工去解决分配你最好的员工去解决 容易还是困难 把所需的工具把所需的工具 资源及管理支援都提供给他去解决 问题 资源及管理支援都提供给他去解决 问题 容易还是困难 并保证他们不受干扰并保证他们不受干扰 有足够时间致力解决问题有足够时间致力解决问题 容易还是困难 那就是那就是 Lean 6 Sigma 那就是那就是 Lean 6 Sigma 解决企业运营问题的平台和方法解决企业运营问题的平台和方法 Lean Lean 与与 Six SigmaSix Sigma的整合功效的整合功效 Lean 透过消除浪费已达到改善 流程的目的 流动系统 透过消除浪费已达到改善 流程的目的 流动系统 结果是达成流程舒畅与稳定流 动的目标 结果是达成流程舒畅与稳定流 动的目标 Six Sigma透过降低过程便已 提升过程能力 透过降低过程便已 提升过程能力 Lean 和和 Six Sigma有相同的目标 这也是两个方法共存得如此好的原因 有相同的目标 这也是两个方法共存得如此好的原因 Lean Lean 和和 Six Sigma Six Sigma 的互补的互补 Lean 是以畅流式系统为中心的概念 是以畅流式系统为中心的概念 在企业流程中阻碍畅流系统的主要因素是 缺陷在企业流程中阻碍畅流系统的主要因素是 缺陷 Defect Six Sigma被大量应用于降低引起缺陷的变异 被大量应用于降低引起缺陷的变异 Six Sigma是以降低变异以减少缺陷为中心的概念 是以降低变异以减少缺陷为中心的概念 在企业流程中造成变异的主要因素是来源于无附加价值的 浪费和复杂性 在企业流程中造成变异的主要因素是来源于无附加价值的 浪费和复杂性 Lean则被大量应用于减少复杂性的浪费 则被大量应用于减少复杂性的浪费 Lean与与Six Sigma将可以产生整合的综合效果 将可以产生整合的综合效果 平台的组成平台的组成 咨询执行 培训 执行快速改善并且辅 助企业全面执行流程 已达到真实的结果 按照企业自己的实际业务情况训练员 工 使他们成为持续改善的组织 确定快速改善的 机会 以及长期 改善的区域 通过流程实现战略意图的平台通过流程实现战略意图的平台 企业 平台 企业战略 新的平台 做什么 目标 资源 风险 时间 谁去做 技能 组织结构 沟通 如何做 目的 顺序 指标 影响的结果 快速达成的结果 2 3个月内实现目 标 持续维持12 18 个月 更少的投资 减少 50 75 使用资源 通过组织机构驱动战 略发展和企业运营指 标的达成 柔性的实现 可以依 据不同的投资效果进 行运作 高品质的结果 提高 5 20 的边界利润 持续实现 每90天 为一个周期 系统化导入过程 Infrastructure Infrastructure Training Training Performance measure systems Performance measure systems SPC Control systems SPC Control systems CIP project Running systems CIP project Running systems NPI systems NPI systems Project Tracking Project TrackingAuditable AuditableConsistent Guideline Consistent Guideline Sustain systems Sustain systems 平台和方法建设的要点平台和方法建设的要点 评估风险 确保成功 变革周期变革周期 如何才能成功如何才能成功 如果Y 成功导入 X1高层对活动持续的支持和参与 建立远景并将这些远景转换成可衡量的目标 参与培训和策略性项目的选择 将策略目标和活动相结合 X2坚实的基础规划 支撑长久成功发展的体系 规则 程序和指导方针来管理导入 项目跟踪和知识分享 X3将优秀人才发展为全职的人员 组织对全职人员的支持 严格的挑选 