品质意识与品质观念提升.ppt

1 不得迟到早退 服从现场安排2 上课认真听讲 请勿大声喧哗3 手机调成静音 以免影响他人 培训公约 培训期间欢迎 提问题和积极回答问题 品质意识培训 A栋1楼会议室 培训内容 1 何谓品质2 品质的重要性3 品质意识理念4 提高品质意识 品质管理 始于教育 终于教育 质量教育是质量管理重要的一项基础工作 通过质量教育不断增强职工的质量意识 并使之掌握和运用质量管理的方法和技术 使职工牢固地树立质量第一的观念 明确提高质量对于整个国家 企业的重要作用 认识到自己在提高质量中的责任 自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量 最终达到全员参与 全面品管之目的 1 何谓品质 为什么QC天天找我麻烦 质量是什么 质量关我什么事 质量怎么来的 为什么呢 我们到底应该怎么做 质量的思考 不是你没准 而是碰到一颗臭弹 2 你终于尝试了一次跳伞 但是再也没有机会尝试其它任何东西 因为降落伞打不开 3 省吃简用攒钱买了辆私家车 可你却把它直接开到了河里 因为转向失灵了 4 如果我告诉你 公共汽车随时都有爆胎起火的可能 你还敢去坐吗 1 战场上遭遇敌人 你首先举起枪 而倒下的却是你 楼脆脆事件 原料奶以次充好 弄虚作假 企业忽视质量 盲目抢购 生产过程中添加三聚氰胺 利欲熏心 故意隐瞒真相 食品安全监督管理存在漏洞 免检产品脱离监管撑起保护伞 社会监督软弱无力 知情不举 听之任之 政府处置不力 报告不及时 未做深入调查 轻信企业汇报 丰田召回事件 油门踏板存在问题导致刹车失灵企业近年过快扩张过度削减成本和危机应对不力 质量 成本 交期 服务 安全 性能优越 美观 使用方便 服务周到 售后服务好 用起来放心 请大家回答几个问题 1 我们进行消费 购物 医疗 旅游 教育等 的时候首先考虑的是什么 2 谈谈选择产品或服务的标准有那些 即产品好坏的标准 3 就你的认识 谈谈什么是质量 质量的定义就是符合要求 而不是好 好 优秀 独特 等术语都主观的和含糊的 克劳士比 符合性 质量是一种以最经济的手段 制造出市场上最有用的产品 质量无须惊人之举 戴明 适用性 产品在使用时能够成功满足用户需要的程度 朱兰 适用性 质量管理就是要最经济 最有效地开发 设计 生产 销售用户最满意的产品和服务 石川馨教授 适用性 满意性 标准定义 质量 一组固有特性满足要求的程度 要求 包含隐含的和需要规定的 许多情况下要求是会随时间改变的 质量首先有两种含义第一 产品的质量 即合格与否 第二 生产产品过程的质量 即生产过程是不是合理 是不是与企业设定的管理基准进行实施 广义的质量包括工作质量 服务质量 信息质量 制程质量 部门质量 人的质量 包括 工人 工程师 管理者 制度质量 公司质量 目标质量等 一组固有特性满足要求的程度 ISO9001 20世纪40年代 符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据 符合标准 就是合格的产质量 符合的程度反映了产质量的水平 质量定义改变 随着经济的发展和社会的进步 质量定义概念也在不断的演变着 符合性质量 适用性质量 20世纪60年代 适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据 从使用的角度定义产品质量 认为质量就是产品的 适用性 朱兰博士认为质量是 产品在使用时能够成功满足用户需要的程度 从 符合性 到 适用性 反映了人们在对质量的认识过程中 已经开始把顾客需求放在首要位置 满意性质量 卓越质量 20世纪80年代 质量管理进入到TQM阶段 将质量定义为 一组固有提醒满足要求的程度 它不仅包括符合标准的要求 而且以顾客及其他相关方满意谓衡量依据 体现 以顾客为关注焦点 的原则 20世纪90年代 摩托罗拉 通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理 逐步确定了全新的卓越质量理念 超越顾客的期望 使顾客感到惊喜 质量意味着没有缺陷 根据卓越质量理念 质量的衡量依据向主要有三项 一是体现顾客价值 追求顾客满意和顾客忠诚 二是降低资源成本 减少差错和缺陷 三是为顾客提供卓越的 富有魅力的质量 从而赢得顾客 在竞争中获胜 质量定义改变 质量定义的误区 1 合格品一定是高质量的产品 2 质量就是符合要求 越高越好 3 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的 是要让客户评判的 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求 需要 和期望 在市场学里有一个定律 如果一个顾客满意 他会把这种满意告诉其他6个人 如果一个顾客满意 他会把这种不满意告诉其他22个人 张瑞敏曾说过 一个产品被淘汰 并不是被你的竞争对手淘汰的 而是被你的客户淘汰的 公司自己内部的客户 你的下一道工序 正确的客户观念 1 用户至上 用户第一 3 只有用户满意 企业才能生存 4 今天的质量就是明天的市场 2 市场竞争是赢得用户的竞争 5 用户是企业的衣食父母 6 用户满意是企业永无止境的追求 7 以自己的永远不满意达到用户完全满意 8 在用户完全满意之前 我们将永远不能100 满意 9 谁要是让客户不满意 我们就让谁不满意 10 下一道工序就是用户 将下一道工序当作是你的消费者 每一个人都对自己的品质 对消费者负责 企业利润增加 质量提高 成本降低 客户满意度增加 交期准时 质量 企业的关系 狭义的质量 