六西格玛与精益生产(ppt 65页).ppt

SixSigma 精益 六西格玛与精益生产 精益生产对于提升生产力 变革企业文化及净化工厂有很好的效果 但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候 它能提供什么有效的工具呢 来自各行各业的公司 从场地设备 商业制冷设备到洗衣机 干衣机的制造商 通过将精益生产和六西格玛组合在一起 找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷 并形成统一的持续改进的观念 通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具 正是这些问题使公司年收入达不到底线要求 这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多 这是一个 1 1 2 的经典案例 精益生产使我们增加行动力和意识 精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的 它着力于创建一个即时生产 JIT 零库存物料管理的生产流 通过一个为期五天的持续改进活动 跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题 我们称之为 挂得低的果实 并取得了以下成果 缩短提前期 降低生产现场库存 把 挂得低的果实 摘掉后 枝杈就看得清楚了 你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源 由摩托罗拉 Motorola 和通用电器 GE 的推广 六西格玛已成为一个香饽饽 许多企业趋之若骛 但现在有下降的趋势 六西格玛项目构筑了一个黑带大师 MBB 的结构 黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上 这种方法牺牲的是行动力 也就失去了变革的动力 而精益生产项目对行动力有着固有的偏好 通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目 你可以在不忽略明显问题的同时 使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题 案例研究 第一个案例研究我们来看一下主要的操场设备制造商 位于DelanoMN的LandscapeStructures公司的案例 这个公司实施精益生产技术已经一年多了 取得了缩短生产提前期92 提高生产力20 多 将废料率从0 8 降到0 2 的成果 现在他们发现了一个需要再使用六西格玛的方法才能解决的问题 镀聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的废料 这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度 角度或厚度的问题 LandscapeStructures公司请TBM咨询公司来帮助解决这个问题 使用一种叫做精益六西格玛的方法 整合了精益生产 持续改进和六西格玛 我们通过测量所有的变量来确定问题的症结所在 一个由公司各部门的操作工 工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察 目的有二 一是收集第一手资料 二是熟悉情况 就像电视侦探Columbo说的 光凭看你也能发现许多信息 通过实践中的接触 你可以更接近要解决的问题 这是仅仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的 我们把整个流程都绘制出来 通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产的 我们可以做到 最后发现产品缺陷时 追溯到底是哪个环节出了问题 一个月后 我们计划再进行一次这种的调研 使得工作组能够分析 改进流程 最后达成控制流程和实现改进的目标 虽然公司实行精益生产已经有一年半了 但我们仍然发现很多事情需要防差错系统 比如 公司有个底漆系统 漆浴前 所有的零件都人工放在架子系统上 但这其中有些零件已经漆过了 有些还没有 这样 操作者必须知道哪些架子上的零件需要漆 有些操作者在这部分工作上比其他人要有经验的多 有时会有这种情况发生 需要漆的零件没漆到 而不需要的反而漆到了 领导的作用 在如何看待精益生产和六西格玛的问题上 很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外 有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源 更糟的是 造成文化上的冲突 这种冲突看起来似乎不可避免 毕竟 精益生产项目重点是团队和突破性项目 而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治 这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑 他们离车间的日常工作比较遥远 如果分别进行 这些项目肯定会互相冲突 而把精益生产和六西格玛结合起来 效果就大不一样了 它对鼓舞员工士气 激发车间文化的改变有非常积极的作用 因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果 领导层必须坚信这种积极的转变会发生 它才会发生 首先 经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使 精益六西格玛 这个强大的工具发挥作用 