人力资源管理咨询知识梳理讲义(PPT 90页).ppt

人力资源管理咨询知识梳理 2011年12月 目录 二 人力资源管理与其他模块的关系 一 人力资源管理理论 三 人力资源管理咨询 一 人力资源管理理论 人力资源管理含义 目前主要有两种关于人力资源管理的定义 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求 有计划地对人力资源进行合理配置 通过对企业中员工的招聘 培训 使用 考核 激励 调整等一系列过程 调动员工的积极性 发挥员工的潜能 为企业创造价值 确保企业战略目标的实现 定义1 人力资源管理是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训 组织和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织目标 定义2 一 人力资源管理的定义 企业发展不同时期的人力资源管理 衰退期 成熟期 成长期 初创期 人力资源战略 人事管理 人力资源管理 人力资本 二 人力资源管理的发展阶段1 1 企业发展不同时期的人力资源管理 初创期 特点 核心 重心 策略 企业人员需要数量少 但质量要求很高人力资源管控工作缺乏实际经验 工作量不大 但工作难度很大创业者直接参与人力资源工作 吸引和获取企业所需要的关键人才制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法发现和培养核心人才 获取关键人才建立鼓励创业的激励机制发现并培养核心人才 为企业招聘和获取所需要的各种关键人才采取一切办法鼓励创业制定核心人才培养计划 1 企业发展不同时期的人力资源管理 成长期 特点 核心 重心 策略 确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要完善培训 考评和薪酬机制建立规范的人力资源管控体系 进行人力资源需求预测 制定人力资源规划开展工作分析 建立岗位规划标准与人力资源市场建立广泛联系 如何使企业获得持续 快速 稳定的发展企业人力资源管理部门的工作质量的提高 企业对人力资源的数量的需求不断增长企业对员工素质有更高的要求创业初期需要有更有效的规范化管理 1 企业发展不同时期的人力资源管理 成熟期 特点 核心 重心 策略 个人在企业中的作用下降企业活力衰退外界人员争相进入企业 容易出现人浮于事空缺岗位少 人员晋升困难元老级人物诸侯化态势出现 如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期处理好企业稳定获利与创新之间的平衡 并实现新老班子的顺利过渡 创新意识 推动组织变革吸引和留住创新人才追求 能本管理 依据实际情况唯才是举 严格控制人员进入绩效考评增加创新指标的权重分配 晋升 奖励向创新岗位和创新人员倾斜提倡创新文化和危机教育培养创新人才队伍 1 企业发展不同时期的人力资源管理 衰退期 特点 核心 重心 策略 核心人才流失严重 一般人员过剩人力成本突显 企业人力资源经费锐减企业失去活力 官僚风气浓厚企业向心力减弱 离心力增强 寻求企业重整和再造 使企业获得新生基于企业追求另外的利润增长点实施人力资源战略 妥善裁减多余人员 严格控制人工成本 提高组织运行效率调整企业人事政策 吸引并留住关键人才基于产业与投资组合 开创企业赢利的新方式 制定企业裁员计划并妥善实施控制人力资源成本调整企业人事政策实施与企业新战略配套的人力资源战略计划 人力资源管理的发展阶段2 人事管理 阶段二 阶段一 行政管理 人力资源管理 战略人力资源管理 人才管理 阶段一 没有专门的部门负责人力资源方面的工作薪酬绩效等由老板决定关键人才的获取 培养和激励 初创阶段决定企业生存的是对市场机会的成功把握 日常招聘档案管理薪酬发放福利安排 企业发展阶段 管理特点 主要工作内容 有了专门负责人力资源方面工作的部门管理有一定灵活性 但各方面均不成熟对员工工作开始进行专业化管理 具有一定规模企业发展战略的目标是求的生存与发展 尽快渡过创业期 日常招聘人事档案管理薪酬发放福利管理 阶段二 主要工作内容 管理特点 企业发展阶段 要求加强管理规范化企业对人力资源数量与质量的需求不断增长人力资源部门在企业中只是一个辅助性的职能部门 成长阶段企业发展迅速 规模不断扩大 决定企业生存和发展的是建立独特的核心竞争力 选拨 培养 激励人才制定系统的员工考核体系建立合理的薪酬体系为员工制定个人职业生涯规划担负员工培训和绩效考核工作 阶段三 管理特点 企业发展阶段 主要工作内容 企业从人事管理转变为人力资源管理完成了第一次飞跃 实现了人力资源管理的系统化 