发展优秀人才流程 f f X X Y Y 成功的能力 优秀的全职人员X 3 坚实的基础架构X 2 高层支持参与X 1 成功关键 政策 流程 指导 一流 的培训服务 X 3 基础架构 手册 标准 绩效评估和跟踪系统 盟主培训 X 2 高层1对1面谈 高层研讨 开展计划和战略 定期回顾会议 X 1 对策 成功等式成功等式 S x A ES x A E 方案方案方案方案接受程度接受程度 接受程度接受程度 有有有有 效效效效 的的的的 成成成成 功功功功 企业成功的关键企业成功的关键 ScienceScience ArtArt MagicMagic 我们通常不知道我们不 知道些什么 我们通常不知道我们不 知道些什么 如果不能去测量它 就 不能真正了解它 如果不能去测量它 就 不能真正了解它 如果不能了解它 你 就不能够去控制它 如果不能了解它 你 就不能够去控制它 如果不能去控制它 那 你就任由机会的摆布 如果不能去控制它 那 你就任由机会的摆布 执行框架的构成执行框架的构成 1 业务变革 1 业务变革 2 运作变革 2 运作变革 战 战 SWOT 外部 内部 成长性核心竞 争力文化 组织 市场 顾客 竞争对手 KPI Y KPI Y 精益六西格玛展开计划 精益六西格玛展开计划 建立精益六西格玛基础架构 建立精益六西格玛基础架构 程管 y 程管 y 精益 西格玛项目 精益 西格玛项目 流程改善 x 流程改善 x 流程 产品设计 x 流程 产品设计 x DMAIC 定义机会 性 能测量 分析 根本原因 改善性 能 控制状态 DFSS Design for six sigma D M A D V 定义测量分析设计验证 平衡计分卡平衡计分卡 短期 中期 长期 MBB BB GB Projects Benefit S I P O C Supplier Input Process Output Control 确定目标改善 变化 六西格玛委员会 盟主 六西格玛组织 盟主 黑带大师 黑带 绿带 认证 职业 奖金 奖励 项目执行 质量 成本 顾客服务 核心竞争力 知识 人力库 项目管理结构 流程管理系统 宏观方法微观方法 高层领导高层领导 BB 盟主 奖励 盟主盟主 支持 资源 时间 消除障碍 加班 精益精益6 sigma的开展的开展 快速产生的结果快速产生的结果 企业转换模型企业转换模型 产生最高层的管理愿景产生最高层的管理愿景 产生最高层的管理愿景产生最高层的管理愿景 建立核心团队建立核心团队 建立核心团队建立核心团队 业务表现的评估业务表现的评估 业务表现的评估业务表现的评估 产生价值输出的系统产生价值输出的系统 产生价值输出的系统产生价值输出的系统 理解客户的价 值 理解客户的价 值 理解客户的价 值 理解客户的价 值 Customer Value VOC Survey Joint Product Process Development Understand TAKT Demand Mgmt Rate Based Pull System 执行企业提交价值给客户执行企业提交价值给客户 执行企业提交价值给客户执行企业提交价值给客户 文化文化 文化文化 计划计划 计划计划 物流物流 物流物流 流动中心流动中心 流动中心流动中心 设计设计 设计设计 业务系统业务系统 业务系统业务系统 Communication Learning Training Empowerment Natural Work Team 5S Visual Work Place R R EDI ERP Rate Based Planning Level Loading P O U Kanban Pull System SWIP Buffers Mixed Model Scheduling One Piece Flow JIT Flex Plant Layout Flow Design Monument Mgmt TPM OEE SMED Std Work