仅指产品的质量 涉及产品的设计开发 制造 销售 服务等过程 一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造 衡量指标是我们通常的技术标准 检验标准及其他要求 衡量产品好坏的指标一般包括 性能 寿命 可靠性 安全性 经济性以及外观质量等 对机械和电子产品 质量参数可能与性能 可靠性 安全性和外观有关 而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质 化学性质 药效 毒性 味道 有效期等 好产品的一般指标 1 功能齐全 2 性能先进 3 可靠性高 4 具有良好的安全性 5 环保性 6 经济性 7 维修性 8 外观具有人见人爱的魅力 9 售后服务好 10 使用方便 广义质量 1 人的质量 人的素质 品德 2 生活质量 吃 穿 住 行 3 环境质量 空气 水 土的质量 4 服务的质量 5 工作的质量 6 产品的质量 质量管理以人为本 质量管理 要以人为本 人是最关键的因素 只有不断提高人的质量 才能不断提高工作的质量 产质量量 服务的质量 这就是以人为本的质量管理方法 同样环境质量 生活质量的提高也与人有很大的关系 2 品质的重要性 质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人 日本 质量兴国日本产品在40年代时质量低劣 但50年代后 日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针 先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学 向美国虚心学习统计质量控制理论和技术 并造就了石川馨等一批优秀的质量人才 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终 到60年代 日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法 先后提出了 品质圈QCC TQM 等新理论和新方法 还培养了一大批各种层次的质量人才 人的质量的决定了产品质量也决定了国家的经济 不到半个世纪 日本的汽车 钢铁 电子 家电 照相机等一大批产品质量超过美欧国家 位居世界前列 日本制造 已成为优质产品的代名词 日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国 质量管理之父 戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的 招数 在20世纪80年代美国对他的重新发现 不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济 并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础 这个人就是爱德华 戴明 人们曾称他为 统计学大师 质量管理之父 日本经济的救世主 美国复兴的导师 工业革命先驱 神一般的光环笼罩在他的头上 他是一名大学的统计学教授 兼管理咨询专家 二战结束 他一直都在向美国呼喊 劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾 唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道 因此企业观念和管理机制必须转变到 全面质量管理 和 人性化管理 才使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜 随着二战的胜利 美国人对他的话充耳不闻 相反 日本人却发现了他 在这30年里 经常打电话请教他 拜访他 在他不是太衰老之前 每年请他到日本 仔细倾听他说的每一句话 并用于实践 使日本企业迅速崛起 被称为 日本企业之神 曰本发现戴明战败后的日本 经济一片狼藉 弹丸小国 面积比美国的加利福尼亚州还小 但是人口却有美国的一半 并且几乎没有自然资源 日本人面临着生存挑战 当然 他们的企业家也在试图做艰辛的尝试 把产品输入海外市场 但产品上的 MadeinJapan 日本制造 标记成了国际上的大笑话 因为它是劣质产品的代名词 甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为 Usa 的日本小村庄开厂 因为这样他们的产品就可以打上 MadeinUSA 美国制造 标记 在此之前 美国政府为表示支持日本战后重建 曾派遣包括戴明在内的大批专家 到日本做过一般性访问 但就是在这些偶然接触中 日本科工协会长盯上了戴明 1950年6月 戴明到达东京 7月13日晚 科工协会长设宴欢迎戴明 日本最有实力的21位企业家全部到场 无一缺席 房间里人数不多 却控制着日本当时80 的资本 所以 当他回答 日本企业应该如何向美国企业学习管理 时 便直言相告 不要复制美国模式 你们只要运用统计分析 建立质量管理机制 5年之后 你们产品的质量将超过美国 当时无人相信这一断言 他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平 但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课 日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲 戴明接着告诉他们 体制和质量都需要不断改进 提高是无止境的 