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管理学Management 元培学院 管理学 精品课程 战略管理 战略管理 学习目标管理导入主要内容讲授本章小结思考与训练 返回 学习目标 1 了解战略管理的相关概念 特征 构成要素和类型2 理解战略管理中外部环境的分析3 理解战略选择的方式 返回 知识点 技能点 1 学会战略管理中的环境分析2 靠什么取胜 回顾2004年全球所发生的商业大事纪 吉列以570亿美元的价格被宝洁收购 IBM出售PC部分 索尼巨亏5 3亿美元 东芝手机兵败中国 肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡 一系列令人眼花缭乱的事件让我们看到了一个充满不确性的全新的商业环境正在到来 讨论 在这样一个高度不确定性的环境中 我们靠什么取胜呢 管理导入 返回 第一节战略管理的概念 特征和价值 一 战略管理的概念二 战略的构成要素三 战略管理的特征四 战略管理的层次五 战略管理的过程四 战略管理的作用 主要内容 第一节战略管理的概念 特征和价值第二节战略环境分析第三节战略选择实践训练 返回 一 战略管理的概念 战略 广义 战略是目标 意图或目的 以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 这种模式界定着企业正在从事的 或者应该从事的经营业务 以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型 狭义 将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程 战略仅指为实现目标而采取的一系列行动 二 战略的构成要素 战略管理要素概括起来可以包括四个方面 经营范围资源配置竞争优势协同效应 投资协同作用 作业协同作用 销售协同作用 投资协同 设备 储备 研发 专用工具 专有技术作业协同 充分利用人员 设备 共享经验曲线销售协同 共享渠道 机构 促销 三 战略管理的特征 全局性 战略必须从整个组织的生存和发展来加以考虑 是以组织全局为对象 根据组织的总体发展需要而制定的 长期性 战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标 考虑的是组织未来相当长一段时期内的总体发展问题 注重的是组织的长期的根本利益 权变性 战略制定后应根据组织内外环境的变化 适时地加以调整 以适应变化后的情况 稳定性 战略一经制订 必须保持相对的稳定性 四 战略层次 1 企业总体战略 公司战略 是企业战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高行动纲领 我们应当拥有什么样的事业组合 2 经营单位战略 事业部战略 是战略经营单位 事业部或子公司的战略 它是在企业总体战略指导下 经营管理某一个战略经营单位的战略计划 是企业总体战略之下的子战略 为企业的整体目标服务 在我们的每一事业领域里该如何竞争 提供哪些产品或服务 以及向哪些用户提供 3 职能部门战略 职能层战略 是贯彻 实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 战略计划 战略管理存在于组织的各个层次上 我们怎么支撑事业层战略 各职能部门应与事业层保持一致 五 战略管理过程 战略计划的制定 实施以及评估的过程 发现机会和威胁 战略分析 战略选择战略实施 战略控制 六 战略管理的作用 战略管理有如下几方面的作用 战略是编制经营计划的依据战略有利于克服组织的短期行为战略有利于提高组织各项管理工作的效率战略是组织经营成败的关键 第二节战略环境分析 一般环境行业环境竞争对手顾客 目标市场 企业自身 6 2 1一般环境 一般环境 或称总体环境 是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境 所以又称之为 天 外部一般环境 政治环境 社会环境 经济环境 技术环境 自然环境 政治环境东欧政变打开了一个巨大的 未开发的汽车市场 贸易 投资和销售的机会将会改进 美国 欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判 意图分享市场份额 经济环境影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率 汽车价格的上涨 美元的价值和美国总体的经济大环境 由于中国经济还不够发达 所以汽车工业的获利可能会更慢些 案例 福特汽车公司的环境分析 社会环境20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明 三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义 他们分别是人口快速增长时期出生的人群 妇女和老人 第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车 而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车 而第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车 将有越来越多的妇女购买新车 90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告 55岁以上老年人构成了新车消费者的25 老年购买者倾向于驾驶的安全和方便 比如警告欲睡司机的电子系统 技术环境未来的汽车将变得更加容易操作 并装有智能系统 快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效 电子悬浮系统 雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸 塑料的使用将会增加 因为其重量轻 相对钢材价格便宜 并且不会腐蚀 90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车 二 行业环境 分析目的在于 弄清楚行业总体情况 发现行业环境中存在的威胁 寻找企业发展的机会 把握竞争的形势 进行行业选择及在行业中所处地位的选择 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力 图6 3这些作用力汇集起来 决定着行业的最终利润潜力 图6 2驱动行业竞争的五种力量 潜在入侵者 供应商 买方 现有竞争对手现有企业间的竞争 替代品生产商 新进入者的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价还价能力 替代产品或替代服务的威胁 行业内现有竞争对手研究 现有竞争对手研究竞争对手基本情况研究案例 汽车行业 竞争对手基本情况研究 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多少 分布在什么地方 它们有哪些活动 各自的规模 资金 技术力量如何 其中哪些对自己的威胁特别大 反映企业竞争实力的指标主要有 销售增长率 市场占有率和产品的获得能力基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手 主要竞争对手研究 通过比较不同企业的竞争实力 研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因 研究目的是找出主要竞争对手的竞争实力的决定因素 以帮助企业制定相应的竞争策略 竞争对手发展动向研究 研究包括市场发展或转移动向产品发展动向目的是分析竞争对手可能开辟哪些新产品 新市场 使企业在竞争中争取主动地位 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手 三家主要的美国大公司 福特 Ford 通用汽车公司 GM 克莱斯勒公司 Chrysler 三家主要的日本公司 本田 Honda 丰田 Toyota 日产 Nissan 案例 企业行业战略环境 行业竞争对手分析 表1几大汽车公司的销售额 日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客 市场动向 美国公司正采取措施收购国外的小公司 以使产品线更加多样化 并且利用小公司的独立精神和创造力 市场发展动向 产品发展动向 