一汽大众奥迪品牌售后服务工作改进方案.doc

一汽大众奥迪品牌售后服务工作改进方案第二章一汽大众奥迪品牌售后服务工作的现状分析第一节客户期望调查的现状分析1客户期望的含义客户期望是指客户在服务消费之前对于服务的信念。在服务消费过程中或结束之后，客户会把对整个服务过程的体验与客户期望进行对比，如果客户期望高于服务体验，客户就会满意；如果客户期望低于服务体验，客户就会失望。随着客户对服务过程的体验次数不断增加，客户的期望也会不断地变化。例如，客户到经销商处维修保养，在结帐时服务顾问主动给客户九五折的价格，客户会非常高兴，但客户的期望值也会随之提升。在以后的维修保养过程中，客户会主动要求九五折甚至更高的折扣比例。无论是汽车生产厂家还是经销商，在向客户传递高质量的服务时，首要的和最关键的一步就是了解客户的期望。而要了解客户的期望，最直接、最有效的方式就是进行客户期望调查。客户期望调查是分析客户需求和评估客户期望的重要依据和手段。2客户期望调查的作用1为制定服务标准提供可靠的依据。没有经过客户期望调查设计出来的标准，就如同空中楼阁一样，没有根基、模糊不定。在实施过程中势必遇到这样或那样的问题，产生这样或那样的抱怨，服务员工势必忙于平息客户抱怨，而无法正常工作，最终不但不能达到提升客户满意度的目标，甚至还会影响品牌形象和整车销售，最令企业难以忍受的就是连已有的客10户群体都不断地离我们远去。实施客户期望调查，有了可靠的数据，就如同有了一把尺子，剩下的工作就是按照这把尺子确定各项服务标准了。2了解客户需求，更好的服务客户。通过客户期望调查，企业可以全面地了解客户的需求，可以分析客户群体的需求倾向，设计满足客户期望的服务项目。例如：通过调查，发现奥迪客户在维修车辆时，客户有事请需要处理但是没有交通工具了，产生了对替换车辆的需求。奥迪售后服务适时地推出替换车服务，既满足了客户的需求，又为经销商带来了收益，同时也提升了奥迪品牌的形象。3领先于竞争对手的需要。竞争对手的服务标准调查分析，也是客户期望调查的一个重要组成部分。通过对奥迪品牌及竞争对手的对比，有助于奥迪售后服务发现自己的优势和劣势，为后续制定服务标准提供宝贵的参考依据。3存在的问题及原因分析客户期望调查的缺失。1999年，全新的奥迪A6在中国投放、销售，为了提升品牌形象，一汽大众重新建立了奥迪经销商网络，从德国奥迪公司导入全新的奥迪标准，其中也包括奥迪服务标准，指导一汽大众奥迪售后服务开展工作，为奥迪销量的持续攀升和售后服务质量的提升提供了有力的保障。但是，很多问题也逐渐暴露出来，例如：服务流程“水土不符”、服务标准脱离客户期望、客户满意度提升缓慢，导致这种情况出现的原因有很多，最根本的原因就是客户期望调查的缺失。导致客户期望调查缺失的原因分析。首先是观念问题，在奥迪售后服务理念和标准导入过程中，一汽大众仍然秉承着“以产品为中心”的传统营销理念，对客户需求和客户期望认识不足、重视程度不够。其次是策略问题，在一汽大众奥迪售后服务部门建设经销商网络的初期，即111999-2002年期间，面临的重点问题是经销商网络服务能力不足，一汽大众奥迪售后服务工作的策略是提高网络服务保障能力，通过迅速发展网络经销商、提高经销商服务能力，为奥迪销售提供了服务保障。随后在2003-2006年期间，在一汽大众奥迪经销商网络经过迅速发展之后，面临的重点问题是经销商服务质量较差，一汽大众奥迪售后服务工作的策略是提高经销商的服务质量，通过人员培训、飞行检查、客户满意度调查及跟踪改进等手段，提升经销商人员素质、工作质量、维修质量。