品质问题解决与持续改进方法(ppt 150页).ppt

問題解決及持續改進方法 課程目的 QA人員的職責如何識別ROOTCAUSE了解問題的解決方法 使用8D手法 8D方法的練習 了解QS優先減少計劃的加強以及練習 以QC手法來進行 了解QS持續改進的做 以6 的手法來進行 溝通交流 質量保證部門的工作 把質量設計進產品和工序中 以對精益企業來說 質量保證 QA 部門的功能就是以這種概念作為後盾的 精神領袖 QA部門應集中精力 保證 質量 而不是 檢查 質量 在傳統的工廠內 假如車間內有人被問起誰對質量負責 回答很可能是 質量檢驗員 在精益企業內問到同樣的問題 操作工必然會說 他們自己 負責 他們所做的任何工作都是自我的體現 因此 生產合格產品就變成每個成員的職責 結果 質量檢驗員可以基本上取消 因為每個人都是 檢驗員 每個人都注意找毛病 一發現 就讓大家注意 同樣 設計工程師和工藝工程師一看責無旁貸 對質量也要把關 質量保證部門 那麼 在精益企業里 QA部門管什麼呢 它的關鍵職責是制定出有助于保證質量的系統 比如說 哪些零件進廠時需要檢驗如何跟蹤批量元件 保證把材料的先進先出設計到工序中 同設計工程師配合 保證把防錯要素設計進產品中 同工藝工程師配合 將QA程序建立到裝配線中 質量保證部門 QA部門的全體人員也需要變成技術高明 能解決問題的人 當企業轉化用連續流程法生產時 嚴重的質量不合格問題往往立即暴露出來 問題一直存在 但是被庫存掩蓋著 解決問題要靠團隊努力 然而往往還需要具備專門技術 包括統計 工程管理等 QA部門的全體人員需要有高超的技術 從根本上解決問題 還需要一些別的專門方法 質量保證部門 QA部門還要牽頭負責分析從用戶那里退回的不合格零件 在分析不合格產品的根本原因時 必須記錄跟蹤 這時采用批量跟蹤系統 有著決定性意義 用戶退回的不合格產品必須仔細地從工序上或系統上一起分析 這樣分析的棘手障礙是那件不合格產品退回時 可能已過了四五個星期了 于是必須追查到應該負責的班次和小組 所以必須對系統跟蹤追尋 确定產品的生產日期以及生產該產品的生產線或小組 質量保證部門 此外 當發現不合格產品時 必須很快通報可能與此有關的人員 為了便于溝通 QA部門應該制定處理方案 這樣做可能有助于找出問題 精益企業最優先考慮的是達到可能的最高質量 在 發揮勞動大軍的主觀能動性 的標題下 我們討論了生產團隊如何每天開碰頭會 回顧前一天的質量情況 在 直觀管理 標題下 我們說到工人要把出現的質量問題入檔 比如說 不管什麼時候發生質量問題 生產線要停下來 質量保證部門 假如這項規定沒有什麼商量的余地 那麼對解決一再發生的問題就會有壓力 停止生產線可以用質量控制裝置 也可以由操作工拉閘 有時用不同顏色的光作信號 綠燈表示一切正常 黃燈表示警告 表示將出現問題 例如 材料快用完 紅燈表示發生問題 大家停工 假如有一整套良好的管理系統用于保證生產持續穩定 那麼精益企業及用戶就能指望得到基本上沒有毛病的產品 解決問題的方法 首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施 ISO的定義 1 conformityfulfillmentofarequirement 3 1 2 nonconformitynon fulfillmentofarequirement 3 1 2 preventiveactionactiontoeliminatethecauseofapotentialnonconformity 3 6 2 orotherundesirablepotentialsituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforapotentialnonconformity NOTE2Preventiveactionistakentopreventoccurrencewhereascorrectiveaction 3 6 5 istakentopreventrecurrence ISO的定義 2 correctiveactionactiontoeliminatethecauseofadetectednonconformity 3 6 2 orotherundesirablesituationNOTE1Therecanbemorethanonecauseforanonconformity NOTE2Correctiveactionistakentopreventrecurrencewhereaspreventiveaction 3 6 4 istakentopreventoccurrence NOTE3Thereisadistinctionbetweencorrection 3 6 6 andcorrectiveaction ISO的定義 3 correctionactiontoeliminateadetectednonconformity 