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杜邦安全文化理念 井下作业公司 1 会议 课堂注意事项 紧急情况时的逃生路线物件靠墙五条腿着地手机处于震动或关闭状态只在课间休息期间收发电子邮件和打电话守时 团队 避免外部干扰不要开小会 总是保持一个声音关注课程 积极发言 2 安全经验分享 3 安全经验分享的目的 创造一种针对安全的 学习文化 启发听众 互相学习 带动全员参与安全工作 不应流于形式 突出纠正不安全行为的必要性 改善思维 积少成多 逐步影响和培养良好的安全生产群体习惯 贵在坚持 形成安全文化氛围 4 前言 杜邦安全文化 杜邦安全文化发展阶段 杜邦对公司HSE现状评估 公司HSE推进工作三年计划 结束语 5 前言 在全球企业界杜邦已成为安全的代名词 杜邦经验 杜邦文化 杜邦现象 成了许多企业竞相学习和研究的对象 许多企业都在积极学习杜邦经验 并在其帮助下构建自己的安全文化体系 企业的安全文化就是企业员工的群体性习惯行为 俗话说 好习惯结好果 坏习惯酿恶果 好的安全文化 就是从培养员工的好习惯开始 一个人的安全行为叫行为 三个人的安全行为叫习惯 一群人的安全行为就是安全文化 而安全文化就是在硬件达标的前提下 群体性的安全意识达到一定境界 6 许多企业的安全文化总像隔着一层窗户纸 看不真切 感觉虚幻 这次HSE推进工作所要构建的安全文化不再虚幻 而是实实在在 可以触摸的东西 每一位领导 每一个员工都要认真学习 让人耳目一新的概念 名词和举措 宝贵经验 从培养员工的良好习惯开始 让员工成为安全文化的主导和核心 7 完善中国石油的HSE制度标准体系 培训体系和业绩考核体系 这是中国石油推进HSE管理体系的又一重大举措 为积极借鉴杜邦公司HSE管理的先进经验和有效方法 全面提升中国石油的HSE管理水平 2007年8月31日 中国石油与美国杜邦公司在北京正式签署 HSE咨询服务协议 在HSE管理领域进行合作 拟用三年的时间 8 前言 杜邦安全文化 杜邦安全文化发展阶段 杜邦对公司HSE现状评估 公司HSE推进工作三年计划 结束语 9 第一家炸药工厂始建于1802年 位于白兰地河畔第一套安全章程创立于1811年1912年开始安全数据统计20世纪40年代提出了 所有事故都是可以防止的 理念20世纪50年代推出工作外安全预防方案20世纪60年代开始推行工艺安全管理20世纪70年代推出 安全审核和沟通技能专业培训课程 STOP 20世纪90年代提出 零 的安全目标2005年推出可持续性发展的战略目标2006年进一步加强了安全特别是工艺安全管理的重要性 10 1812年它就明确规定 进入工场区的马匹不得钉铁掌 马蹄都用棉布包裹 以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸 任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前 其他员工不得进行操作等规定 杜邦公司第一次爆炸事故 1918年 造成100多名员工中40多人死亡 于是决定 杜邦家族住房住入厂区 第二次爆炸是员工饮酒后造成 于是决定 禁止饮酒 11 杜邦公司经过200多年的发展 已经形成了自己的企业安全文化 并把安全 健康和环境作为企业的核心价值之一 他们对安全的理解是 安全具有显而易见的价值 而不仅仅是一个项目 制度或培训课程 安全与企业的绩效息息相关 安全是习惯化 制度化的行为 12 总裁 高层领导 高层领导 经理 经理 经理 业务主管 员工 员工 员工 员工 员工 业务主管 业务主管 业务主管 在杜邦 安全起始于公司的最高层领导 瀑布式地在整个组织中推行 13 安全 健康和环境 尊重员工 职业道德 TheGoalisZero目标是零 杜邦核心价值 14 杜邦安全业绩 杜邦公司一直保持着骄人的安全记录 成绩是惊人的 杜邦安全业绩号称有两个10倍 一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍 超过60 的工厂实现了 0 伤害率 另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍 杜邦每年因此而减少了数百万美元支出 成绩的背后是杜邦200多年来形成的安全文化和管理体系 美国职业安全局2003年嘉奖的 最安全公司 中 有50 以上的公司接受了杜邦安全咨询服务 杜邦格言 你将达到的卓越安全水平取决于你展示你愿望的行动 15 事故发生率 杜邦工作中事故 美国工业平均事故 杜邦工作外事故 每二十万工作小时发生的伤害事故 杜邦公司损工事件率 16 中石油核心价值 