如果能争取一次把事情做好 不造成浪费 就可降低成本 而勿需加大投入 1951年 日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖 戴明奖 以奖励质量管理方面的杰出企业及个人 1960年 日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖 此后30年 戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询 日本各地自发组织 戴明研究学习会 戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖 但是在一个问题上 日本人证明戴明错了 他们的产品质量不是在5年后超过美国 而是在4年后 到了70 80年代 不只是产品质量 而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎 1991年 当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取 戴明奖 时 简直是声泪俱下 没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义 戴明是我们管理的核心 日本欠他很多 美国重新发现戴明1980年6月24日 美国广播公司向全国播出电视纪录片 日本行 我们为什么不能 1980年的美国经济 处于崩溃边缘 美国产品在国际市场饱受冷遇 在国内市场被日本产品风卷残云 日本制造 成了优质低价的代名词 何以求生 灾难原因是什么 成为美国朝野的焦虑 汇集了大量日本企业第一手资料的 日本行 我们为什么不能 一片 率先给出令人震惊的答案 站在 日本经济奇迹 后面使美国产品蒙受耻辱的 是一名美国人 戴明 一夜之间 美国人重新发现了戴明 他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他 那里是他的办公室 现在 身陷绝境的美国企业愿意听他说话了 日本行 为什么我们不能 播出后的次日 戴明地下室里电话铃声不断 其中包括福特 通用 摩托罗拉 宝洁 贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话 受福特汽车总裁邀请 戴明来到底特律 那时的福特公司 正处于破产边缘 不只是市场上遭受日本汽车的打击 由于一场空前严重的质量事故曝光 上下人心慌乱 被人们称为 大面积内出血 戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革 日本行 我们为什么不能 中国人不缺乏勤劳智慧 缺乏的是做细节的精神 细节决定成败 成大事着不拘小节 缺乏的敬业精神 责任心 邓小平说过 产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动 全面质量管理运动 甚至美国宇航局 斯坦福研究院等官方或非官方服务机构 商业院校 医院也对戴明全新的管理理念与方法 产生了浓厚兴趣 他成为美国人竞相追逐的圣贤 1983年 他人选美国工程院 1986年 他人选美国科技荣誉厅 1987年 里根总统亲自向他颁发国家技术奖 1988年 美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖 自1980年后 14个大学向他颁发荣誉博士学位 他对日本和美国都产生了难以估量的影响 虽然在祖国屡遭拒绝 但他是一个特别爱国的美国人 著名管理大师彼得 德鲁克赞美他 摩托罗拉宣称 通过戴明指导的质量运动 公司在最近5年至少节省了7亿美元 10年后 即20世纪90年代初期 不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位 传统经济重新焕发生机 并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发 中国能不能发现戴明 日本行 为什么我们中国不能 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子 如果让一个日本人每天擦6遍桌子 他们会一丝不苟每天擦6遍 而我们中国的员工第一天擦6遍 第二天也会擦6遍 第三天擦5遍 第四天4遍 张瑞敏曾说过 工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异 这就是为什么我们引进的一流设备 而质量却达不到原由水平 我们的产品产量能达世界第一 而我们的价格只是人家的十几分之一 甚至几十分之一 MOTORALA 质量生存之道 为什么要开展6西格玛管理质量之路 摩托罗拉的回答是 为了生存 从70年代到80年代 摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场 后来又失掉了BP机和半导体的市场 1985年 公司面临倒闭 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司 经过日本人的改造后 很快投入了生产 并且不良率只有摩托罗拉管理时的1 20 他们使用了同样的人员 技术和设计 显然问题出在摩托罗拉的管理上 在市场竞争中 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论 我们的质量很臭 在其CEO的领导下 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路 