强调人力资源管理各业务模块的契合以及纵向上人力资源管理和企业发展战略的契合 强调了企业的管理者对于人力资源的优化所需要承担的重任 成熟阶段企业面临的严峻考验是 经过短暂的成熟期后企业将进入到老化阶段 人事管理阶段事务人力资源战略规划推动创新与变革 处理好新老班子的更替 阶段四 企业发展阶段 管理特点 主要工作内容 人力资源管理完成第二次飞跃 从人力资源管理阶段跨越到战略性人力资源管理阶段 阶段五 将人才招募 发展和保留的效果进行最大化提升 实现最大化的人才开发来最大化公司的业绩 并以组织发展带动人才发展的管理循环 成熟阶段知识管理时代 把 人 的重要性提升到更高阶段 强调对 评价 管理和开发手段以 人才 为中心的整合 企业发展阶段 管理特点 主要工作内容 三 人力资源管理六大模块 1 人力资源规划 其主要任务是将企业经营战略转化成企业未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求 2 招聘与配置 招聘与配置是人力资源规划的具体运作 有效地招聘录用过程可以降低组织培训的开发成本 3 培训与开发 培训与开发是人力资源管理职能体系中的连接点 与其他各职能间建立了承上启下的关系 4 绩效管理 绩效管理是整个人力资源管理的核心和重心 是其他职能设置的目的 5 薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理职能最外显的职能 薪酬水平反映了组织内部各职位及整体平均薪酬的高低状况和企业的外部竞争能力 6 员工关系管理 为保证企业目标的实现 而对企业中涉及企业与员工 管理者与被管理者 以及员工之间的各种工作关系 利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度 体系和行为 劳动关系管理劳动纪律管理员工人际关系管理沟通管理员工绩效管理员工情况管理企业文化建设服务于支持员工关系管理培训 内容 总公司级 人力资源管理部下设员工关系管理部区域级 人力资源管理部内设员工关系管理岗分公司级 人力资源经理监管部门级 人力资源专员或部门经理监管 职能体系 人力资源规划 培训与开发 招聘与配置 涵义 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工关系管理职能是人力资源管理的基础职能 它需要人力资源管理其他职能的支持 同时也对人力资源管理的其他职能产生影响 四 人力资源管理体系 人力资源管理制度 员工培训开发体系 招聘甄选体系 薪酬激励体系 人力资源战略规划 工作分析 关键业绩指标体系 绩效管理体系 人力资源管理体系 企业文化建设 人力资源管理 组织管理 企业战略 后续保障 载体 基本保障 核心 核心能力 核心价值 权利分配 二 人力资源管理与其它管理模块的关系 各管理模块的地位 人力资源是企业的核心资源 是现代企业深层竞争的根源与动力 三 人力资源管理咨询 咨询 人力资源管理问题 人力资源管理咨询工具与方法 人力资源管理咨询模块 一 二 三 一 人力资源管理问题 岗位设计和工作分析中存在的问题 一 人力资源管理问题 招聘与配置过程中存在的问题 一 人力资源管理问题 培训与开发过程中存在的问题 绩效管理过程中存在的问题 一 人力资源管理问题 薪酬管理过程中存在的问题 一 人力资源管理问题 员工管理中存在的问题 一 人力资源管理问题 Lifo管理系统3P模型平衡记分卡360度绩效考核KPI关键事件技术绩效棱柱模型宽带薪酬设计盖洛普Q12测评法霍兰德职业兴趣理论职业锚海氏工作评价系统贝尔宾团队角色理论 二 人力资源管理咨询工具与方法 人力资源管理咨询工具与方法汇总 访谈分析法职位分析问卷法工作日志法观察法职务实践法文献资料分析法专家讨论法鱼骨头分析法职业素质模型冰山模型培训需求规划模型职业生涯规划模型岗位评价模型 1 鱼骨头分析法 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 涵义 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 分类 分析问题原因 结构A针对问题点 选择层别方法B按头脑风暴找出所有可能原因C将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系D分析选取重要因素E检查各要素的描述方法 确保明确绘图过程A填写鱼头画出主骨B画出大骨填写大要因C画出中骨 小骨 填写中小要因D用特殊符号标识重要因素 步骤 鱼骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 又名 