在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中 经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛项目的业务目标 冠军培训需要时间和承诺 但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上 那么其他人也不会愿意的 照我说的做 别看我是怎么做的 这样是不行的 在冠军培训期间 经理管理人员还精选出第一批黑带 BlackBelts 以确保首批项目将由热情的 有知识的领导者负责 这些人将得到来自上级和下级的支持 与员工满意的联系 位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造公司 Vermeer公司 发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系 这个公司的营运总监 COO 每年要参加几个改进项目 以表示她的承诺 由外部机构进行的一项调查发现 参加改进项目多于6次的员工比没参加过的员工对公司的满意度要高出20 那些没参加过改进项目的员工对公司的看法比较消极 员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系 工人们对于在改善工作环境的同时 做出更好的产品感到非常自豪 变革可以是令人愉快的 而且还有利可图 精益生产和六西格玛 这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生 Printer FriendlyVersion 精益 还是六西格玛 对于精益或是六西格玛 我们已经不再感到陌生 通过精益生产方式的改进 很多制造型企业获得了丰厚的利润回报 另一方面 Motorola和GE等世界一流公司所热衷的六西格玛管理法也诱惑着我们 时下国内众多的公司对于导入六西格玛也是趋之若鹭 其中既有国际国内知名的大公司 希望籍由六西格玛的革新引导企业走向卓越 也有名不见经传的中小型公司 希望能破茧而出更上层楼 在精益之后的六西格玛 更像一股管理思潮的风暴 席卷了各行各业 没有谁能拒绝这种成就企业梦想的诱惑 精益和六西格玛孰优孰劣 已经不单纯是业界的困惑 也成为理论学术界的研讨课题 在一些管理前沿阵营 精益和六西格玛得到有机结合 管理学界称其为LeanSigma 它是企业有效经营管理的核武器 即一种培养企业核心竞争力的管理武器 问题一 精益生产和六西格玛的区别是什么 这个问题通常可以被理解为 我究竟应该是采用精益生产还是六西格玛来改善我的业务活动 在回答这个问题之前 让我们先来简要回顾一下这两种工程改善方法的产生背景 精益生产 LeanProduction 简称LP 的提出基于日本的丰田生产方式 ToyotaProductionSystem 即TPS 它最早于1990 s由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家提出 精益是对日本 丰田生产方式 的赞誉之称 精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经营活动都要有益有效 具有经济性 20世纪初 美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线 自此 福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征 大规模生产方式是以标准化 大批量生产来降低生产成本 提高生产效率的 这种方式适应了美国当时的国情 但是二战以后 社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段 相应地要求工业生产向多品种 小批量的方向发展 单品种 大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了 问题二 何时应用精益生产 何时应用六西格玛 简单说 如果你面临的情形是顾客需求变化大 多品种少批量的生产 这是可以直接采用精益解决问题的场合 那么你应该毫不犹豫的选择精益 也就是说 精益提供了对已知问题的解决方案 对于离散型的制造业 由于工序间的大批量在制品的流转而造成在工在库浪费 制造周期的延长 实施单件流的精益生产后可以收到立竿见影的效果 然而六西格玛不仅可以应用于解决精益的问题 同时它也寻求解决非生产领域的问题 对于品种少 大规模订制的流程型制造业 采用六西格玛可以清晰地界定企业现存的问题 从品质 成本和顾客满意度等多方面改善企业的经营状况 问题三 精益生产和六西格玛怎样结合 SixSigma的历史 在70年代 Motorola面对日本严峻的挑战 其主席Bobgalvin决定在品质上改善 来迎战日本高品质的挑战 在1981年 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善 于1987年 Motorola建立了 6Sigma 的概念 基于统计学上的原理 6Sigma 代表着品质合格率达99 9997 或以上 换句话说 每一百万件产品只有3 4件次品 这是非常接近 零缺点 的要求 6Sigma 计划要求不断改善产品 品质和服务 他们制定了目标 工具和方法来达到目标和客户完全满意 TotalCustomerSatisfaction 的要求 在过程上他们提供了黑带 BlackBelt 和绿带 GreenBelt 的有经验工程人员和顾问推行整个计划 并成为品质改善的先锋 Motorola的 七步骤方法 SevenStepMethod 不断改善 