在上述两个阶段，一汽大众奥迪售后服务工作的重点都是解决各自阶段面临的重点问题，随着上述两个主要问题的解决，客户期望调查缺失导致的系列问题逐渐被各方所重视。第二节服务标准的现状分析1服务标准的现状自从1999年开始，奥迪A6在经销商网络销售之后，一汽大众奥迪售后服务部门从德国奥迪公司引入了全套的服务标准文件，例如：服务指导文件服务组织手册、服务核心流程、奥迪服务标准，印刷发放给奥迪经销商指导其开展售后服务工作。2服务标准存在的问题分析首先是服务标准的部分内容不适合中国国情。引入服务标准是在经销商网络建设的初期，当时售后服务工作的主要工作是解决经销商网络服务能力不足的问题，没有对奥迪服务标准的适合性进行分析，也没有进行客户期望调查，而是全盘接收、照抄照搬，导致了很多后遗症，例如：经销商只有一个直接接车工位远远不能够满足中国经销商的实际需要，维修车间对客户不开放，经过多年的引导预约比例仍然较低等等。其次是服务标准没有同步更新。德国奥迪公司为了指导全球的奥迪服务工作，每年定期更新服务组织手册、奥迪服务标准。而一汽大众奥迪售后服务部门自从导入服务标准之后，没有对其进行及时的完善和更新，更没有进行适合性研究，导致实施过程中存在不同程度的偏差。再次，差异化服务标准的缺失。到目前为止，奥迪品牌有很多车型系列，例如：奥迪A4、奥迪A6、奥迪A8、奥迪Q7、奥迪TT等，每一个车型系列的客户群体在社会学特征、职业特征、心理学特征存在不同，其服务需求和期望也会不尽相同，而一汽大众奥迪经销商是根据通行的服务标准为这些用户群体提供相同标准服务的，这样做的结果必然是影响部分用户群体的客户满意度。3服务标准问题的原因分析首先是人员不足，制定编写服务标准、修改服务标准，对负责人员的素质、能力、经验要求非常高，由于部门内部人员流动很大，业务增长又导致人员不足，服务标准修改工作被不断地延后；其次是重视程度不足，部门将主要工作放在客户满意度提升、服务能力提高、备件销售、索赔成本控制的关键服务表现指标上，而忽视了售后服务的基础工作服务标准。第三节服务质量管理的现状分析1服务质量管理的现状奥迪售后服务技术培训与管理培训逐年提升。奥迪售后服务技术培训与管理培训是一汽大众奥迪售后服务工作的基础，是提高经销商售后服务人员素质与能力的有效手段。为了建立一只高素质、高水平的售后服务团队，一汽大众奥迪售后服务部门投入了大量的人力、物力与财力，先后在北京、长春、上海、广州建立了区域培训中心，引进和培养了许多的培训专家，持续为经销商培训了大量高素质的管理和技术人员。同时，一汽大众还采取经销商内部培训的辅助培训方式，设立经销商内部兼职培13训员，由接受一汽大众奥迪培训的服务人员对内部其他员工实施再培训。从1999年开始，虽然经销商售后服务人员不断增加，但售后服务培训数量也逐年增加，奥迪售后服务部门始终能够保证网络内的每个售后服务人员每年能够接受4个人.日的培训。奥迪经销商售后服务人员组织机构建设。根据一汽大众奥迪售后服务部门的要求，经销商按照标准的组织架构建立了人员组织机构，并依据售后服务人员岗位能力的要求为相应岗位选聘了适合的人员。经过六年的努力，一汽大众奥迪经销商网络内储备了大量的、高素质的服务人员，为奥迪售后服务水平和奥迪销量的提升提供了有力的保障。奥迪经销商软、硬件设施/配备。