六盘山药业人力资源项目建议书.ppt

宁夏六盘山药业有限公司人力资源咨询项目建议书 BaseactManagementConsultantsBA CompanyDec21 2010 机密 基实管理咨询 本项目建议书宜严格保密 宁夏六盘山药业有限公司同意不向本公司现任直接职员之外的任何人展示 阅读或传递由基实管理咨询公司 以下简称 基实 提供的与此项目有关的书面及电子资料 在宁夏六盘山药业有限公司和基实签署正式咨询协议前 本项目建议书的知识产权归基实所有 如果宁夏六盘山药业有限公司决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司 应将本项目建议书归还基实 并保证没有留存本项目建议书全部或任意部分内容的复印件 知识产权条款 该项目建议书基于我们对宁夏六盘山药业有限公司需求提出的初步设想 这些初步设想是在对宁夏六盘山药业有限公司极其有限的了解基础上提出的 不是基实咨询的最终结论 我们认为 要提出既有前瞻性 又切合宁夏六盘山药业有限公司实际的管理咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 具体情况的详细分析 3 客户 顾问间的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的评价建议 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点 在进行上述工作的过程中 我们会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 并最后逐渐形成切实可行的适合宁夏六盘山药业有限公司的咨询方案 重要说明 项目背景与项目目标基实对人力资源项目的理解和认识基实针对人力资源项目咨询的思路与方法项目规划与项目成果项目组织与费用预算基实简介及相关案例 总目录 1 项目的背景与项目目标 公司简介 主营业务 发展前景 1 1项目背景 宁夏六盘山药业有限公司 以下称公司 位于宁夏回族自治区固原市经济开发区 是宁夏唯一通过国家 认证的纯中药生产企业 公司系原国有企业宁夏第二中药厂改制而来的民营企业 注册资金3000万元 总资产2500万元 占地30 46亩 公司拥有国家批准的5个中药剂型 丸剂 散剂 糖浆剂 胶囊剂 胶剂 54个 国药准字 号品种 产品主要覆盖宁夏 甘肃 陕西 河南 青海 内蒙古 浙江 广东 吉林 黑红江 辽宁 等省区 公司计划近年内投资3亿余元 以六盘山中药材天然药库为背景 用五年时间 分五个层次开发 实现五亿元的销售收入 做大做强六盘山中药产业 公司与瑞士壹石合作将对六盘山药业一期投资3000万欧元 总投资1 5亿欧元 共同投资建设宁夏中药材基地 加工企业和药业物流 1 2项目提出 公司人力资源状况 具体以公司调查分析为准 宁夏六盘山药业集团公司是宁夏一家专门从事中药材开发的农业产业化龙头企业 现有员工100名左右 管理人员15人 企业处于发展的良好阶段 在人力资源管理方面 六盘山宁夏六盘山药业公司已在薪酬 考核 招聘 培训方面作了大量的努力 作了大量的工作 公司改制时间不长 人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距 人力资源管理理念还未得以贯彻和运用 整体的管理基础还很薄弱 具体体现在以下方面 人力资源管理体系不健全 基础管理薄弱 薪酬的内部合理性较差 绩效考核不系统 不够科学 人才培养不力 招聘管理有待加强与规范 人力资源政策不完整 不统一等问题 1 3项目目标 1 3通过此次咨询将给公司带来1六盘山药业公司人力资源战略的明确定位 指导人力资源主要模块的实施计划 2建立六盘山药业公司整套职位说明书 明确各职位的职责 权限等 为职位评估和KRA KPI提供直接依据 并为人力资源规划 招聘 培训等模块提供参考依据 为人力资源管理打下坚实基础 3建立职位评估表 进行职位评估 评估出每个职位在企业中的相对价值大小 为薪酬的职位等级定位提供直接依据 4建立以KRA KPI体系为基础的绩效改进考核体系 结合公司的目标管理 计划管理 预算管理 使考核相对客观 公司合理 考核流程简单 可操作性强 并与薪酬紧密挂钩 5建立公司科学 实用的薪酬体系 充分体现内部公平性 并在一定程度上考虑外部竞争性 把薪酬体系提升至战略高度 6建立公司外部 内部招聘的方法 设计相关制度 流程 表格 确保招聘活动有序有效 2 基实对人力资源管理的理解 2 1基实对人力资源管理的理解 人力资源管理在企业管理中的地位和作用 人力资源管理体系内在联系解析 3 基实针对人力资源项目咨询的思路和方法 1人力资源管理体系诊断的内容 企业战略目标 职位评估 人力资源战略规划 绩效指标 职位分析 绩效管理 人员招聘 薪酬激励体系 培训与员工个人职业发展计划的制定 企业 经营战略 经营计划 人力资源战略 薪酬制度 目标体系 建立整体目标 实施体系 提供资源使员工能够高效履行其职责 支撑体系 构架文化理念和行为规范 激励体系 奖励 