诚信创新业绩和谐安全 川庆核心价值 安全为天油气至上 基石 动力 目标 保障 前提 17 杜邦要求每一位员工都要严守十大安全原则 所有事故都是可以预防的管理层负责管理安全 并对安全结果负责所有危害因素都可以控制管理层必须进行安全审核所有的不良因素必须马上纠正工作外的安全也很重要良好的安全创造良好的业务员工是安全工作的关键安全地工作是被雇佣的一个条件员工必须接受安全工作的培训 让杜邦的员工感到十分安全十分严格 近乎苛刻的安全防范措施 18 一 任何决策必须优先考虑健康安全环境 二 安全是聘用的必要条件 三 企业必须对员工进行健康安全环境培训 四 各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 五 各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核 六 员工必须参与岗位危害识别及风险控制 七 事故隐患必须及时整改 八 所有事故事件必须及时报告 分析和处理 九 承包商管理执行统一的健康安全环境标准 中国石油天然气集团公司健康安全环境 HSE 管理原则 19 1 30 300 3 000 30 000 死亡 重伤 损失工作时间 限制工作能力 轻伤 医疗处理 急救箱帮助 不安全行为不安全状况危害因素风险 可汇报的可记录的 安全改进不是魔术 没有捷径 安全是一项实实在在的持续改进过程 20 变化所强调的是从这里开始 至此 结果是过程的必然 过程受控是结果的预见 21 不安全的行为不安全的状况 死亡损工事件医疗事件急救事件 冰山原理 22 直接成本 医疗费 缺勤薪资 设备财产损失 补偿金 间接成本 品质受损重做 制程中断 加班费 企业形象受损 延误交期 顾客流失 员工士气影响 额外的管理时间 社区居民的反应 安全风险成本 间接成本至少是直接成本的五倍 23 1931年 美国安全工程师海因里希通过分析55万起工伤事故的发生概率 为保险公司的经营提出了著名的 安全金字塔 法则 在1个死亡重伤事故背后 有29起轻伤事故 29起轻伤事故背后 有300起未遂事件 在300起未遂事件背后 有大量的不安全行为和不安全状态存在 之间的关系可以形象的用前面的 安全金字塔 来表示 海因里希 安全金字塔 法则 24 关注潜在危害 将事故消除在萌芽之前 发生 但很幸运 发生不幸 可能发生 潜在危害 未遂事件 伤害事故 25 造成伤害的原因 不安全的状况不安全的行为 4 96 26 杜邦十年来研究的结果 与下列因素有关的不安全行为伤害事件占总数的 个人防护装备12人员的姿势30人员的反应 人员的行动 14工具及装备28程序与秩序12不安全行为造成的伤害总数96其它因素造成的伤害总数4100 27 英雄恨伤者痛早日填上这口井何用唤英雄 28 杜邦有一套非常成熟的安全培训体系 公司安全培训队伍遍布世界各地 把杜邦的安全理念 安全管理系统所形成的安全文化产品 在各地推广 该体系包括四大内容 工作场所安全 人机工效 承包商安全和应急响应 通过培训 使高层管理者 技术人员 基层管理者成为有技能的安全观察员 具有辨识风险的能力 能够提出有效的预防和整改措施 培训非常注重对实际工作中遇到的问题进行讨论 通过讨论达到相互交流 相互学习和提高的目的 杜邦安全培训 29 光听容易忘7 看印像深刻35 做就能了解58 有效的学习 30 培训结构 31 员工必须接受安全工作的培训 32 杜邦安全管理经验告诉我们 安全管理是一个庞大的系统工程 必须全员参与 必须对安全生产的全过程进行管理 必须加大安全培训的力度 在广大员工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围 形成遵章守纪 自我防范的良好的安全行为习惯 杜邦安全文化对我们的启示 33 前言 杜邦安全文化 杜邦安全文化发展阶段 杜邦对公司HSE现状评估 公司HSE推进工作三年计划 结束语 34 杜邦安全文化的形成经历了四个发展阶段 管理层承诺受雇条件畏惧 纪律规则 程序监督控制 强调和目标重视所有的人培训 个人知识 承诺和标准内在化个人价值关注自我时间 习惯行为个人得到承认 帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉 依靠人的本能以服从为目标将职责委派给安全经理缺少管理层的参与 自然本能 严格监督 团队管理 依赖 独立 本能 互助 自主管理 零事故 伤害率 要我安全 我要安全 我们要安全 35 第一阶段 自然本能反应阶段依靠人的本能 员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护 