因果图 1 鱼骨头分析法 示例 2 职业素质模型 职业发展 个性化培训 招聘选拨 绩效管理 人才储备建设 素质模型的作用 3 冰山模型 是指将人员个体素质的不同表现划分为表面的 冰山以上部分 和深藏的 冰山以下部分 涵义 冰山以上部分 包括基本知识 基本技能 是外在表现 是容易了解与测量的部分 相对而言也比较容易通过培训来改变和发展 冰山以下部分 包括社会角色 自我形象 特质和动机 是人内在的 难以测量的部分 它们不太容易通过外界的影响而得到改变 但却对人员的行为与表现起着关键性的作用 分类 不同类型的工作 素质要求是不一样的 需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质在确定胜任素质后 组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统在准确测量的基础上 设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法 步骤 3 冰山模型的素质层级 3 冰山模型 是一个系统的战略绩效管理和评价体系 其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略 包括财务绩效指标和非财务绩效指标 它从财务 客户 内部流程 学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价推动财务指标和非财务指标 领先指标和落后指标 长期指标和短期指标 外部指标和内部指标之间达到平衡 涵义 将战略转化为可执行的语言企业的运行与战略协同使战略成为每个员工的日常工作使战略成为一个连续的过程通过高层领导促进企业变革 原则 公司的远景与战略的建立与倡导绩效指标体系的设计与建立加强企业内部沟通与教育确定每年 每季 每月的绩效衡量指标的具体数字 并与公司的计划与预算相结合绩效指标体系的完善与提高 步骤 4 平衡记分卡 BSC 4 平衡记分卡 BSC 平衡记分卡战略图示例 是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 以此对被考核者进行全方位 多维度的绩效评估的过程评估主体 上级 下属 同事 支持者 服务对象 涵义 明确考评目的能力模型设计问卷设计沟通及评估者的选择反馈结果统计结果应用 程序 组建360度绩效评估队伍对评估者进行360度评估反馈技术的培训实施360度评估反馈统计并报告结果反馈及辅导阶段 步骤 5 360度绩效考核 推进员工行为改变最有效的工具之一 5 360度绩效考核 结果应用 发挥优势 用于岗位轮换 积极反馈 用于工作改进 找到短处 用于学习培训 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的检测指标 涵义 鱼骨图 分析法 建立关键绩效指标体系工作量化的灵活处理PDCA循环确定KPI考核的支持环境 思路 分解企业战略 分析并建立各子目标主要业务流程的联系确定各支持性业务流程目标确认各业务与各职能部门的联系部门级KPI指标的提取目标 流程 职能 职位目标的统一 步骤 6 关键绩效指标 KPI 国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 6 关键绩效指标 KPI 业务衡量指标 支持性KPI 战略目标 KPI 更微观的组织更细化的流程 微观组织细化的流程 宏观组织主要业务流程 宏观战略决策 KPI指标提取流程 是通过搜集故事或关键事件 并根据内容分析法进行分类的一种工具关注的是曾经导致任何成功或失败的事件其理论基础是每种工作中都有一些关键事件 业绩好的员工在这些事件上表现出色 而业绩差的员工正好相反 涵义 关键事件必须包括问题情景 工作目标 实际行动和工作结果四个关键要素关键事件必须是绩效关联事件 能区分有效绩效和无效绩效关键事件包含一个或若干个工作胜任力单元 能激活和诱发胜任力关键事件是工作和组织情景中的复杂性 两难性或多难性事件 要求 从主管 员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列职位行为的事件描述 特别好 和 特别坏 的职位绩效在大量收集关键事件的基础上 对数据资料分类 归纳总结出该职位的主要特征和具体要求 程序 7 关键事件技术 CIT 7 关键事件技术 CIT Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere CIT是一种识别人力绩效关键性因素的手段 他通过从熟悉某项工作的人那里收集一些关键性的事件 形成绩效评估的内容条目 