认可并分享员工的成就 鼓励其实现非凡绩效 2人力资源战略是一系列有关人力资源开发与管理的总体规划 确定企业人力资源年度规划目标 人力资源的使命 人力资源的目标 OrganizationCompetenceManagementCulture 公司核心价值观 人力资源战略 人力资源规划目标 分解 各业务板块的人员需求和供给分析 核心专业的人员需求和供给分析 岗位设置对人员需求的影响分析 企业产业链整体人员需求和供给结构分析 与战略相匹配的人力资源供给 工作内容 工作目标 为招聘 培训等人力资源管理工作提供依据各职位职责 要求 相互关系明确为职位定员提供依据或建议 工作方法 了解公司组织结构及运作形式 掌握公司职位设置按功能部门 职位族对职位进行梳理了解部门职责 职位职责 问卷调查重点访谈和集体访谈流程研究内部资料分析案例分析 以工作为中心的职位分析通过对各职位工作内容 职位间的相互关系等方面的信息进行收集 整理和分析 审视职位设置的合理性 明确职位的职责与权限 从而为职位评估 KRA KPI 考核 薪酬 招聘等人力资源管理打下坚实的基础 工作成果 职位说明书 3职位分析 职位分析的程序 工作内容 工作目标 明晰各职位的贡献大小为薪酬结构中职能工资确定提供依据 工作方法 确定职位评估的方法 原则分析职位工作内容确定评估标准确定每个职位在整个组织战略目标实现和价值创造过程中的相对价值 问卷调查重点访谈和集体访谈内部资料分析案例分析案头研究 工作成果 职位评估报告 4职位评估 职位评估模块通过设计科学 量化的职位评估模型 将各职位按设定的标准进行衡量 比较 公正 合理地确定各职位的相对等级和相对价值大小 职位评估的程序 职位评估的目标是建立一种公正 平等的工资结构 使员工在工作中体现的能力 绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报 工作内容 工作目标 监控公司目标和战略的实现为绩效考核提供基本的依据 工作方法 分析运营流程与战略目标的关联 确定与战略相关的绩效指标科学确定指标权重 问卷调查重点访谈和集体访谈内部资料分析案例分析案头研究 工作成果 KPI指标体系 公司级 部门级 职位级 5绩效指标体系 职位评估模块通过设计科学 量化的职位评估模型 将各职位按设定的标准进行衡量 比较 公正 合理地确定各职位的相对等级和相对价值大小 内容 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等 每项指标从数据收集 数据整理 直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源 数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性 以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 KPI指标体系建立的标准步骤 关键 确定具体职位的工作内容 即要确实掌握该职务的工作内容通过与具体职务的直接上级 主管经理进行沟通 找出职务工作的关键点在哪里 这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化 最终确定每项获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 部门KPI 职位KPI 部门职责 职位说明书 部门目标 职位目标 1 层层分解2 可控性3 结果与过程平衡4 20 80原理 企业KPI 企业战略 KPI指标的确定 6绩效管理体系 工作内容 目标 方法 工作内容 工作目标 建立科学合理的 易操作的考核模式 使考核具有强大的激励作用体现公司绩效目标 部门绩效目标与个人绩效目标的相关性 保障组织目标实现 工作方法 根据各层级的KPI指标体系 确定考核的重心 制定绩效考评表格制定绩效考评制度 流程 问卷调查重点访谈和集体访谈内部资料分析案例分析案头研究 工作成果 绩效考评制度 流程 绩效考评表格 确定绩效目标 绩效考核 管理实施 反馈激励 绩效管理体系修正 理解 梳理客户战略 了解其对人力资源发展及绩效管理体系的要求梳理 评估现有绩效管理体系确定绩效目标 确定各阶段绩效目标根据客户组织结构及业务特点划分SBU分解绩效目标至SBU 根据考核结果实施薪酬激励实施其他奖惩手段 根据关键绩效考核指标体系 KPI 确立考核参数及权重实施绩效考核考核结果统计 确定已执行绩效体系中不足实施改进 绩效管理咨询实施流程 7薪酬体系 工作内容 目标 方法 工作内容 工作目标 明确职能薪酬依据明确薪酬组合 框架 完善薪酬管理流程 制度使薪酬具有激励性 工作方法 外部薪酬调查 区域 行业 内部薪酬调查制定薪酬管理制度依据岗位价值与贡献 确定薪资结构 薪点表 问卷调查重点访谈和集体访谈内部资料分析案例分析案头研究 工作成果 薪资架构 薪点表 薪酬管理制度 流程 目标确定 岗位分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 