3 6 2 NOTE1Acorrectioncanbemadeinconjunctionwithacorrectiveaction 3 6 5 NOTE2Acorrectioncanbe forexample rework 3 6 7 orregrade 3 6 8 ISO的定義 4 reworkactiononanonconformingproduct 3 4 2 tomakeitconformtotherequirements 3 1 2 NOTEUnlikerework repair 3 6 9 canaffectorchangepartsofthenonconformingproduct regradealterationofthegrade 3 1 3 ofanonconformingproduct 3 4 2 inordertomakeitconformtorequirements 3 1 2 differingfromtheinitialones ISO的定義 5 repairactiononanonconformingproduct 3 4 2 tomakeitacceptablefortheintendeduseNOTE1Repairincludesremedialactiontakenonapreviouslyconformingproducttorestoreitforuse forexampleaspartofmaintenance NOTE2Unlikerework 3 6 7 repaircanaffectorchangepartsofthenonconformingproduct ISO的定義 6 scrapactiononanonconformingproduct 3 4 2 toprecludeitsoriginallyintendeduseEXAMPLERecycling destruction NOTEInanonconformingservicesituation useisprecludedbydiscontinuingtheservice concessionpermissiontouseorreleaseaproduct 3 4 2 thatdoesnotconformtospecifiedrequirements 3 1 2 NOTEAconcessionisgenerallylimitedtothedeliveryofaproductthathasnonconformingcharacteristics 3 5 1 withinspecifiedlimitsforanagreedtimeorquantityofthatproduct WhatisRootCause 解決了rootcause那麼不良或失效模式就可以不發生 有些失效模式可能有好幾個rootcause 那麼解決了一個rootcause 至少可以減少失效模式發生的概率 所以rootcause就是只要解決它就可以解決失效模式 使用方法 Why Why Why Why Why RootCauseCase1 有一台汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走因為引擎故障為什麼引擎故障因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水因為引擎蓋的密封漏水 以致水進入所以如果只是把火星塞換了 汽車是可以走了 但是不用多久火星塞又要潮濕 汽車又要不動了 但如果把密封也換了 那麼火星塞就可以使用壽命比較長了 RootCauseCase2 地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好所以橡膠密封要換 但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了 所以不但要換 而且要換好的橡膠密封 Deming在上課時一直追問為什麼 為什麼 為什麼 一直到無法拆解下去 那麼才能算為根本原因 解決根本性問題 建立6個西格瑪質量管理的另一個關鍵是始終不斷地通過鑒別如何消除根本性問題來消滅不合格產品 在傳統的批量生產廠家內 查找根本性問題的能力一般很差 積壓過量庫存使一些問題能隱藏好幾年 如果生產出一批質量不合格的元件 只是報廢了事 同時卻繼續更多的次品 這樣根本不解決潛在的問題 解決根本性問題 豐田員工提出 5個為什麼 要找出問題的根本原因 必須至少依次提出5個 為什麼 這就象一層層剝洋蔥一樣 例如 焊接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏 為什麼樣會泄漏 焊接密封不好 為什麼焊接的密封不好 在毛細管內有沉積物 為什麼在毛細管內有沉積物 清洗管子時沒有清洗掉 