运营管理复习重点.doc

生产运作复习重点第一章：生产与运作管理概论1、企业的三个基本职能：财务、运营、营销2、运营系统、运营过程n 运营系统利用运作资源将输入转化为理想的输出。输入转换过程输出运作资源控制反馈反馈反馈输入转换过程输出运作资源控制反馈反馈反馈一位顾客一种原料另外一个系统的产成品人力（people） 工厂（plants） 部件（parts） 工艺（processes） 物理过程位置变化过程交易过程、存储过程、生理过程信息过程满意的结果输入转换过程输出运作资源反馈反馈反馈满意的结果3、价值增值、产出价值n 运营职能的实质是在转换过程中带来的价值增值。n 价值增值是用来反映投入成本与产出价值之间差异的一个概念。企业增值能力越强，意味着投入相同的成本，生产率越高，产出价值越大，从而竞争力也越强。n 产出价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。4、运营管理的范围运营是人们创造产品或服务的有组织的活动过程。运营管理就是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。市场预测运营系统设计运营系统运行产品和服务设计长期运营能力设计工艺选择设施布置工作系统设计选址质量管理生产计划库存管理物料需求计划精益生产项目管理供应链管理5、生产与服务的区别6、生产率度量法生产率用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系。生产率=产出/投入生产率的增长率=（当期生产率前期生产率）/前期生产率生产的商品或服务/生产过程中的全部投入总度量法产出/（劳动+机器）产出/（劳动+资本+能量）多要素度量法产出/劳动 产出/机器 产出/资本 产出/能量单要素度量法7、什么是战略、战略的等级、总体战略的三个部分战略是为了达到一定的目标，在复杂的环境下，为企业确定未来发展的方向和路径，并对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。 其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。战略是到达目标的途径，是决策的核心。常见战略：n 低成本n 规模战略n 专门化n 柔性运营n 高质量n 服务为中心企业战略的等级：总体战略、制定战略、执行战略企业总体战略的三个部分：战略愿景、组织使命、核心价值观。n 核心价值观也被称为经营哲学。它是企业处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是企业的“做人”总原则。n 核心价值观通常被表述为3-7条，核心价值观具有持久性，即使经营环境变了，即使遵循它会使公司短期内遭受损失，也要遵从它。发自内心、心甘情愿、永恒不变是核心价值观的精神实质。n 战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。宏大、有气魄，生动、铿锵有力。8、核心竞争力、微笑曲线竞争力是决定一家企业壮大、仅能维持生存或是失败的一个重要因素。核心竞争力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力。组织应根据顾客需要和竞争者情况来发展自己的核心作用竞争力。第二章：预测1、什么是预测n 预测就是用科学的方法预计、推断事物发展的必然性或可能性的行为。n 即根据过去和现在预计未来，由已知推断未知的过程。2、预测的共同特征n 预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。n 预测极少准确无误，实际情况总与预期有所不同。n 对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来得更为准确。n 当预测的时间跨度比较长时，预测的准确性就会下降。3、预测的方法4、主观判断法预测法n 管理者的意见n 一线人员的意见n 消费者调查n 专家预测（德尔菲法）5、时间序列预测法（朴素预测法、平均方法、长期趋势方法）的实际运用n 时间序列是指在一个给定的时期内，按照固定的时间间隔把某种变量的数值依时间先后顺序排列而成的序列。基于时间序列的预测方法总是假设通过过去的数值可估计它们未来的数值。n 朴素预测法：n 朴素预测法采用时间序列中前一个时期的实际值作为预测的基础。n 稳定序列，前一时期的实际值就是下一时期的预测值。n 季节性变动序列，本“季节”的预测值就等于上一“季节”的实际值。n 长期趋势序列，预测值等于时间序列中上一期的数值加上或减去上两期数值的变化量。n 优点：成本低，既快捷又容易。n 缺点：预测精度不高平均方法n 移动平均法n 加权移动法n 指数平均法移动平均法n 利用一系列实际数值进行预测。Ft=MAn=i=1nAt-ini相应的时期n移动平均中的序时项数（数据点数） 第t-i期的实际数值MA移动平均数第t 时期的预测值At-iFtn 优点：便于计算，易于理解n 缺点：赋予各期相同的权重。距预测期最远一期的数据与最近一期的数据权重相同。