为了提高经销商的管理水平、服务质量和维修质量，一汽大众和奥迪经销商投入了大量的资金不断地提高软、硬件设施/设备，例如：经销商内部管理软件DSERP、R3系统工作平台、经销商维修专用/通用设备及工具、维修工作平台ELSA、替换车及服务车，这些软、硬件设施/设备的使用，有力地保证了售后服务的工作质量，保证了服务标准的落实。服务工作质量考核。为了检查经销商的服务接待、常规保养工作质量，一汽大众委托第三方调研公司对奥迪经销实施飞行检查，并遵循全面质量管理的科学程序PDCA循环思想，通过制定改进计划、实施改进措施、检查改进结果、根据结果制定相应措施稳步提升服务质量。2服务质量管理中存在的问题经销商售后服务人员流失严重。随着汽车维修行业快速发展，对售后服务专业人员的需求急剧增加，特别是授权经销商对有经验、有能力、从事过豪华汽车售后服务的人员更是视如珍玩，造成奥迪经销商售后服务人员流失严重。据不完全统计，从1999年至2006年，经过一汽大众培训的售后服务人员有近30的人员流失，其中：服务总监、服务经理、服务顾问流失40，对奥迪售后服务的服务质量和客户满意度造成了很大的影响，同时也造成了一汽大众培训资源的极大浪费。经销商售后服务标准执行不规范。由于经销商网络售后服务人员流失严重，特别是有经验的管理、技术关键岗位的人员流失严重，同时售后服务培训资源有限，造成新上岗人员缺乏部分培训，经常出现了对奥迪售后服务标准、服务核心流程、维修质量标准理解不充分、执行起来不规范的现象，服务达不到一汽大众奥迪售后服务标准要求的水平，必然影响服务质量、维修质量。3导致服务质量管理问题的原因分析首先，经销商人力资源管理体系不健全。经销商的人员管理仍处于不规范的状态，在人员选聘、人员培训、人员激励、人员挽留方面，没有一套规范的、先进的人力资源管理体系模式可供经销商借鉴，导致售后服务员工素质、能力参差不齐，工作积极性不高，满意度和忠诚度较低，人员不断流失是必然的结果。而人员流失，又造成了一汽大众和经销商人力资源管理成本的升高（包括培训成本的升高），服务质量和维修质量的下降，最终影响了客户满意度和忠诚度。其次，质量监督体系不健全。根据一汽大众奥迪售后服务标准的要求，经销商有责任和义务取得ISO9000质量管理体系认证证书，作为质量管理体系的监督者，一汽大众奥迪售后服务部门有必要对经销商ISO9000质量管理体系认证的结果进行监督，但是目前一汽大众奥迪售后服务部门没有实施这项监督职能；对于奥迪服务标准的执行效果，一汽大众售后服务部门也缺少有效的监督及考核体系；对于经销商服务质量提高，飞行检查起到积极的促进作用，但是由于飞行检查本身的缺陷，无法对经销商的维修（例如：一般维修、大修）的质量进行检查和监控，对服务核心流程的工作质量检查也不够全面。第四节服务营销的现状分析1服务营销的现状假日服务活动和季节性服务活动。1999年的国庆节之后，我国开始实行长假制度，假日自驾游成为一种生活的时尚。假日远行之前，出于安全的考虑，奥迪客户将车辆送到经销商处进行全面检查。一汽大众奥迪售后服务部门敏锐地察觉用户的这一需求，经过深入、广泛的调研，从2001年“五一”黄金周起开展奥迪假日服务活动，通过报纸、广播、杂志、短信等多种媒介宣传假日服务活动，主动吸引广大奥迪用户到服务站对车辆进行检查保养，开创了国内整车“假日服务”的先河。正是这种符合中国客户个性化要求的特色品牌服务，使一汽-大众奥迪品牌售后服务更加贴近客户的需求，增强了服务的实用性和亲和力。举办形式多样的服务竞赛。从2002年开始，一汽-大众奥迪售后服务部门在全国范围内推出了“一汽-大众奥迪专业双杯竞赛”，这项每年在全球同步进行的比赛也是奥迪推行其全球统一服务品质的重要举措之一。