解決根本性問題 為什麼清洗不掉 使用的洗滌劑效果不好 為什麼洗滌劑效果不好 洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效 跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表 如圖所示 4階段圖表的優點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面 必須記住的是當你能夠 產生又消除 時 也就是說能夠隨意地重現一個問題 然後又能使其解決時 你就能确定已經找到了這個問題的根本原因 4階段改正行動矩陣圖 明确根本原因并确定潛在的節約費用 問題分析 時間 趨勢 數據 執行改正行動并确定實際的成本節約費用 改正行動 排列圖 可找到的原因 汽車工業所的解決問題手法 目前在大部份的汽車工業 或則是電子工業上 不少廠商都認同8D的手法 因為其解決問題的邏輯是比較正確的 所以本次課程在有關針對廠內的一些不合格的事項 而且影響比較重要 可以採用8D手法 在QS9000的4 14糾正措施當中 也有提到此項的要求 8D方法 8D 所謂8D方法 eightdisciplines 又稱團隊導向問題解決步驟 為福特公司處理問題的方法 亦適用于制程能力指數低于其應有值時有關問題的解決 何謂8D 此一方式系以團隊運作導向以 事實 為基礎 避免個人主見之介入 使問題之解決能更具條理 問題之解決 宜由公司各部門人員之共同投入求得創造性及永久性的解決方案 此一方式可適用于任何問題或任何作業 且能促成相關目標之各部門間有效的溝通 面對問題不可以各自為政 自我本位主義否則將無法有效解決問題 面對問題應群策群力 相互提攜 互相幫助如此才能徹底解決問題 何謂8D 此一方式須透過 問題分析報告 此一方式可為從統計制程管制作業 應如何走向品質實際提升之間 提供一項具體的連系 應用SPC 提升製程能力 8D方法 何謂8D 所謂 八個步驟 其每個步驟意義及其流程請參閱附圖 該圖雖已列出解決問題的各個步驟 但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異 不必拘泥于圖示順序 且問題解決經過應有書面記錄 舉例而言 某一問題發生及團隊組成時 可能制造人員已經先行采取臨時對策 惟其永久解決方案 則可能尚需小組之共同參與 經多方研議后始能產生 何謂8D 並不是要求每一件發生的問題都必須採取8D方法 而是針對重覆發生 一直沒有解決的問題上 一般是比較重大的問題 或客戶要求回覆的客訴抱怨上 了解問題 1 成立小組 2 清楚描述問題 3 執行和確認臨時措施 識別可能原因 選擇最有可能的原因 最有可能的原因是否是根本原因 識別可能的解決方案 5 決定及驗證糾正措施 6 執行永久糾正措施 7 避免再發生 8 恭賀小組 運用團隊導向 約請具備產品及制程知識 能支配時間 且擁有職權及技能之人士 組成一小組解決所見問題及采行糾正措施 此一小組應指定一位小組領導人員 陳述問題 將所遭遇之外界 內部客戶之問題 以計量方式 確認該問題之人 事 時 地 為何 如何 及多少 即所謂5W 2H 何謂5W2H Who IdentifycustomerscomplainingWhat IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen TimingwhendidtheproblemstartWhere LocationwhereisitoccurringWhy IdentifyknownexplanationsHow Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur Howmany Magnitudequantifyproblem 何謂5W2H 何人 識別那一個客戶在抱怨何事 適當以及精確的識別問題何時 從什麼時候問題開始發生何地 什麼地方發生問題為什麼 識別已知的解釋如何 在什麼的模式或狀態這問題會發生多少 量化問題的程度 執行並驗証應采之臨時對策 定義並執行應先采行之臨時對策 以控制外界 內部客戶問題發生之效應不致擴大 直到永久對策之執行 並驗証所采臨時對策之效果 運用目前已知的信息以及問題的陳述來採取臨時遏制措施 在每一個過程點停止缺失並將其退回原處 確認措施採取後是否完全有效 選擇 事先驗證 執行 確認產品以及讓客戶不滿意已不存在 執行後的確認 確認並驗證根本原因 確認並驗証根本原因 對問題之何以發生 指陳其一切可能形成原因 再分別針對每一可能原因予以測試 俾查出及驗証真正之根因 然后找出消除該項根因之各項改正措施 建立和評審所有的過程流程 考慮所有的變異來源 針對有問題和沒有問題的範圍定義其關鍵的差異 應用特性要因圖來了解所有的可能原因 要求完成分析的時間線 列出所有可能的原因 分析最有可能是根本原因的可能原因 