今天 摩托罗拉 成为世界著名品牌 1998年 摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖 他们成功的秘密就是6西格玛质量之路 是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司 1987 1997年 每年銷售成長五倍 淨利成長近20 節省的成本達140億美元平均每年生产力提高12 3 海爾 中国企业质量管理典范1984年成立 從單一冰箱發展到擁有八十六類 一萬三千多個規格的產品群 在全球有7個工業園 46家工廠 15個設計中心 營業額從虧損147万人民幣 成長至2001年 營業額為602億人民幣 业绩增长1万多倍 并保持年80 的平均增长速度 2000年品牌價值320億人民幣 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 十六年來 平均年成長率80 被美國 家電 雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品 海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格 张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来 砸掉了 通过这件事 使得海尔全员的质量意识大大地提高 在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌 拿到金牌之后 张瑞敏又给他的员工说 我们拿到的是一块全运会的金牌 下一步我们就要拿奥运会金牌 所以海尔的员工就树立起严格地质量观 所有的员工都知道 我们要拿奥运会金牌 我们要以质量使得我们的产品走向全球 质量创名牌 海爾品質觀念 1 高標準 精细化 零缺陷 2 優秀的產品是優秀的人做出來的 海爾售後服務理念 1 用戶永遠是對的 2 如果用户错了 请参照第一条 环环相扣的品质管理1 海爾生產線的十個重點工作程序都有品質控制台 一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單 2 產品從第一道程序到出廠都建立了詳細的檔案 3 產品到了用戶家裡 如果出了問題 哪怕是一根門封條 也可以憑著 出廠紀錄 找到責任人和原因 质量 提高竞争力的利器1998年上海有一家咨询公司 调查上海的500名中外企业的经营者 当时提出这样一个问题 你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么 当时被调查的500名中国企业家 有83 认为提升企业竞争力最好的方法是降价 但是100 的被调查的外国企业家认为要提高质量 就提升质量的这个观点来讲 中外的企业家观点差别比较大 我国企业与国外企业相比在资金 技术 实力差距较大 惟有在质量 成本 服务上做好 企业才能立于不败之地 质量 利润之源获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的 利润是企业生存的基础 为了取得更好的利润 企业通常采取不同的手段 其一 扩大营销 增加产能 其二 通过合理安排活动降低成本 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视 对于很多公司来说 因质量问题而造成的成本是非常可观的 这种成本不仅包括检验 试验活动 以及废品 返工和投诉等明确应计入的成本 而且还包括发生在经理 设计人员 采购人员 监督者 销售人员等身上的未能明确计入的成本 因质量的失败他们不得不耗费大量的时间 如重新计划 同顾客磋商 改变设计 召开会议等等 这些不明确的或隐含的成本很高 这就是我们所说的质量成本 一般地说 质量成本约相当于销售额的10 到30 10 较正常 15 差 20 以上很差 GE MOTORALA等公司一般在5 利润 销售额 质量成本 制造成本 管理成本 所以降低质量成本就能获得巨额利润 质量 利润之源 另外 提高质量可以增加产品售价来获取更多利润盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱 车 1 3 电视机 2 3 鞋 一倍 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称 它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本 及为了预防这些浪费发生所花的钱 质量成本 预防成本 5 15 鉴定成本 10 20 内部损失成本 25 35 外部损失成本 20 35 质量成本 1预防成本 5 15 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高 控制工序质量 减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用 它一般包括下列项目 1 质量计划工作费 为制定质量政策 目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用 也包括编写质量手册 体系文件所发生的费用 2 设计评审费 开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用 也包括产品更新的设计评审活动的费用 3 供应商评价费用 