同时，一汽大众奥迪售后服务部门还举办形式多样的单项竞赛，例如：服务顾问竞赛、备件竞赛、技术竞赛，促使经销商主动、积极提高管理和技术水平，充分体现了一汽-大众奥迪“以客户需求为导向”的服务理念。不断推出特色的服务产品。一汽-大众奥迪售后服务部门先后在西安、北京、沈阳开展了机场服务，不但为即将出行的奥迪客户维修车辆带来了方便，更使客户在贵宾休息室感受到一份无微不至的关怀、与众不同的尊贵感受。为了满足客户车辆维修时对临时代用车的需求，一汽大众奥迪售后服务部门推出了替换车服务；为了满足客户对奥迪品牌文化的喜爱和16对车辆个性化装饰的需求，一汽大众奥迪售后服务部门推出了奥迪精品/附件销售业务。上述服务产品的推出与宣传，有效提升了奥迪品牌形象和售后服务的满意度，丰富了客户的个性化需求。2服务营销问题的分析服务品牌的缺失。目前，一汽大众奥迪品牌的营销观念还是由传统的市场营销观念主导，售后服务被认为仅仅是解决奥迪车辆故障的维修工作，售后服务部门被视同成本中心而不是利润中心，售后服务工作仅仅是销售的保障。在这种营销观念的影响下，售后服务的主要工作就是提高经销商的售后服务工作质量，提高客户的满意度。售后服务完全被认为是销售的“附庸”，而不是被当作一种产品对待。而从现代服务营销观念的角度来看，售后服务可以被看作一个产品，售后服务完全可以进行品牌化宣传。通过品牌化宣传，奥迪售后服务完全可以被塑造成为一个有个性、易识别、重承诺和重视商业信誉的代名词。差异化服务战略的缺失。近几年，一汽大众奥迪售后服务秉承的是“以客户为导向”的服务理念，以提升客户满意度为最终目标。但在实际的售后服务改进过程中，仅仅是一味的提高客户满意度，而不是从客户的需求和期望出发，分析客户的不同需求，实施差异化的服务战略，设计和开发区别于竞争对手的服务产品，吸引和巩固客户资源，最终导致奥迪品牌售后服务项目与竞争对手的同质化程度越来越高，例如：替换车、救援服务、服务活动、服务竞赛等。第五节客户满意度调查的现状分析1客户满意度的含义客户满意是指客户通过对一个产品或服务的可感知的效果与他期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。客户满意度是对整个服务过程的体验和期望值之间的变异函数。如果对整个服务过程的体验低于期望值，客户就会不满意；如果对整个服务过程的体验与期望值相匹配的话，客户就满意；如果对整个服务过程的体验超过期望，客户就会高度满意（见图21）。2客户满意度调查的意义衡量客户满意度对一汽大众奥迪品牌来说至少有以下几方面的好处：1）有利于衡量一汽大众奥迪品牌过去与目前的服务质量水平，并有利于分析竞争对手与本企业售后服务之间的差距。2）了解客户的想法。发现客户的潜在要求；明确客户的需求和期望。3）检查一汽大众奥迪品牌的期望，以达到客户满意和提高客户满意度的目的，有利于制定新的质量改进和经营发展战略与目标。4）明确为达到客户满意，一汽大众奥迪品牌售后服务工作在今后应该做什么，是否应该设计一些差异化的服务项目。进行客户满意度衡量的关键是通过衡量满意度，并提升企业客户满意度，从而使客户成为忠实客户。3客户满意度调查现状客户满意度调查的方式。出于公正、公平、专业方面的考虑，一汽大众奥迪品牌从2001年开始将客户满意度调查（DIA）委托独立第三方公司独立完成。客户满意度调查的结果作为一汽大众公司评价公司内部相关责任部门和奥迪经销商服务质量的要素，同时也作为售后服务质量持续改进的依据。