要求对某工作熟悉的人向岗位分析人员描述近6至12个月最能代表有效和无效工作的关键工作事件 让任职者写下5个在工作中最擅长的事件或描述一个最出色的工作行为 让任职者描述事件或行为的起因 行为后果以及是否在他的控制之下等信息 在发生次数多少 重要性和操作需要的能力范围三个方面评定关键事件 按性质划分关键事件 先由3至4名任职者任意归类 再由岗位分析员综合 命名并定义 让另外3名任职者对岗位分析员的归类进行检核 Addyourtextinhere 创建关键事件类目与频率表 操作步骤 职能角色由个体的专业知识和专业技能决定 是工作任务赋予个体的角色 团队中的角色 团队角色由个体的气质 性质所决定 是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模式 8 贝尔宾团队角色理论 目前最权威 应用最广的团队理论 协调者 资料调查者 协作者 塑造者 监控评估者 执行者 创新者 专家 完成者 8 贝尔宾团队角色理论 九种团队角色 9 宽带薪酬设计 是指将组织内多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合 以形成薪酬等级较少 但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系理论基础 决定员工在企业中的角色不是职位 而是员工创造的绩效和拥有的技能 涵义 基本要素 市场竞争性 方法是市场薪酬调查 内部公平性 方法是岗位分析和岗位评估实施条件 积极参与型的管理风格 以工作表现为报酬决定因素 注重沟通 建立一支高素质的薪酬管理队伍基础工作 做好市场薪酬调查 编制岗位职责说明书 制定科学的绩效评价体系 分析 根据企业战略和核心价值观确定企业的人力资源战略根据企业的人力战略 外部的法律环境 行业竞争态势及企业的发展特点制定薪酬战略确定核心的利益相关者根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系确定宽带内的薪酬浮动范围宽带内横向职位轮换任职资格及工资评级 步骤 9 宽带薪酬设计 基于宽带的薪酬体系设计模型 10 职业锚 职业测评最广泛最有效的工具之一 又称职业系留点 实际上是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心 是指当一个人不得不做出选择时候 他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观 涵义 技术 职能型职业锚管理型职业锚自主 独立型职业锚安全 稳定型职业锚创造型职业锚服务型职业锚纯挑战型职业锚生活型职业锚 分类 提供建立职业锚的机会为员工寻觅适合的机会为员工提供建立职业锚的渠道切实对每个员工个人职业综合把握组织职业岗位梳理和广泛的工作分析研究 确定职业需求员工个人目标与组织需求相匹配为每个员工设置职业锚渠道 并制定实施计划实施计划方案 步骤 10 职业锚的功能 职业锚的功能 提高工作效率增长员工工作经验 为员工设置可行有效的职业渠道 为员工做好奠定中后期的工作的基础 使组织获得正确的反馈 11 海式工作评价法 目前国际上最为流行使用最为广泛的岗位评估工具 又称指导图标 形状构成法 是一种评分法 是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素 即技能水平 解决问题能力和风险责任 相应设计三套标尺性评价量表 最后将所有分值加以综合 算出各个工作职位的相对价值 涵义 知识与技能专业理论知识管理诀窍人际技能解决问题的能力思维环境思维难度承担的职务责任行动的自由度职务对后果形成的作用职务责任 评价因素 选择标杆岗位准备标杆岗位的岗位说明书成立岗位测评小组对岗位测评小组进行培训对标杆岗位进行试测评对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级 步骤 评价体系 评价结果检验分析及修正 评价因素与指导图标设计 结合工作分析进行岗位分值评价 11 海式工作评价法 海式评价体系 三 人力资源管理咨询模块 人力资源管理全面诊断 模块二 组织结构优化 模块三 定岗定编定员 模块五 岗位价值评估 模块四 工作分析岗位设计 模块六 任职资格体系设计 模块七 人力资源规划 模块八 招聘体系设计 模块十 绩效管理体系设计 模块九 培训体系设计 模块十一 薪酬管理体系设计 模块十二 能力素质模型设计 模块十三 人员测评体系设计 模块十四 职业生涯规划设计 项目辅导实施 模块一 人力资源基础模块 人力资源核心模块 人力资源开发模块 模块十五 模块一人力资源管理全面诊断 