日本公司正在大量投资美国工厂 以避开进口限制 欧洲的公司也在做类似的事情 来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度 市场发展或转移动向 汽车行业竞争对手情况研究 与美国三大汽车公司相比较而言 日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本 而美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资 并与外国公司合作以使公司变得更有效率 例如 福特与马自达合资生产Probe 克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车 克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车 产品发展动向 竞争实力的决定因素 汽车行业竞争对手情况研究 入侵者研究 影响行业进入障碍因素 入侵者研究 影响行业进入障碍的因素 规模经济产品差异优势资金需求转化成本营销渠道政府政策 汽车行业新加入者的威胁 1 规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业 2 生产汽车的资金要求极大增长 使得进入市场的可能性越来越小 3 政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁 1990年美国车的平均经济油耗为27 5英里 加仑 影响行业对入侵者报复能力的因素 行业所处的发展阶段行业的集中程度行业的退出障碍 替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容 第一 判断哪些产品是替代品 第二 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 在判断威胁最大的替代品时 应特别重视以下两类替代品 容易导致价格改善的替代品现行盈利率很高的替代品 比如 大城市居民面对日益增长的购车 保险 停车和维修费用等 纷纷转向使用公共交通工具 买方研究 消费者在两方面影响行业内企业的经营第一 买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力 从而影响行业内所有企业的发展边界 第二 不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争 从而影响企业的获利能力 买方的讨价还价能力影响因素 买方的讨价还价能力影响因素 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 本企业的产品 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取 后向一体化 供应商的讨价还价能力研究 要素供应方行业的集中化程度 交易量的大小 要素是否存在差别化转移成本是否低 要素替代品行业的发展状况 纵向一体化程度 例如 矿石公司想要自己用铁矿石炼铁 则对炼铁公司来说构成很大的威胁 日本 美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其它国家建厂 与供应商订立长期合同变得越来越普遍 通用汽车公司和它的两个主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议 克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同 福特汽车战略环境 供应商研究 三 竞争对手 竞争对手范围要广于 行业内的现有竞争对手 包含潜在的竞争对手竞争对手的辨识竞争对手分析的目的认识在行业竞争中可能成功的战略的性质竞争对手对各不同战略可能做出的反应竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应 竞争对手的辨识 现在的竞争对手很容易识别 主要识别潜在竞争对手 主要有四类潜在的竞争对手不在本行业 但可以克服进入壁垒 尤其是那些不费力气者 进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 因战略实施而自然进入本行业的企业那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 企业自身 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究 其目的是 识长短 即与对手相比 认清企业自身的实力与不足 价值链 valuechain 分析法 价值链 valuechain 分析法 根据价值链分析法 每个企业都是设计 生产 营销 交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合 企业的基本活动和辅助活动企业的价值链 见图6 3 分析的用意企业参与的价值活动中 并不是每个环节都创造价值 实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值 这些真正创造价值的经营活动 就是价值链上的 战略环节 企业要保持的竞争优势 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势 图6 3企业价值链 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 服务 利润 利润 辅助活动 基本活动 第三节战略选择 基本战略姿态成长战略防御性战略 战略选择 StrategySelecting 的实质是企业选择恰当的战略 从而扬长避短 趋利避害和满足顾客 一 基本战略 三种基本战略姿态 基本战略姿态选择的基本原则 一种基本战略姿态可以有多种实现形式一个企业或经营单位可以在不同产品线上采取不同的竞争战略一个企业或经营单位可以在价值链的不同活动中采取不同的竞争战略一个企业或经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略 夹在中间 战略姿态是注定要失败的 三种基本战略姿态 成本领先战略 特色优势战略 集中化战略 二 成长战略 核心能力 CoreCompetence 的认识是一种基于人力资源和组织学习之上的能力 是能力不同要素在不同企业中所形成的组合状态 企业核心能力的特征企业成长战略 核心能力的扩张在企业内扩张在企业间扩张 企业核心能力必须通过五项检验 不是单一的技术和技能 而是多种相关技能和技术的整合不是物质性资产用户价值 customervalue 独特性 competitordifferentiation 延展性 gatewaytonewmarkets 核心能力在企业外扩张 战略联盟虚拟运作出售核心产品 核心能力在企业内扩张 集约化成长战略市场渗透 市场开发 产品开发 产品多样化一体化成长战略前向一体化 后向一体化 横向一体化多元化成长战略同心多元化 横向多元化 混合多元化 三 防御性战略 常采用的防御性战略 收缩战略 剥离战略 清算战略 在企业成长中 经常采取一些防御性战略 以退为进 以迂为直 以使企业更加健康地成长 案例分析 汇源公司的兴衰 在90年代初期 汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发 国内首家大规模进入果汁饮料行业 其先进的生产设备和工艺是当时其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟 汇源 果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求 凭其100 纯果汁专业化和令人眼花缭乱的 新产品 开发速度 其销售收入 市场占有率 利润率等均名列前茅 从而在短短几年时间成为果汁饮料市场当之无愧的引领者 其产品线也先后从鲜桃汁 鲜橙汁 猕猴桃汁 苹果汁扩展到野酸枣汁 野山楂汁 果肉型鲜桃汁 葡萄汁 木瓜汁等 并推出了多种形式的包装 但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化 在2001年统一仅 鲜橙多 一项产品销售收入就近10亿 在第四季度 其销量已超过 汇源 统一 鲜橙多 选择追求健康 美丽 个性的年轻时尚女性作为目标市场 首先选择500ML 300ML等外观精制 适合随身携带的PET瓶 其次 相应地推出广告语 统一鲜橙多 多喝多漂亮