決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因 是否這些資料顯示可能的原因為根本原因 識別可能選擇的解決方案 收集適當的資料信息 分析資料 分析資料 小批量的試驗可能的解決方案 問題層次是否降低 問題是否消除 提供對策及驗證對策的正確性 驗証對策的正確性 針對真正的原因 大家群策群力 腦力激盪針對真正的根因提出糾正措施 每一糾正措施最好其他選擇方案 運用生產前試驗方案 用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題 而不致引發不良之副作用 必要時 並應進行一項風險評估 以確認是否需采補救措施 驗證根本原因 完成所需要以及所提供的糾正措施 腦力激盪其他可選擇的糾正措施 選擇最佳方案 考慮選擇方案所涉及的風險 前後驗證糾正措施 消除根本原因 FMEA 執行永久對策 執行永久對策 辨認並執行永久性最佳效果之糾正措施 並應注意持續實施管制 以確定根因已經消除 待步入生產階段 應即監視糾正措施之長期效果 並于必要時采行補救措施 驗證永久對策有效後 可以停止臨時措施 選定糾正措施 建立糾正措施執行計劃 審核改版的設計FMEA 審核改版的過程FMEA 修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更 識別設計或生產過程中的主要 安全 關鍵特性 開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程 利用三十天的計量值數據 如SPC或推移圖 來進行確認 經由推移圖和初次的測量來停止臨時措施 防止問題再度發生 防止問題再度發生 著手進行管理制度 作業系統 作業實務 及作業程序等項之修改 以防同一問題及類似問題之再度發生 通知所有人員解決的方案 完成如何控制操作過程的流程 針對避免再發生進行必須的各項變更 標准化新的執行方式 恭賀小組成員 恭賀小組的每一成員 問題解決完成 應對小組成員之努力予以肯定 對所有積極參與的小組成員進行適當的承認 對小組的效益進行溝通和文件化 恭賀小組成員 注意事項 上述各項步驟 不一定必須完全依序進行 各步驟之順序可因個別問題而異 例如某一問題于提出報告 並組成小組之時 負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施 案例說明 qs9000edu 8d 8dformotorola ppt案例練習使用表單8d表 qs9000edu 8d 8DReport doc 優先減少不良計劃 工廠的問題每天都可能發生問題 我們必須分清楚急重輕緩 問題影響的嚴重性 在工廠受限的資源條件下 將影響最嚴重的問題予以優先解決 QS9000 4 13 2 1優先減少計劃供方必須量化和分析不合格品 並建立優先減少計劃 應跟蹤計劃的進展情況 持續改進 4 2 5持續改進4 2 5 1總則供方必須持續地改進質量 服務 包括時間安排 交付 和價格 使所有顧客都受益 此要求並不能代替對創新性改進的需要 注 在供方的整個組織中應貫徹實施改進的理念 持續改進必須延伸到應最優先考慮的特殊特性的產品特性上 持續改進 注 成本要素或價格應是持續改進體系的主要指標之一 注 對於那些能用計量數據評價的產品特性和過程參數 持續改進意指按目標值優化特性和參數 並減少其變差 對於那些只能用計數數據評價的產品特性和過程參數 直到特性合格時持續改進才成為可能 如果計數數據的結果不是零缺陷 那麼根據定義 則是不合格品 見4 10 1 1 4 13 4 14 在這種情況下所做的改進根據定義是糾正措施 而不是持續改進 供方必須制定優先化的措施計劃 以持續改進那些已表明穩定 具有可接受的能力和性能的過程 注 能力和性能不可接受的過程需要採取糾正措施 見4 14 2 持續改進 4 2 5 2質量和生產率的改進供方必須確定質量和生產率的改進需要 並實施適當的改進方案 注 可能導致改進專案情況的例子如下 計劃外停機時間設備安裝 模具更換及機器系統轉換時間過長的循環時間報廢 返工和返修場地空間的非增值使用過大的變差低於100 的初次運轉能力 持續改進 沒有集中於目標值的過程均值 雙側公差 試驗要求與累計結果不符人力和材料的浪費不良質量的成本產品難以裝配或安裝過多的搬運和貯存為優化顧客的過程而提出的新的目標值臨界測量系統能力 見MSA和ISO10012 1 顧客不滿意 如抱怨 修理 退貨 錯送 履約不全 顧客廠方的憂慮 售後服務保證等 持續改進 4 2 5 3持續改進技術供方必須表明其已掌握適當的持續改進的措施和方法 而且必須應用那些適用的技術 注 下面列出了有可能用到的持續改進技術的例子 也許還有許多其他滿足供方需求更為恰當的方法 控制圖 計量 計數 累積和圖 試驗設計限制理論設備總效率PPM分析價值分析基準確定動作 人機工程分析防錯 應用於持續改進的活動 