没有或很少有安全的预防意识 以服从为目标 员工对安全是一种被动的服从 没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识 将职责委派给安全人员 各级管理层认为安全是安全管理部门和安全人员的责任 他们仅仅是配合的角色 缺少高级管理层的参与 高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的 没有或很少有在行动上的支持 36 第二阶段 依赖严格的监督阶段管理层承诺 从高级至生产主管的各级管理层对安全责任做出承诺 并表现出无处不在的有感领导 受雇的条件 安全是员工受雇的条件 任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇 害怕 纪律 员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚 规则 程序 企业建立起了必要的安全规章制度 但员工的执行往往是被动的 37 第二阶段 依赖严格的监督阶段 续 监督控制 强调和目标 各级生产主管监督和控制所在部门的安全 不断反复强调安全的重要性 制订具体的安全目标 重视所有人 企业所有人 包括领导和一线员工都把安全放在重要位置 培训 培训的目的是培养各级管理者 一线岗位员工以及临时工 具有安全的意识和能力 养成良好的安全行为 38 第三阶段 独立自主管理阶段个人知识 承诺和标准 员工具备熟识的安全知识 员工本人对安全行为做出承诺 并按规章制度和标准进行生产 内在化 安全意识已深入人心 个人价值 把安全作为个人价值的一部分 关注自我 安全不仅是为了自己 也是为了家庭和亲人 行为习惯 安全无时不在 员工在工作中和工作外 都要有良好的安全行为习惯 认可个人安全成就 把安全业绩视为个人成就 39 第四阶段 团队互助管理阶段帮助别人 员工不但自己自觉遵守 而且能够帮助他人遵守各项规章制度和标准 留心他人 员工在工作中不但要观察自己岗位上的不安全条件 也要留心他人岗位上的不安全行为和条件 关心他人 关心他人的异常情绪变化 提醒安全操作 团队贡献 员工将自己的安全知识和经验分享给他人 集体荣誉 员工将安全业绩做为一项集体荣誉自觉进行维护 40 前言 杜邦安全文化 杜邦安全文化发展阶段 杜邦对公司HSE现状评估 公司HSE推进工作三年计划 结束语 41 评估包括HSE管理的28个要素 每个要素分为六级 本能级 基本级 知晓级 熟练级 优秀级 世界级 5 4 3 2 1 0 等级 分级标准 分值 42 杜邦公司对公司28个要素的安全评估 2个要素得2 5分 占7 3个要素得2分 占11 7个要素得1 5分 占25 7个要素得1分 占25 9个要素得0 5分 占32 公司28个要素考核的平均得分1 2分 从得分上看 所有要素均处于知晓级及以下水平 说明公司的安全管理水平相对较低 具体表现在 43 杜邦对川庆公司28个要素评分情况 44 伤害率 管理层承诺受雇条件畏惧 纪律规则 程序监督控制 强调和目标重视所有的人培训 个人知识 承诺和标准内在化个人价值关注自我时间 习惯行为个人得到承认 帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉 依靠人的本能以服从为目标将职责委派给安全经理缺少管理层的参与 自然本能 严格监督 团队管理 依赖 独立 本能 互助 自主管理 零事故 要我安全 我要安全 我们要安全 公司所在位置 45 安全管理处于 基本 和 知晓 之间 公司已建立了必要的安全管理规章制度 各级管理层知道自己的安全责任 但不能认真履行自己的职责 没有足够重视对员工安全意识的培养 员工处于从属和被动的状态 害怕被纪律处分而遵守规章制度 执行制度没有自觉性 依靠严格的监督管理 46 安全文化处于严格监督阶段早期 安全意识薄弱 安全行为习惯和安全文化还处于较低层次 对各项操作规程 安全规定的执行一般都不是自觉的行为 大部分情况下 需要依靠严格监督和考核来推动 没有形成安全文化氛围 还处于严格监督阶段早期 47 达到知晓级的要素有5个 占18 得2 5分的要素有2个 公共关系 应急预案与响应 得2分的要素有3个 危害辨识和风险控制 设施完整性 变更管理 知晓级的特征是 要素能基本得到执行 企业的各级领导和大部分员工大致理解他们在HSE要素执行过程中的角色 缺少以身作则的自觉行为 48 达到基本级 1分和1 5分 的要素有14个 占50 基本级的特征是 要素得到初步建立 要素的要求得到部分执行 要素之间没有形成有机的联系 实际运行当中没得到真正的体现 如 领导和承诺 虽然领导层都对HSE管理作出了承诺 但只停留在口头 