目的是全面了解企业管理现状 界定管理问题边界 为后续工作奠定基础 内容 思路 工具方法 人力资源战略与规划诊断组织结构与部门 岗位设置及职责划分现状诊断人力资源现状诊断薪酬激励体系诊断绩效考核体系诊断员工管理现状诊断 对公司中高层及有管人员进行访谈 了解公司战略 组织结构 流程和人力资源现状和存在的问题收集企业各类内部资料 进行分析和整理编制调查问卷 并进行调查问卷的发放 回收和统计工作进行讨论分析 总结归纳企业管理中现存的问题编写管理诊断报告与企业高层和有关人员就诊断报告进行沟通汇报 访谈分析法调查问卷法统计分析法个案分析法鱼骨头分析法量表调查法图像描绘法德尔菲催化法 项目成果 员工调查问卷 调查问卷分析报告 人力资源管理诊断报告 模块一人力资源管理全面诊断 流程 模块一人力资源管理全面诊断 人力资源管理诊断模型 模块二组织结构优化 内容 思路 1 访谈分析法2 调查问卷法3 文献资料分析法4 专家讨论法5 目标功能树系统分析模型 工具方法 明确发展战略组织职能梳理和完善绘制公司组织结构图部门和岗位设置优化进行部门职责的描述 通过访谈 资料分析 流程梳理等 分析目前组织结构中存在的问题根据组织结构优化的原则 结合公司战略和管控的要求 提出组织结构优化的方案同公司高层和相关人员就组织优化方案进行沟通确认根据组织优化方案 编写部门职责说明书同公司高层和相关人员就部门职责说明书进行沟通确认 项目成果 组织结构优化方案 部门职责说明书 模块二组织结构优化 流程 1 根据组织现状进行问卷设计 发放和收集2 统计分析问卷并撰写问卷调查报告3 提交问卷调查报告并与企业管理层确定下一步工作重点 1 了解管理层对企业长期战略 业务组合与组织架构的看法与期望2 根据企业管理层的思路与想法确定组织存在的问题3 就组织问题与管理层进行进一步沟通确认 1 根据访谈问卷确定的问题进行备选方案设计2 针对备选方案进行优劣势分析3 提交备选方案 1 同企业管理层就方案内容进行深入沟通和交流2 确定最终方案并进行修正完善 1 搜集与企业现状相关的资料和组织架构图2 搜集行业内标杆企业的相关资料与组织结构图3 针对企业目前的组织现状与行业标杆企业进行横向比较 初步确定问题所在 资料搜集 访谈分析 问卷调查 方案设计与分析 方案选择 模块三定岗定编定员 内容 思路 1 组织分析法2 关键使命法3 流程优化法4 标杆对照法5 业务数据分析法6 管理层 员工访谈法 工具方法 定岗 明确企业 组织 需要什么样的岗位 组织职能梳理和完善定编 明确企业 组织 需要多少适合企业发展的个人 定员 明确谁是企业 组织 适合企业发展的个人 组织架构梳理与确定定责 部门职责和岗位职责定岗 是指明确企业 组织 所需要的岗位4 定编 是指明确企业 组织 需要多少适合企业发展的个人5 定员 在定编基础上 严格按编制数额和岗位的质量要求 为企业每个岗位配备合格的人员 项目成果 岗位设置汇编 岗位定编方案 流程 1 了解现有岗位人员的工作饱和度 确定现有的人是不是可以干好目前的工作 1 根据企业战略梳理部门职责2 分解部门岗位职责3 明确岗位名称 1 根据前两步的工作结果和公司未来战略规划综合计算各个部门人员需求数额 1 提交方案并同企业管理层就方案内容进行深入沟通和交流2 确定最终方案并进行修正完善 1 收集基本资料和数据2 对流程职能进行梳理 确定现有岗位设置是否合理 基础工作 定岗 定编 定员 方案确定 模块三定岗定编定员 模块四工作分析 内容 思路 1 调查问卷法2 工作日记法3 关键事件法4 观察法5 面谈法 工具方法 对工作内容及岗位需求的分析 工作步骤 流程 规则 环境 设备及辅助手段对岗位 部门和组织结构的分析 岗位名称 内容 部门名称 职能和工作量及相互关系对工作主体员工的分析 知识结构 兴趣爱好和职业倾向 为谁做 Who 做什么 What 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么做 Why 为谁做 Whom 项目成果 工作分析问卷 岗位说明书 工作分析又称职位分析 岗位分析或职务分析 是人力资源管理工作的基础 模块四工作分析 流程 1 汇总各类资料2 统计分析问卷并撰写问卷调查报告3 提交问卷分析报告 1 现有资料收集 诸如企业战略 岗位说明等2 高层 中层和员工访谈3 工作日志收集4 问卷调查 收集 整理 1 与企业领导沟通并确定改进方案2 撰写岗位说明书 1 提交方案并进行修改完善 1 背景资料调查 诸如组织结构 职位分类标准等2 访谈提纲设计3 工作分析问卷设计4 工作总计划撰写 准备阶段 信息搜集 资料分析 岗位说明书编制 反馈修改阶段 模块四工作分析 工作结果分析 