早期使用QCC活動目前比較熱門的使用6 活動所以本次將介紹此二項活動 品管圈的由來 品管圈 QualityControlCircle 簡稱QCC 日本科學技術聯盟與戴明博士全公司品質管制 CWQC 的前身與基礎 主要以現場的工作人員運用統計進行本身所進行工作範圍的改進所使用的技巧 品管圈活動的引進步驟 計劃獲得高階主管的同意與支持成立工廠推展品管圈的專項組織 整合質量體系文件公佈品管圈活動辦法 品管圈活動的引進步驟 執行訓練主管人員輔導員總幹事 幹事 小組長組員全面宣導全面推動建立代表性的品管圈登記與追蹤 品管圈活動的引進步驟 評估主管對品管圈活動的會議記錄的指正與鼓勵品管圈活動的的成果報告書之評價與獎勵品管圈活動發表會的評價與獎勵確認推行效果以及進行提案審查 品管圈活動的引進步驟 回饋與糾正推行幹事 輔導員 小組長等的問題檢討與改進品管圈活動推行委員會檢討修訂實施辦法推行步驟各階段的改正 QC小組活動的過程 1 選定課題 2 現狀調查 3 設定目標 4 分析原因 5 確定主要原因 6 制定對策 7 按對策實施 8 檢查效果 9 制定鞏固措施 10 總結和下一步打算 目標達到 QC活動常用工具 QCC活動示例 newqc7 QIT PPT 品管圈持續發展 一 成功之道健全推行組織貫徹目標管理注重教育培訓建立良好的人際關係關心標準化有效激勵 品管圈持續發展 二 品管圈不成功的原因管理者沒有推行意願組員沒有興趣小組長缺乏領導能力圈會議小組長或輔導員唱獨腳戲改善效果不顯著沒有時間開會輔導員有名無實資料蒐集困難活動形式化 品管圈活動的總評 品管圈是由基層員工積極主動的提出各項的項目改善 但是後來在美國以及其它的國家常發現員工的積極性並不像日本那麼高 所以後來有些公司改用課題達成型的QCC活動 由公司領導依據各項 公司層級資料 識別出各項可能的改善機會 和各個相關人員討論後設定各項課題來達成 美國當時導入 的活動時 成效也不是很好 所以後來改開始推動SIXSIGMA活動 6 SixSigma 什麼是6 6sigma概念 4sigma的水平是30頁報紙中有1個錯字的品質水平5sigma的水平是百科全書中有1個錯字的品質水平6sigma的水平是小規模圖書館中有1個錯字的品質水平 6sigma概念 6sigma概念 使用工具 6sigma不同推進階段中 改善問題使用的統計工具 Y f x Y f x Question2 假如X良好的話 有沒有必要繼續實驗及檢查Y 6sigma活動是對根本原因的因素 CTQ 聚焦後 展開改善活動備註 CTQCriticaltoQuality 6sigma各階段推進內容 6sigma各階段推進內容 6SigmaProcess是以D M A I C5階段構成并經過重要的13步驟6Sigma活動是通過現象分析 展開問題 查明臨時性因素 以D M A I C程序改善關鍵少數因素 先把握現象 能夠1次性改善的部門采取1次性改善活動 然後下一個階段再接著進行改善活動 6sigma各階段推進內容 6 andContinuousImprovement Astructuredapproachtocontinuousimprovement or Sixstepstowardexcellence IdentifytheproductorserviceyouprovideIdentifythecustomer theirrequirementsDetermineyourneeds supplierDefinetheprocessfordoingworkEliminatedefectsource optimizetheprocessContinuouslyimprovethesigmalevel AdvantagesofThisTypeofApproach HaveacommonlanguageSensitizetheorganizationintheuseofstatisticaltoolsDeveloptheinternalsupplier customerrelationshipBenchmarkingPromoteworkinginteams TheProcessforDeployment ManagementinvolvementEmpoweredteamsStatistical blackbelts WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcess Highlevelofmanagementcommitmentandinvolvement AggressiveimprovementgoalssetbyManagementBoardanddrivendownthroughtheorganization Measurementofthetotalprocessfromendtoend Corporate