方案设计 修正 与客户领导交流 确定薪酬设计的总体目标 明确部门职责明确岗位工作内容编写工作说明书 按各职位贡献判断其价值确定关键岗位 了解企业薪酬状况访谈各级员工 对薪酬评价实施行业薪酬调查完成薪酬曲线 明确客户企业的位置 设定整体薪酬目标确定关键岗位薪酬定位确定整体薪酬定位 设计薪酬体系确定薪酬序列确定薪酬薪点值运用绩效评价结果进行激励设计 根据具体情况对既定系统进行修正 薪酬管理咨询实施流程 8员工发展体系 工作内容 目标 方法 工作内容 工作目标 帮助企业整合人力资源 优化人力资源队伍 增加核心竞争力有效地进行人才甄别 为各职位找到 培养优秀人才保证员工发展适应企业发展需求 工作方法 建立招聘管理方案 制度 流程 表格 设计招聘方案 方法 流程 表格 指导招聘活动建立员工培训规划制定员工职业发展规划设计基本素质测评模型 问卷调查重点访谈和集体访谈流程研究内部资料分析案例分析案头研究 工作成果 招聘管理方案 流程 职业发展规划 培训管理方案 部门需要人数 外部招聘人数 可能内部招聘人数 可能流失人数 升级 转换和离职 部门现有人数 我们是否能保证招到26位素质高的员工 我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人 示例 招聘 调配方案的选择 4 工作规划与项目成果 阶段一 工作步骤 主要工作步骤 项目启动项目启动会明确并相互介绍项目组成员 以及项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象 确认实地采访计划以及工作内容梳理公司发展战略梳理公司的整体战略方向和目标梳理公司核心业务板块的战略目标和战略规划梳理公司其他业务单元及分 子公司的战略目标和战略规划总结公司的人力资源管理目标公司管理体系和人力资源管理现状诊断公司管理能力的评估和管理体系诊断公司绩效考核体系现状诊断公司薪酬激励体系诊断公司人力资源管理其他内容诊断构建公司的人力资源战略框架根据公司的人力资源管理目标和现状 制定公司的人力资源战略 项目启动 梳理公司发展战略 公司管理体系和人力资源管理现状诊断 构建公司的人力资源战略框架 阶段二 工作步骤 主要工作步骤 职位分析明确职位分析总体目标确定职位分析方法收集相关资料 并对相关信息进行分析形成职位说明书职位评估制定衡量标准 具体计划收集相关信息 形成评估报告 职位分析 职位评估 阶段三 工作步骤 主要工作步骤 设计绩效考核指标体系明确绩效考核总体目标 以及绩效考核体系的设计原则制定各岗位的KPI确定各岗位的能力与态度考核指标确定各考核指标在整体考核中所占的比重 及其评判标准制定绩效考核的制度和流程制定绩效考核的制度制定绩效考核的流程 设计绩效考核指标体系 制定绩效考核制度和流程 阶段四 工作步骤 主要工作步骤 制定公司的薪酬结构进行外部薪酬调查确定薪酬结构和福利结构确定岗位级别和岗位级别的薪酬范围制定公司的薪酬制度和流程制定公司薪酬管理制度制定公司薪酬管理流程 确定公司的薪酬结构 确定公司的薪酬级别 制定薪酬制度和流程 项目提交成果汇总 注 在项目进行过程中 将根据客户公司和项目需要 提供 次 内容待定 相关培训 5 项目组织与费用预算 为确保项目的顺利进展 基实咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成 项目的组织结构可建议如下 指导项目总体方向监督项目进程并审核项目组提案解决关键项目管理问题 如项目总体职责与授权争议为项目方案实施提供必要的高层支持 明确并规划项目总体实施方法统筹 管理具体项目工作审核主要项目交付文件控制项目总体预算与风险监督项目进程并定期作项目进度汇报解决主要的项目问题 项目经理职责 项目实施整体决策 与公司高层沟通 指导项目小组工作并负责管理 负责诊断和调研 对项目进程负责 制定计划 方案 模块设计 成果提交 项目成员职责 基实公司 参与诊断和调研工作 参与计划 方案制定 参与各模块设计 参与成果报告的撰写 对项目经理负责 项目成员职责 客户企业 参与诊断和调研工作 参与计划 方案制定 参与各模块设计 参与成果报告的撰写 协助提供资源支持 学习和掌握项目成果的实施方法 项目总监职责 对项目总体效果负责 指导项目总体方向 协调项目资源 项目实施计划 方案的评审 项目成果的评审 项目人员资格评审 项目进程监督 项目技术和工具的评审 实施效果评估 项目小组职责 项目具体实施 诊断与调研 制定计划与方案 模块设计 提交成果报告 培训与跟进 5 1项目组织及成员职责 西北大学工商管理硕士 姚伟民基实管理咨询有限公司总经理高级咨询师 某企业管理咨询公司总经理EM Shanghai 公司咨询师SIEMENS公司区域经理森宝电气公司副总经理 某电力企业发展战略项目某电力企业规范化管理项目某电力制造企业营销项目某合资公司企业文化项目中国可可产业分析研究项目西门子信号公司战略研究森宝公司组织重组项目 5 1 2基实项目组核心成员简介 成功案例 专业经历 学历 资质 成功案例 专业经历 学历 资质 西