供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用 4 质量审核费 对质量管理体系 工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用 5 顾客调查费用 顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用 6 质量培训费 以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训 包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用 7 质量改进措施费 制定和贯彻各项质量改进措施计划 以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用 8 质量奖 质量奖及质量管理小组奖等用于质量 包括安全 节能 的奖金 9 过程控制费用 过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程 包括供应商的制造工序 所需全部时间的费用支出 2鉴定成本 10 20 鉴定成本是 用于试验和检验 以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用 一般包括以下各项 1 进货检验费 对购进的原材料 协作件 外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查 协作配套产品的质量审核费用 2 工序检验费 产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用 3 成品检验费 对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用 包括产品质量审核费用 4 试验设备维修费 试验设备 检测工具 计量仪表的日常维护 校准所支付的费用 5 试验材料及劳务费 破坏性试验所消耗产品成本以及耗用的材料和劳务费用 3内部损失成本 25 35 内部损失成本是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失 如返工 复检 报废等等 也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失 以及为处理质量故障所发生的费用之和 包括以下各项 1 废品损失 指因产品 包括外购 外协产品物资 无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失 2 返工损失 指为修复不良品而发生的成本费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作成本 3 复检费 指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用 4 停工损失 指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失 5 产量损失 指由于改进质量控制方法使产量降低的损失 6 质量故障处理费 指由于处理内部故障而发生的费用 它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用 7 质量降级损失 指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失 由一级品降为二级品 使其价值降低 4外部损失成本 25 35 外部损失成本是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失 如保修 保换 保退 撤销合同及有关质量的赔偿 诉讼费用等 也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和 它同内部损失成本的区别 在于产品质量问题是发生在发货之后 包括以下各项 1 索赔费用 指由于产品质量缺陷经用户提出申诉 而进行索赔处理所支付的一切费用 2 退货损失 指由于产品缺陷 而造成用户退货 换货而支付的一切费用 3 保修费用 指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理服务的一切费用 4 降价损失 指由于产品质量低于标准 经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益 5 诉讼费用 即因产品质量问题而造成的诉讼费用 6 返修或挑选费 即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工 材料 复检及有关设备折旧费用 7 其他 如公司信誉的损失无法用金钱来衡量 质量成本与我们每个人都有关 认识质量成本就要求我们有成本意识1 我们的工作就是零缺陷2 第一次就事情做对最经济3 每个人员非常清楚的知道自己的工作要求 并且使自己所做的每一件事情都符合要求 就是对降低质量成本在做贡献 公司也会感谢你的 3 品质意识理念 思想决定行动 绝大多数管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况 3 如果你觉得交货时拖延是所有行业的特点 那么这也会一样如你所愿 1 如果你接受事情总会出差错的观点 那么问题就一定会出现 2 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 