wideuniformgoalsandcommonmetrics Managementaccountabilityforqualityimprovement WhyHaveWeBeenSuccessfulTheManagementProcess QualityimprovementgoalsandplansintegratedintobusinessplanNoformalorganizationchangestoimplement Partofeveryone sjob Employeeempowermentandinvolvement ExtensiveeducationandtrainingsupportRecognitionandawards ManagementoftheImprovementProcess CorporatereviewofSectorsquarterlySectorreviewofGroupmonthlyGroupreviewofproductsmonthlyPlantreviewofmanufacturinglinesweeklyManufacturinglinereviewofprocessdailySamemeasurement sameimprovementgoal EmployeeInvolvementRequires AwarenessHowarewedoing Howarethebestclassdoing TrainingTools Methodology MetricsHighexpectationsTeamgoalsettingCommunicationProgressandrecognition EmpoweredTeams It sabusiness drivenprocess notahumanrelationprogramItstartswithseniormanagement can tbedelegatedEmployeeswanttotakeownershipandbecomeworldclassproducerYoudon tneedacrisistogetstartedEmpowermentaffectsallfunctions notjustfactoriesDoneright it sanirreversibleprocess GE公司的SIXSIGMA 六個標準差 1 起源六個標準差是一個統計學的計算方式 用來表示產品接近其品質目標的程度 如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準 就表示它已達到了高品質的水準 六個標準差表示 每一百萬個產品 只有三點四個失誤 這表示六個標準差是最完美的 或至少是最接近完美的 摩托羅拉是第一個展開 六個標準差 行動的美國公司 這大約是發生在一九八 年代後期 一九九 年代初期的事 摩托羅拉的成果非常豐碩 品質從四個標準差提升到五個半標準差 並省下了廿二億美元 實行 六個標準差 的先鋒摩托羅拉總共花了整整十年 才達到五個半標準差的境界 GE 6 緣起 六個標準差 2 緣起聯合訊號的董事長賴瑞 波西迪 LarryBossidy 曾經是奇異的副董事長 一直到一九九一年七月才接任聯合訊號公司的現職 他同時也是威爾許最親密的朋友之一 一九九四年 波西迪在聯合訊號公司展開了 六個標準差 計畫 有一天 他打電話給威爾許 談到他對這個概念的看法 傑克 這可不是什麼狗屁不通的點子 它是個了不起的玩意兒 威爾許便請了波西迪蒞臨奇異的行政主管會議 波西迪指出 我知道奇異是一家偉大的公司 因為我在這裡工作了三十四年 但各位還有很多工作好做 讓這家公司變得更偉大 如果奇異決定投入 六個標準差 計畫 各位將為奇異寫下高品質的新傳奇 威爾許這時已經就快下決定接受 六個標準差 了 到了一九九五年秋天時 威爾許決定投入 六個標準差 計畫 據估計 不實施 六個標準差 的成本可能高達年營收的百分之十至十五 這個金額是令人咋舌的八十至一百廿億美元 奇異希望透過這項提高品質的計畫 在五至七年內省下這筆錢 P124 GE 6 想法 一直到一九九六年初 奇異的品質水準還只維持在三個半標準差左右 這個數字代表的是 每百萬次操作中最多會出現三萬五千次的失誤 如果奇異要達到六個標準差品質 就必須將它的失誤率減低一萬倍 奇異和大多數其他美國公司一樣 離完美還有一大段距離 但有一個例外 那就是航空公司 他們可擔不起任何低於六個標準差標準的表現 任何一點疏失 代表的可是墜機和死亡 所以 航空公司非常在意 六個標準差 的工作就一點也不令人覺得意外了 他們的安全紀錄顯示 每百萬次操作只有不到零點五的失誤 威爾許明白 只有發動全面性 全公司的新方案 才有機會真正提升起奇異的產品與流程的品質 每個人都得參與 一九九六年一月初 傑克 