工作责任是什么 工作要如何做 工作环境怎样 工作关系是什么 工作需要什么人 责任职责分析 权限关系分析 绩效结果分析 条件导向分析 过程控制分析 任职资格分析 工作分析模型 模块五岗位价值评估 内容 思路 1 排列法2 分类法3 要素比较法4 评分法 工具方法 知识技能职责大小决策的影响力工作负责程度工作强度任职条件岗位工作条件 明确定义的要素 如责任要素 知识要素 工作环境等每个要素被分成几种等级层次 并赋予一定分值对岗位的每个要素逐个进行分析 评分对各个要素要素的得分经过加权求和 最后得到各个岗位的总分数 项目成果 岗位价值评估模型 岗位价值评估报告 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价 模块五岗位价值评估 要素方案论证 给每个要素等级确定分值 确定各要素的权重 将要素分为不同等级 选择和定义要素 模块五岗位价值评估 岗位价值评估模型示例 工作环境条件 知识与资历要求 解决问题的程度 岗位价值 监督与管理 沟通与交流 对企业的影响 模块六任职资格体系设计 内容 思路 1 结构化行为访谈 BEI 2 文件筐测试3 素质测评 心理测试 问卷 4 述职评审 演讲 工具方法 职业发展通道设计任职资格标准设计3 能力等级标准设计4 任职资格评估 1 通过职位分析 建立公司任职资格体系2 对业务活动进行分析梳理 建立业务模型及活动库 3 提取关键活动形成任职资格体系级别4 选择标杆人物进行任职资格测评5 修正标准 完善制度文件 项目成果 职业化资格标准手册 职业化资格评价方案 模块六任职资格体系设计 中层管理者 管理人员 基层管理者 高层管理者 专家 核心骨干 资深专家 专业技术人员 基层人员 任职资格五级通道 骨干 内容 思路 1 SWOT分析法2 专家判断法3 趋势分析法4 比率分析法5 回归分析法 工具方法 人员配置规划人员晋升规划人员补充规划3 培训开发规划4 人员费用规划 1 内外部环境分析2 企业人力资源现状分析3 人力资源初步预测4 制定人力资源规划方案5 修正并完善方案 项目成果 人力资源现状分析报告 人力资源规划方案 模块七人力资源规划 方案审核 人力资源方案设计 人力资源净需求 人力资源供需预测 准备有关资料 模块七人力资源规划 模块八招聘体系设计 内容 思路 知识考试情景模拟测试关键行为分析法4 评价中心技术5 心理测评 工具方法 工作分析职位要求描述工作说明书人力资源需求预测招聘渠道3 招聘方法 1 内部资料搜集2 招聘需求分析与评估3 确定招聘标准和渠道4 制定招聘方案5 修正并完善方案 项目成果 人力资源需求分析报告 人力资源招聘方案 模块八招聘体系设计 招聘流程 人力资源规划 规划流程人力资源供需分析人力资源会计 猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道 招聘渠道 招聘需求 需求来源工作分析 招聘流程 职位发布简历收集简历筛选初试复试 甄选方法 申请表面试心理测评评价中心其他技术 录用跟踪 薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪 模块九培训体系设计 内容 思路 观察法问卷调查法3 访问法4 案例分析法 工具方法 培训管理体系培训制度 培训政策等培训课程体系入职培训 岗位培训等培训实施体系组织 落实 评估等 1 培训需求分析2 制定培训计划及相关预算3 培训课程设计4 培训实施5 培训成果转化与评估 项目成果 培训需求分析报告 培训计划方案 模块九培训体系设计 流程 流程 模块十绩效管理体系设计 内容 思路 平衡积分卡BSC关键绩效考核KPI3 360度考评法4 绩效棱柱模型 工具方法 绩效计划绩效考核绩效辅导绩效反馈 1 设计公司级绩效指标2 设计部门级绩效指标3 明确岗位绩效考核指标4 设计综合素质指标5 设计绩效考核方案6 设计绩效考核制度与流程 项目成果 绩效管理体系设计方案 绩效管理制度 模块十绩效管理体系设计 流程 1 梳理明确企业现有的岗位责任和工作考核流程2 撰写绩效考核管理制度和流程 1 公司级指标的设定2 部门级指标的设定3 岗位指标的设定4 综合素质指标的设定 1 汇总考核指标及制度流程 形成绩效管理体系方案 1 与企业领导沟通并改进方案 1 企业内部资料的收集2 企业外部资料的收集3 访谈调查资料的整理确定 资料搜集 各类考核指标的设定 制度流程的确定 方案制定 反馈修改阶段 模块十一薪酬管理体系设计 内容 思路 工具方法 薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值 岗位评估3 岗位分析 岗位