Manufacturing Execution System Quick Market Response IPDS Concurrent Engineering DFM DFX 6 Design Value Engineering Std BOM Market Customer Segmentation STRAP AOP Goal Deployment Info Systems Finance HR Quality Systems 建立供应商库建立供应商库 建立供应商库建立供应商库 Supplier Selection Make Buy LTA Supplier Demand and Capacity Logistic Communication EDI Training Development Quality Systems 交付系统交付系统 交付时间交付时间 订单那订单那 BOM BOM结构模型结构模型 Lo Med Hi Market 市场分割市场分割 标杆和基线标杆和基线标杆和基线标杆和基线 成本成本成本成本 质量质量质量质量 时间时间时间时间 产品计划产品计划执行执行客户的理解客户的理解 需求预测需求预测 基于生产能力的计划基于生产能力的计划 1234 周 Units Day 看板计划 发表未来的需求发表未来的需求 供应商供应商 拉动拉动 天天 1 2 3 上限 计划 下限 上限 计划 下限 基于天的需求计划基于天的需求计划 混合模型的时间表混合模型的时间表 柔性化 客户需求 计划 材料材料 产成品 看板订单 直接运达客户直接运达客户 Material Back flush 建立 时间表 方法的实现方法的实现 实现突破的方法实现突破的方法 The right right support The right right projects The right right people The right right roadmap and tools The right right results 通向卓越企业的路径图通向卓越企业的路径图 准备准备 定义客户需求 定义客户需求 分析目前流程 价值流 分析目前流程 价值流 确定新的节拍 时间 建立看板系统 标准化作业 确定新的节拍 时间 建立看板系统 标准化作业 I实施新的流程 建立拉动系统 I实施新的流程 建立拉动系统 定义 价值 识别 价值流 实施 流动 实施 拉动 定义 价值 识别 价值流 实施 流动 实施 拉动 提升竞争地位提升竞争地位 分析确定将来流 程的价值流 分析确定将来流 程的价值流 设计 系统 设计 系统 与企业实际现 状相结合 成立精益实施 小组 制定实施策略 制定计划到达 工人的变化 提出现场具体 的文化事宜 培训主要人员 设立目标 指 标 与企业实际现 状相结合 成立精益实施 小组 制定实施策略 制定计划到达 工人的变化 提出现场具体 的文化事宜 培训主要人员 设立目标 指 标 建立远景 建立需求 精益学习 承诺 获得高阶管理 者的认可 建立远景 建立需求 精益学习 承诺 获得高阶管理 者的认可 阶段阶段 5Phase 6阶段阶段 1阶段阶段 2阶段阶段 3阶段阶段 4阶段阶段 0 采用精益六西 格玛 采用精益六西 格玛 Phase 7 追求尽善尽美追求尽善尽美 扩展 内部 扩展 内部 外部外部 企业企业 系统 分界系统 分界 财务财务 信息信息 质量质量 安全安全 培训与人力资源培训与人力资源 劳动力劳动力 管理伙伴关系管理伙伴关系 制度化 5S 开展改善 Kaizen活动 清除系统障碍 扩展 TPM 评估目标衡量 指标 根据精益的完善 指标评估进程 团队发展 优化质量 高层领导 精益路径图 高层领导 精益路径图 供应链供应链 外部环境外部环境 承诺承诺 采购采购 工程工程 DM A I C 开始开始 DM A I C DM A I C DM A I C DM A I C 持续改善的步骤持续改善的步骤 定义定义 确定问题 列出客户 