威爾許便在一場於佛羅里達州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高階經理宣布 期望奇異將在四年內變成一家擁有六個標準差品質的公司 GE 6 做法 1 實施 六個標準差 計畫的第一步 就是組成小組 這些小組循著MAIC的順序來達成六個標準差 評量 Measurement 評量每一個操作步驟與運作流程 分析 Analysis 分析每一個操作步驟與運作流程 改善 Improvement 努力改善每一個操作步驟與運作流程 控制 Control 一旦這些操作步驟與運作流程都改善了之後 就要嚴密地控制 使其維持下去 GE 6 做法 2 以下是施行 六個標準差 的步驟 1 為 六個標準差 指定一專案 2 定義出高品質必要條件 critical to qualitycharacteristic CTQs 它所指的就是 讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件 3 開始 六個標準差 程序 大師級黑帶要指導黑帶完成 六個標準差 的MAIC四個步驟 MAIC各階段各需為時一個月 每階段開始前要先進行三天的訓練 下一步是為期三周的 實際行動 最後是由大師級黑帶和盟主來進行為期一天的正式驗收 GE 6 決心 1997年5月22日致 波卡雷頓所有與會人士發信人 威爾許 法蘭斯與歐皮主旨 升遷條件與 六個標準差 計畫訓練有關連性的說明1 1 1998起生效 每個人都必須 開始 綠帶或黑帶的訓練 才能升至資深中階或高階管理職位 7 1 1998起生效 每個人都必須 完成 綠帶或黑帶的訓練 才能升至資深中階或高階管理職位 1 1 1999年生效 所有尚未開始綠帶或黑帶訓練的員工 包括各主管 都必須立即開始受訓 GE 6 決心 這封信宣示了最高管理階層對 六個標準差 計畫的重視態度 有 帶 才能升官 沒 帶 就會被留下 甚至可能被炒魷魚 這樣的威脅證明威爾許是玩真的 他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上 為了進一步強調他的決心 規定一百二十位副總裁的紅利 其中四成要視 六個標準差 計畫的進展而定 GE 6 組織 奇異的 六個標準差 還創造出一個全新的 戰士階級 warriorclass 包括下面這幾種組成份子 綠帶 GreenBelts 黑帶 BlackBelts 大師級黑帶 MasterBlackBelts GE 6 組織 奇異的 六個標準差 計畫中有四大角色 盟主 他們是決定專案和領導 六個標準差 計畫的資深經理人 一個奇異企業中通常有七至十位的盟主 盟主得接受一個星期的訓練 在推動品質計畫的初期時 整個奇異大約有兩百位盟主 到了一九九九年春天 奇異的每位主管 每位資深行政人員都已成為盟主 總共約八百人左右 大師級黑帶 他們是全職的指導員 有一身的技術和教學 領導能力 這些大師級黑帶要檢查和督導黑帶人員 他們至少要接受兩星期的訓練 一九九九年春天 奇異有七百位大師級黑帶 黑帶 他們是專職的品質戰士 負責領導團隊 並將其重點放在關鍵流程上 並向盟主回報成果 一九九九年春 已經有了四千五百位黑帶人員 綠帶 他們是參與專案計畫的奇異人員 他們必須在自己的日常工作應用 六個標準差 工具 一九九九年春 幾乎全部奇異員工均完成了所有綠帶課程的訓練 GE 6 組織 大師級黑帶的角色都至少得全職進行兩年 黑帶必須完成兩個專案才能通過認證 第一個專案是在大師級黑帶的協助下完成 第二個則主要靠他獨力完成 奇異對高品質計畫領導人 盟主 的期待 對工作有無窮的活力與熱情的人才是真正的領袖 擁有激發 推動整個組織為達成 六個標準差 的利益而運作的能力 並能讓整個組織沉浸其中 不能是個官僚 瞭解 六個標準差 是顧客在他們的市場上唯一的關切焦點 也是奇異本身財務成績的憑藉 能夠在技術層面上掌握住 六個標準差 就等於為公司創造出強健的財務背景與能力 擁有創造出優異財務成績的真正優勢 而不只是能夠提出技術上的解決方案 GE 6 效益 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元 但在與品質相關的節省成本回饋上 幾乎全數回收了這項投資 金額達一億七千萬美元 一九九八年因展開 六個標準差 專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上 超過了奇異的投資成本 一九九九年 這個數字預估將成長至十億美元 六個標準差 變成了一個廣大的訓練基地 它從一個高品質計畫 衍生成生產力提升計畫 顧客滿意計畫 最後則改變了這家公司基本的DNA結構 一九九九年四月 艾比林總結 如今 我們現在所處的階段是 人們已經不再視六個標準差為數值上的目標 而是 我們做事的方法 毫無疑問 六個標準差 這項高品質計畫是傑克 威爾許施行過最重要的企業方案 自一九九六年實施以來 它已經為公司帶來了巨大的影響與衝擊 相信今後也將繼續發揮其影響力 