认为这是常有的情况 那么事情定会如你所想 预防大于治疗 质量重在预防 俗话说 预防重于治疗 能防患于未然之前 更胜于治乱于已成之后 纵观许多企业 他们往往忽视了预防的重要性 他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生 而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞 1 不良的质量水平代表什么意义 6 每月有七小时停电 1 每小时有20 000邮件丢失 2 每天有15分钟饮用不纯净水 3 每周有5 000手术错误 4 主要机场每天至少有4次事故 5 每年有200 000药物处方错误 99 还是不够好 一加 波音747 共有450万个零件 要2万多家协作厂商来共同完成 如果以1 不良算的话 就有4 5万个零件有问题 质量意识理念 1 不良的质量水平代表什么意义 99 还是不够好 阿波罗 登月号共有580万个零件 如果以1 不良算的话 就有5 8万个零件有问题 即使以目前最好的公司的质量水平99 99966 3 4PPM 也有6000个零件有问题 哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100 合格努力 99 还是不够好 质量意识理念 1 不良的质量水平代表什么意义 99 还是不够好 100 1 99 100 1 0 功亏一篑 1 的错误导致100 的失败 我们1 的不良送到客户那就是100 不良 我们生产工序上任何一个环节出问题 就会使我们全部的努力白费 当你买一瓶药 你是否期待每一颗都是好的 当你搭飞机 你是否期待每一次起飞与降落都成功 是否零缺点的观念可以应用到你的流程上甚至产品上 质量意识理念 Almost 几乎 零缺陷 双重标准 实际上我们大部分人一直坚持双重标准 一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准 一个是工作上马马虎虎 差不多就行的标准 如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准 每个人都坚持第一次做对 不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位 我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本 工作质量和工作效率也可以大幅度提高 经济效益也会显著增长 质量意识理念 正确的质量观念 1 质量不是检查出来的 是设计出的 生产出来的 预防出来的 习惯出来的 是以客户的满意度为依归的 2 质量与每个人息息相关 作业员 管理人员 技术人员等 3 每个人员非常清楚的知道自己的工作要求 并且使自己所做的每一件事情都符合要求 就是对质量在做贡献 4 零缺陷 100 是可以完全达到的 5 质量的提升不能一蹴而就 必须通过持续改进而达到 6 没有好的质量 公司明天可能就要破产 我明天可能就要失业 质量意识理念 正确的质量观念 7 别人能做好质量 我们为什么不能做好 8 下一道工序就是市场 下一道工序是用户 将下一道工序当作是消费者 每一个人都对自己的质量 对消费者负责 9 全员质量 全面品管 全员参与 10 我们的工作就是零缺陷 11 质量是免费的 12 质量重在预防 质量意识理念 14 质量改善无止境 15 质量第一 产量第二 16 质量是价值与尊严的起点 是企业赖以生存的命脉 17 质量没有折扣 质量就是按照客户的要求不折不扣的执行 18 质量改善人人有责 要有改善的意识 质量意识理念 正确的质量观念 在质量问题上没有折扣可打 不符合标准就是不符合标准 没有任何讨价还价的余地 质量没有折扣 质量意识理念 质量就是按照客户的要求不折不扣的执行 你对质量上打折扣 客户也会对你打折扣的 决不向不符合要求的情形妥协 极力预防错误的发生 顾客就不会得到不符合要求的产品或服务 这就是 零缺陷 100100 100 x1 101101 101x1 102 01102 01 102 01x1 103 03103 03 103 03x1 104 06104 06 104 06x1 105 10105 10 105 10 x1 106 15106 15 106 15x1 107 21107 21 107 21x1 108 28108 28 108 28x1 109 37109 37 109 37x1 110 46110 46 110 46x1 111 57111 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丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因 有一次 大野耐一在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 于是 大野耐一与工人进行了以下的问答 问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 质量意识理念 质量意识理念 5W连问五次为什么 5W分析法 车间有一滩油 为什么 因为机器漏油 为什么 因为垫圈劣化了 为什么 因为所购的垫圈原料为次品 为什么 因为它的价码便宜 为什么 因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定 由于我们视而不见 缺乏改善意识 或未能刨根问底 错失了许多改善的机会 以至问题越解决越多 同样的