从顾客之声中列出关 建需求 确定项目重点和关键 指标 完成 PDF 分析分析分析分析控制控制控制控制改进改进改进改进 测量测量 绘制业务流程图 绘制价值流 计划并收集数据 测量系统分析与控制 收集数据 决定过程能力 分析分析 提出关键因子 关键因子优先次序 验证关键因子 评估每个关键因子对 结果的影响 量化机会 根本原因排序 针对关键因子找出根 本原因 改善改善 关键因子确认 发掘潜在的解决方法 选择对策 优化对策 对策试行 控制控制 过程变化和控制 制定控制计划 计算最后财务影响 过程测量 把项目移交给未来管理者 项目确定 转化机会 测量测量测量测量 定义定义定义定义 项目编号工具 项目定义表 净现值分析 内部回报率分析 折算现金流分析 PIP管理过程 RACI Quad 表 过程图 价值分析 脑力风暴 名次归类法 柏拉图 因果图 鱼骨图 FMEA 查检表 运行图 控制图 量具 R R Cp Cpk 供应链加速器分析 多变动图 盒状图 交互作用图 回归分析 ANOVA C E 矩阵图 FMEA 脑力风暴 拉系统 减少设置时间 TPM 流程图 企业标杆管理 亲和图 DOE 假设检验 力场分析图 树状图 甘特图 查检表 运行图 柱状图 散布图 控制图 柏拉图 交叉回顾 Poka Yoke 推行中的醒思推行中的醒思 有关有关Lean Six Sigma的重大误解的重大误解 1 精益六西格玛不是制造业专属的方法精益六西格玛不是制造业专属的方法 当精益六西格玛在制造业的环境中被认为是持续追求质量与生产力的必然 趋势之际 同样的 此种思维也应用在交易性与服务性产业 制造业者选择性地运 用精益六西格玛技术再一些非制造性的流程上 一旦产品的质量开始获得改善 制 造业者便会自然而然地对他们的请款 存货控管 工程流程感到不满意 在某些后 勤行政依赖外部的制造业厂商 精益六西格玛方法论可以被推展但获得的管理阶层 支持较少 奇异公司的前任总裁 当精益六西格玛在制造业的环境中被认为是持续追求质量与生产力的必然 趋势之际 同样的 此种思维也应用在交易性与服务性产业 制造业者选择性地运 用精益六西格玛技术再一些非制造性的流程上 一旦产品的质量开始获得改善 制 造业者便会自然而然地对他们的请款 存货控管 工程流程感到不满意 在某些后 勤行政依赖外部的制造业厂商 精益六西格玛方法论可以被推展但获得的管理阶层 支持较少 奇异公司的前任总裁 Jack Welch 在任时即希望在任时即希望GE不只是一家精益六西格玛 制造商 而是一家 不只是一家精益六西格玛 制造商 而是一家精益六西格玛公司能够升级运用精益六西格玛在工厂以外的范畴精益六西格玛公司能够升级运用精益六西格玛在工厂以外的范畴 Welch 敦促经理人使用精益六西格玛在组织内的每一个角落 其中当然包括奇异的服 务业如 敦促经理人使用精益六西格玛在组织内的每一个角落 其中当然包括奇异的服 务业如GE Capital NBC and GE Information Systems 大多数制造业发现精益六西格玛的 绝大多数效益来自于改善那些制造过程周边的交易与服务 而服务业表示他们改善 的效益也多出于此种类似的范围 大多数制造业发现精益六西格玛的 绝大多数效益来自于改善那些制造过程周边的交易与服务 而服务业表示他们改善 的效益也多出于此种类似的范围 精益六西格玛不是仅提供工具而已精益六西格玛不是仅提供工具而已 对很多公司而言 精益六西格玛代表的似乎不过是一大堆令人困惑的统计工具 事实 上 除此之外精益六西格玛尚包含诸多工具 像是流程图多已在组织内广泛运用 此种情形造 成一种误解 如果一个人了解并使用这些工具 一般的说法就变成 对很多公司而言 精益六西格玛代表的似乎不过是一大堆令人困惑的统计工具 事实 上 除此之外精益六西格玛尚包含诸多工具 像是流程图多已在组织内广泛运用 此种情形造 成一种误解 如果一个人了解并使用这些工具 一般的说法就变成 他们在导入精益六西格玛这 就好比第一次去听交响乐 