事業目標 部門目標 目標設定 展開 整合 業務設計 業務改善 事業成果 6 的範圍 區隔 策略 技術 生產 販賣 流通 服務 檢查要點 企業策略事業策略市場策略行銷策略認知品質 業種規模地域特定顧客特定用途 機能品質RAS 商品化生產設計生產技術 制品價格設定促銷通路VAR 銷售力 交貨期間配送網流通在庫貯存流通費用 速率對應體制品質保證情報提供顧客維持服務水準 RAS Reliability 可靠性 Availability 便利性 Safety 安全性 VAR ValueAddedReseller 附加價值銷售業者 6 的範圍 產品調達生產能力生產設備生產期間低成本 6 的六大主旨 真心以顧客為尊管理依資料和事實而更新流程為重 管理和改進主動管理協力合作無界限追逐完美 容忍失敗 6 的三大策略 流程改進 流程設計 再設計 流程管理 流程改進 尋找特定的解決方案 努力改進流程是為了解決問題 同時維持工作流基本架構不變 就6 用語 重點是要找到並鎖定解決方案 以修正造成問題或困擾的少數致命因素 因此 大多數的6 專案都是為了過程而努力 流程設計 再設計 打造更好的生意 由於有時流程改善已無法滿足需求 所以這時應突破以往 重新設計新的流程 流程管理 6 領導的基礎建設 流程頭尾都要建檔和管理顧客需求有清楚的界定 並定期更新對產出 流程活動 及投入的衡量要完整而有意義主管與同僚使用衡量和流程知識 並績效作即時的評估 並採取行動解決問題流程改進和流程設計 再設計 6 改進模型 P C D A DAMIC D M A I C SMART模型 6 行動步驟 確認核心流程與關鍵顧客界定顧客需求衡量現有績效排定改進措施的優先順序 並分析 執行擴充並整合六標准差系統 推行6 高層領導切記二個問題 如何才能成功地推出6 措施 還能做到改進 我們該如何做 才能確保6 概念與方法能持續維持我們的成功 推行6 高層領導的八項責任 找到強而有力的邏輯依據規畫並積極參與執行營造一個願意及 行銷計劃 強力推薦目標明確責任共擔衡量確實昭告成敗 6 目標的三個層面 培養黑帶及其他要角 六標准差運動廣為人知的一面就是培養了一批流程衡量和改進專家 一般稱為 黑帶 BlackBelt 大黑帶 黑帶大師 MasterBlackBelt 綠帶 GreenBelt 等 經營方針 A事業部 B事業部 C事業部 D事業部 黑帶主任 事業責任者 例 新事業開拓 實行活動的具體指揮 黑帶 專家 綠帶 生產線負責人 的任命 例提案活案強化 例 oo業種90 提案實施 綠帶指示有關具體對策的細部具體活動內容黑帶經常監視全體最適化 黑帶身為6 的專家同時並行處理十件以上的主題綠帶分擔最少一件的重點主題 定點評價 事業目標值 策略手段 新主題設定支援部隊的投入成果的普及 首席黑帶黑帶的任務 6 的組織及角色 可選擇的六標准差角色和結構 領導層或委員會的角色 設立6 啟動工作的角色和基本設施選定具體的專案並提撥資源分期檢討各專案進展 並提供構想和協助 例如 避免專案重疊 扮演6 專案負責人 提供服務協助量化6 措施對公司損益平衡的影響評估進展 找出工作中的強弱因素 例如避免自滿 和全公司分享作業典範 但只在適當時候 分享給主要供應商和顧客當小組找出障礙時 扮演除障者的角色在自己的管理風格中應用所學 負責人的角色 設定在他責任範圍內各改進專案的大目標 包括形成專案的邏輯依據 確保工作的進行與公司優先一致 在必要時指導專案的方向和範圍 並核准更動 替專案尋找資源代表小組參加集團會並替小組請命協助撫平組員間或組外人員的爭議和重疊與流程擁有人協力 確保改進結束時工作能平順交接將流程改進獲得的知識運用在自己的管理工作上 執行領袖 支援領導群的工作 包括溝通 選定專案 檢討專案等 確認和 或推薦個人 團體完成主要角色任務 包括向外尋找諮詢與培訓支援 准備與執行培訓計劃 包括選教材 安排課程與總務工作 支援負責人善盡支援 鼓無甚至是嘮叼的角色 記載整體的進展和值得注意問題的浮現 執行起步措施的 內部行銷 6 教練 與專案負責人 領導集團溝通 替專案設定牢靠的進度表 並且緊盯著進度 處理公司內抗拒或不願合作的人 評估潛在成效並驗證真實成果 消除誤差 節省金錢等 處理組員的歧見與爭端 收集和分析小組工作的資料 幫助小組升並慶賀成功 小組召集人或專案召集人 與負責人檢討 釐清專案邏輯依據制定並更新專案章程和執行計劃遴選或幫忙挑選小組成員確認和尋找資源與資訊界定並幫忙同僚使用適當的6 工具 以及團隊與會議管理技巧維持專案的進度 直到完成最後解決方案和成果支援現行作業中的新解決方案或流程轉換 同時與功能單位主管以及流程擁有者密切合作記載最後的成果並把專案的過程制成告示版 組員 多數的機構把小組當成獲取重大改進措施的工具 組員則是流程衡量 分析和改進工作背後的勞心勞力者 他們也幫著傳播工具和流程相關事項 成為推動未來專案主力 綠帶的培訓課程內容 問題解決的工具和技術6 的介