纸上 在实际工作中 却没有具体的措施和行动 使领导承诺无法兑现 针对 不符合项 所采取的预防和纠正措施 多数都是就事论事地进行整改 缺乏对问题的分类统计和深入分析 不能从现场问题反思管理缺陷 解决管理问题 治标不治本 49 9个要素处于本能级 0 5分 占32 本能级的特征是 要素虽然建立但大部分未得到实施 干部和员工没有认识和理解要素的基本涵义 在监督执行的过程中仍带有一定的抵触情绪 各职能部门不能认真履行各要素的职责 认为安全是安全管理部门和安全人员的责任 自己仅仅是配合的角色 如 目标和指标 要素 公司及各单位都有事故控制指标 并进行了分解和考核 但没有过程指标的分解和考核 没有建立针对过程的绩效考核体系 无法实现过程控制 不能做到超前预防 培训管理部门还未建立起有效地提高现场员工操作和安全技能的培训机制 50 HSE管理的不稳定状态 对HSE管理的重视程度 时间推移 发生严重事故 对HSE重视程度降低 对HSE保持一贯的重视 51 前言 杜邦安全文化 杜邦安全文化发展阶段 杜邦对公司HSE现状评估 公司HSE推进工作三年计划 结束语 52 中国石油HSE发展战略 HSE改进 2007 2020 2015 2010 构建牢固的HSE管理根基 实现HSE优化管理 实现运营优化管理 53 川庆推行方法 四个步骤推行 四个方面改进 步骤1 评估现有的管理程序 步骤2 设定目标 步骤3 制定改进计划 步骤4 推行 1 安全领导力和组织方面 2 管理和运作流程方面 3 人员知识和能力方面 4 管理方法和工具方面 54 10月21日HSE体系推进工作启动 55 11月28日试点单位HSE体系建设启动 56 围绕建设 国内第一 国际一流 井下作业工程技术服务公司 的发展定位 以建设HSE制度系统 培训系统 绩效考核系统为重点 实现有感领导 落实直线责任 实施属地管理 激励全员参与 转变人的观念 改善人的习惯 提高人的能力 控制现场风险 实现 零伤害 零事故 零污染 的战略目标 建成具有公司特色的HSE文化 推进思路 57 学习并吸收杜邦安全理念和文化 运用先进方法和工具 建立规范适用的HSE体系 形成管理制度化 系统化 科学化和生产作业现场标准化 规范化 清洁化 提升HSE管理水平 培育具有公司特色的HSE文化 使安全真正成为公司的核心价值 实现 零伤害 零事故 零污染 的战略目标和安全环保形势持续稳定发展 总体目标 58 建立一个机制 形成四大成果 即 建立HSE长效机制 形成规范适用的HSE制度系统 按需施教的HSE培训系统 过程与结果相结合的HSE绩效考核系统 自主管理的HSE文化 第一阶段 2009年 建立和试行三大系统 第二阶段 2010年 巩固完善并全面推行三大系统 第三阶段 2011年 形成具有公司特色的HSE文化 从严格监督阶段的早期过渡到自主管理阶段的早期 安全业绩达到国内领先水平 阶段性目标 59 HSE制度系统目标 对现有制度进行梳理 学习 运用 融合先进的HSE管理理念 方法 对现有制度进行优化和升级 提升现有的HSE管理制度系统 完善并实施程序转换 按照讨论稿 审定稿 报批稿三个步骤 持续改进 针对本单位关键工序和高危作业优先转换与推行适合本单位的HSE程序 集团公司 川庆公司随后发布的其它HSE制度 由公司筛选后进行转换和推行 具体目标一 60 HSE培训系统目标 建立以培训需求分析 能力评价 培训矩阵 培训效果验证为主要内容的HSE培训系统 培训30名公司级HSE培训师 50名基层单位层面的HSE培训员 120名基层队层面的HSE培训员 50名HSE体系内审员 30名安全监督 编制以转换程序和岗位操作规程为主体的HSE培训课件 开展全员HSE体系建设推进培训 分期分级培训公司全体员工 具体目标二 61 HSE绩效考核系统目标 制 修 订岗位职责 量化个人HSE目标和指标 建立以过程考核与结果考核相结合的HSE绩效考核系统 实现指标考核与动态量化考核相结合 正面激励与加大违章处罚力度相结合的考核兑现机制 具体目标三 这样是否好些 62 安全文化建设目标 形成以践行领导承诺 执行个人安全行动计划 开展安全行为审核为主要内容的安全管理文化 形成以安全经验分享 先进理念融合 安全文化培育为主要形式的安全文化氛围 形成以危害辨识和风险控制为中心的安全行为文化系统 形成以目视化管理为核心的安全视觉文化系统 具体目标四 63 步骤1 评估现有的管理程序 步骤2 设定目标 步骤3 制定改进计划 步骤4 推行 1 安全领导力和组织方面 2 管理和运作流程方面 3 人员知识和能力方面 4 管理方法和工具方面 推行方法 四个步骤 四个方面 64 学习一个榜样 学习杜邦先进的HSE理念和方法 建设一