各种不同的乐器与不同的音阶相当的难以分辨 唯有透过适当的教 育才会学习如何将一些乐器归类成某一类 学习哪些乐器有哪些特色以及了解哪些乐器的组合 才能精准而巧妙地将交响乐的音韵表达得令聆听者愉悦 他们在导入精益六西格玛这 就好比第一次去听交响乐 各种不同的乐器与不同的音阶相当的难以分辨 唯有透过适当的教 育才会学习如何将一些乐器归类成某一类 学习哪些乐器有哪些特色以及了解哪些乐器的组合 才能精准而巧妙地将交响乐的音韵表达得令聆听者愉悦 更清楚地说 人们不会买交响乐的门票 只因要听 更清楚地说 人们不会买交响乐的门票 只因要听tuba的声音的声音 而是要听莫札特的音乐而是要听莫札特的音乐 当所有世界级的音乐家花费无法估计的时间去练 习乐曲时 他们深知均音乐与他们自己所扮演的角色 成功的指挥家知道如何编曲 也知道每 种乐器的音域以及每一位演奏者的技巧 因 当所有世界级的音乐家花费无法估计的时间去练 习乐曲时 他们深知均音乐与他们自己所扮演的角色 成功的指挥家知道如何编曲 也知道每 种乐器的音域以及每一位演奏者的技巧 因拥有对演奏乐曲的愿景与能力才能将乐器奏出的音 乐升华为交响乐 拥有对演奏乐曲的愿景与能力才能将乐器奏出的音 乐升华为交响乐 精益六西格玛并不困难 清楚的领导与有能力的顾问将会使用工具将资料转为资讯 并持续地与组织密切结合 就好比学习吹奏一种乐器无法制造出交响乐的磅礴气势 学习并使 用精益六西格玛工具箱内的工具并无法让你变成精益六西格玛的能手 精益六西格玛并不困难 清楚的领导与有能力的顾问将会使用工具将资料转为资讯 并持续地与组织密切结合 就好比学习吹奏一种乐器无法制造出交响乐的磅礴气势 学习并使 用精益六西格玛工具箱内的工具并无法让你变成精益六西格玛的能手 有关精益六西格玛的重大误解有关精益六西格玛的重大误解 2 精益 西格玛 是只做一次的事件精益 西格玛 是只做一次的事件 企业流程是持续性的过程 不同于组织重整的目标 在于 企业流程是持续性的过程 不同于组织重整的目标 在于 将企业流程作本质的上的重新设计以达到重大的改 善 将企业流程作本质的上的重新设计以达到重大的改 善 精益六西格玛是精益六西格玛是与企业流程的持续整合以提供客户价 值 与企业流程的持续整合以提供客户价 值 由于以一次重新设计的方式可能无法符合在变动的市 场失去整合效益 故不采取该方式而以持续的回馈与改善 机制作为动力 这样的结果会使得组织能对市场与竞争者 的状况作出快速回应 充分掌握市场契机 由于以一次重新设计的方式可能无法符合在变动的市 场失去整合效益 故不采取该方式而以持续的回馈与改善 机制作为动力 这样的结果会使得组织能对市场与竞争者 的状况作出快速回应 充分掌握市场契机 有关精益六西格玛的重大误解有关精益六西格玛的重大误解 3 有关精益六西格玛的重大误解有关精益六西格玛的重大误解 4 精益六西格玛不是零误差精益六西格玛不是零误差 许多公司在追求质量的过程中往往聚焦于最终目标为零误差 不 幸的是 许多服务性公司藉由灌输一种害怕错误发生的文化来导入 在此 目标宣示后 工作人员被期望第二天上工时就成为十全十美的工员 所有 工作的成败都仰赖精益六西格玛 所有错误必须被掩饰 公司就算 许多公司在追求质量的过程中往往聚焦于最终目标为零误差 不 幸的是 许多服务性公司藉由灌输一种害怕错误发生的文化来导入 在此 目标宣示后 工作人员被期望第二天上工时就成为十全十美的工员 所有 工作的成败都仰赖精益六西格玛 所有错误必须被掩饰 公司就算 改善改善 了这种情形会一直持续到顾客流失 工人发现处在毫无危机意识的环 境 而服务质量变成另一个口号 了这种情形会一直持续到顾客流失 工人发现处在毫无危机意识的环 境 而服务质量变成另一个口号 将流程聚焦意谓把误差当作找出不适流程最有价值的线索 员工 应被鼓励去讨论对些内部问题导致客户不满意的知识 唯有在开放讨论的 企业文化之下 真正的问题才会显现 人类的行为永远不会完美而精益六 西格玛的聚焦也不会期望他们变得完美