ContinuousImprovement 和客户完全满意 TotalCustomerSatisfaction 都是取材自TQM 全面优质管理概念 他们提出新设计文化 简化生产步骤 采用机械臂 通用网络等来达到他们5 九 99 999 品质要求 1989年 Motorola更成功取得 MotorolaBaldnigeNationalQualityAward 奖项 1989年 BobGalvin又提出另一个十倍品质改善的要求 并于1991年完成 自1981年起 Motorola已录得1000倍 1000 1 的品质改善 其他公司 譬如Boeing Caterpllar Corning GeneralElectric DigitalEquipment和IBM等公司都采用 6Sigma 方法去改善品质 西格玛 是统计学里的一个单位 表示与平均值的标准偏差 6Sigma 代表着品质合格率达99 9997 或以上 换句话说 每一百万件产品只有3 4件次品 这是非常接近 零缺点 的要求 它可以用来衡量一个流程的完美程度 显示每100万次操作中发生多少次失误 西格玛 的数值越高 失误率就越低 6Sigma七步骤方法 第一步 寻找问题 Selectaproblemanddescribeitclearly 把要改善的问题找出来 当目标锁定后便召集有关员工 成为改善主力 并选出首领 作为改善的任责人 跟着便制定时间表跟进 第二步 研究现时生产方法 StudythePresentSystem 收集现时生产方法的数据 并作整理 第三步 找出各种原因 Identifypossiblecauses 结合各有经验工人 利用脑震荡 Brainstorming 品质管制表 Controlchart 和鱼骨图表 Cause and effectdiagram 找出每一个可能发生问题的原因 第四步 计划及制定解决方法 Planandimplementasolution 再利用各有经验员工和技术专才 通过脑震荡方法和各种检验方法 找出各解决方法 当方法设计完成后 便立即实行 第五步 检查效果 Evaluateeffects 通过数据收集 分析 检查其解决方法是否有效和达到什么效果 第六步 把有效方法制度化 Standardizeanyeffectivesolutions 当方法证明有效后 便制定为工作守则 各员工必须遵守 第七步 检讨成效并发展新目标 Reflectonprocessanddevelopfutureplans 当以上问题解决后 总结其成效 并制定解决其它问题方案 六个希格玛建构企业竞争优势 一九八 年代 全面品质管理自戴明 Deming 卓兰 Juran 等学者提倡之后 加上日本的推行 而成为企业流行的改善活动 一般的推论是全面品质管理 TQM 可以改善品质 减少浪费和提高生产力进而降低成本 虽然TQM有很多成功的故事 但是在品质改善与企业获利能力之间并不一致 亦就是当愈来愈多的企业导入品质计划 却有愈来愈少的企业能够传出获利的消息 依据一九九六年美国QualityProgress专业期刊研究国家品质奖得主 各州品质案例得主以及相关企业调查 所得结论为 对于品质获奖的得主是否比其它企业绩效更好 无法予以结论 该调查亦指出企业进行品质改善的管理活动 主要的财务指针并无明显的改善 相较之下 六个希格玛 SixSigma 的成果可以直接由企业的获利能力加以衡量 许多世界级企业因推行六个希格玛而展现惊人的成绩 尤其使奇异 GE 公司迈向营运的高峰 并被杰克 威尔许 Jack Welch 称许为奇异所采行过最重要的管理措施 因此 今后六个希格玛必将成为继TQM之后最新的品质管理新趋势 6SIGMA管理 6SIGMA管理6SIGMA管理是一项以顾客为中心 以数据为基础 以追求几乎完美无暇为目标的管理理念 其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析 测量问题 分析原因 改进优化和控制效果 使企业在运作能力方面达到最佳境界 因此6SIGMA管理的推进也是一项有序 科学的方法论 六个西格玛 GE成功的之道 GE 通用电气公司 多年以来一直就是为世人所关注的焦点 一直被誉为全美乃至世界最受推崇 最受尊敬的公司 GE取得如此骄人的业绩自非一日之功 其成功的关键就是不断地进行改革 从重组 精简机构到 群策群力 运动 再从 无边界行为 到 六个西格玛 GE一路领先 不断创造辉煌业绩 而从1995年实施 六个西格玛 管理概念以来 GE更上一层楼 公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元 如此飞速的增长和巨大的成功 使人无法不对 六个西格玛 这一理论产生极大的兴趣 尽管 它象数学那样神秘 象气功那样诡谲 但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟 六个西格玛 其实是一项以数据为基础 追求几乎完美无暇的管理经营方法 西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语 计算方法是由具体运作人员 被称为黑带 将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误 除以实际所出现的失误 然后再乘以一百万 这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误 按此计算 六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3 4个错误 这已达到了99 9997 的精确度 什么是精益生产 从客户的角度来看待产品的价值 客户驱动以最佳的流程来组织增殖活动