加权移动法n 赋予时间序列中距离预测期较近数据较大的权重。n 各期数据权重之和为1n 优点：对最近一期的实际情况反应比较灵敏n 缺点：权重的选择有时是主观的n指数平均法n 上一期预测值加上时间序列中该期实际值与预测值差额的一定百分数即可得新的预测值。n 下一期预测值=上一期预测值 +（上一期实际数值上一期预测值）n 是偏差的百分数，称为平滑常数，决定了预测对偏差调整的快慢。越接近于1，预测对偏差的调整就越快，平滑效果也越差。n 选择一个平滑常数的过程实际上就是进行反复计算和纠偏的过程，目的是选择一个能够平滑随机变动并对真实变动做出相应反应的平滑常数。n 通常在0.050.5这个范围内变动。当时间序列比较稳定时，就选择较小的平滑常数。长期趋势方法时间序列长期趋势分布可能是线性或非线性的线性趋势模型一般具有以下形式：Ft=a+btt：自变量，代表时间序数的期次a：t=0时的Ft值b：直线斜率Ft第t期预测值6、什么是联合预测法n 联合预测方法靠确定那些与所研究变量相关的、可被预测的变量来做出预测。n 实质就是建立一个数学模型，然后通过模型来求解自变量对所研究变量（因变量）的影响。n 基本方法是回归分析法7、预测方法的选择n 在选择某种预测方法时，要考虑的两个最重要因素是成本和精度。n 其他要考虑的因素包括历史数据的可获得性、预测周期、决策者技能、需要收集和分析的数据、必要的准备时间等。n 在某些情况下，管理者可能会使用多种预测方法来得到相互独立的预测结果，以相互验证。8、预测结果的利用n 消极的方法：视预测结果为未来可能的需求，管理者对此做出被动反应。n 积极的方法：致力于对需求的变化施加影响。9：综合阐述：怎样进行预测第三章：产品与服务设计1、产品和服务设计的目标n 主要关注点是顾客满意。n 另外值得关注的方面是性能、成本和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的难易、安装的难易、维修或服务的难易。2、产品和服务设计要考虑的因素（生命周期、标准化、大规模定制、可靠性、健全设计、文化差异、新度等）3、制造设计（并行工程、生产要求、再循环、再制造、零件共性等）并行工程指在设计阶段的早期将设计和制造工程的人员召集起来，同时进行产品开发和生产产品的流程的开发。计算机辅助设计也称为CAD，指运用电脑图表进行产品设计。CAD的主要优点是提高了设计者的生产率。生产要求：为制造而设计（DFM）这一概念用来表示与企业生产能力相匹配的产品设计。为装配而设计（DFA），一个好的设计不仅要考虑产品是如何制造的，还要考虑产品是如何装配的。可制造性，指产品制造或装配的容易程度。再循环：再循环是指将材料收回再用。为循环利用而设计（DFR）指考虑了拆卸废旧品以收回可循环零件能力的产品设计。再制造：指将旧产品中的某些部件拆卸下来，在新产品中使用。一件再制造产品的售件仅为一件新产品成本的50%，旧产品的拆卸要更加容易。为拆卸而设计（DFD）包括使用更少的零件和材料，并在可能处用楔形咬合方法替代螺钉和螺母等。零件共性：公司提供的多种产品往往具有很高的相似性。当一个零件可以用于多种产品时，可为公司带来很大的好处。如节省设计时间、使公司采取标准的装配培训、节省采购大量供应品的时间、减少库存量等。4、顾客导向设计（质量功能展开、卡诺模型）质量功能展开（QFD）：质量功能展开QFD是将顾客对产品的需求转化为产品的设计要求的工具。它的目的是确保整个流程的每个方面都考虑顾客的要求倾听和理解顾客的要求是QFD的核心特征。卡诺模型：可以按照顾客满意的程度将设计特征概念化。确保落实“必有”特征，然后对另外两种特征进行成本效益分析，以取得满意的结果。5、 服务设计6、综合阐述：怎样进行产品和服务设计第四章：产品与服务运营能力战略规划1、运营能力战略规划的目标2、 运营能力测量指标3、运营能力的相关定义（设计运营能力、有效运营能力、实际产出） 运营效率、运营利用效率有效运营能力的决定因素4、制定运营能力方案（6个特殊性考虑因素）5、评估运营能力方案（成本产量分析、阶跃式固定成本的盈亏平衡问题）6、财务分析7、综合阐述：怎样进行运营能力战略规划第五章：工艺选择和设施布置1、五种工艺类型的优缺点2、什么是柔性？选择柔性系统的理由3、几种设施布置的特点（产品原则布置、工艺原则布置、定位布置、混合布置、单元布置）4、成组技术（设计特征、制造特征）3、对产品原则布置的设计（生产线平衡的目标、工作地数量的确定、节拍的计算、生产线平衡计算题、生产线平衡的指导原则）4、对工艺原则布置的设计（从至表、网格图法）5、综合阐述：怎样进行工艺选择第六章：工作系统设计1、专业化2、方法分析：流程图、人机分析3、动作研究：动作经济2、作业测定：什么是标准工时、标准工时的结构 3、员工报酬：计时制与计件制的优缺点4、怎样进行工作系统设计第七章：选址规划与分析1、影响选址的因素（区域因素、社区因素、与地点相关的因素）2、选址方案评估（量本利选址分析、因素评分法、重心法的实际运用）3、综合阐述：如何选址？第八章：质量管理1、什么是质量？产品质量属性、服务质量属性质量树图质量成本的概念及组成部分2、质量环、全面质量管理3、因果分析图4、帕累托图5、解决质量问