客户满意度调查的内容。客户满意度调查的对象是半年之内到奥迪经销商处维修保养并感受过整个维修保养过程的奥迪客户。客户满意度调查是通过电话的形式访问客户，客户回答与服务核心流程各个关键点相关的问题，最终调研公司将各个问题的结果按照评分体系汇总，以量化的分值将客户对服务过程的满意程度表现出来。调研公司严格按照客户满意度调查的流程进行电话调查（见图2-2）。问卷电话访问分成两种形式：定量电话访问和定性电话深访。客户满意度调查的改进。一汽大众奥迪售后服务部门开展客户满意度调查的最终目的是通过调查、分析，及时改进一汽大众公司和经销商售后服务部门的服务质量。为了确保上述目的，一汽大众奥迪售后服务部门借鉴全面质量管理程序（PDCA循环）不断地改进。第一步，一汽大众奥迪售后服务部门根据前一年的客户满意度结果制定年度目标，并分解到各个区域、经销商；第二步，售后服务部和区域经理、经销商根据年度目标，制定服务质量提升方案，确定弱项的改进措施及改进计划；第三步，区域经理负责改进计划的实施进度并审核实施的结果；第四步，使用客户满意度调查的结果分析、检验改进方案的实施效果，并重新制定进一步的改进方案。这样，按照PDCA循环不断地周而复始地运转，持续地提升服务质量。4客户满意度调查存在的问题首先，评价体系不适合中国市场需求。客户满意度调查从2001年从德国奥迪公司引入。当时，奥迪品牌全球所有的市场均采用这套客户满意度评价体系。通过这套客户满意度评价体系，中国可以与奥迪品牌全球所有的市场进行对比，分析服务管理体系中的薄弱环节，进而制定相应的改进措施，必要时从相应的市场借鉴经验。随着德国奥迪公司全球客户满意度评价体系的更新和奥迪售后服务市场的发展，现有的客户满意度评价体系和调查问卷已经不适合中国市场的需求，评价体系和调查问卷的部分问题已与现行的服务政策和服务标准相背，无法起到有效指导经销商的作用。其次，调查周期为6个月，改进实效性较差。客户满意度调查每年实施两次，每半年为一个调查周期，调查结束后统一公布调查结果。经销商收到调查结果之后，在一汽大众售后服务部门的指导下，制定改进方案组织人员实施改进。由于调研的周期比较长，问题发生半年之后才能发现，实效性较差。最后，改进无法得到有效跟踪/控制。根据质量管理体系的要求，一汽大众制定了客户满意度改进流程，明确了改进的步骤及相关责任部门/人员，从制度上保证了改进工作的有效实施。但在实际操作过程中，改进工作需要多个部门共同制定、多个部门共同跟踪，给跟踪改进带来难度。缺少一个工作信息平台，是导致此问题的重要原因。第三章一汽大众奥迪品牌售后服务工作改进的方案设计第一节客户期望调查的方案设计随着营销理念由传统的产品营销向服务营销转变，客户逐渐成为现代营销的中心，了解消费者的需求则成为营销工作最基础、最首要的一个环节，了解奥迪用户对售后服务的需求与期望也已成为一汽大众奥迪售后服务工作中首要完成的工作。1影响因素分析首先，分析车型系列对客户期望的影响。奥迪品牌有很多车型系列，例如：奥迪A4、奥迪A6、奥迪A8、奥迪Q7，不同的车型面对不同的客户群体，不同客户群体之间在年龄、教育水平、收入、社会地位、职业特征、心理特征等方面存在不同，不同群体对售后服务的需求与期望也不尽相同。通过客户期望调查，一汽大众奥迪售后服务部门就能够了解和掌握不同客户群体的需求与期望，分析之间的差异，通过制定差异化的服务标准提供差异化的服务满足不同客户之间的需求，提高服务效率、降低服务资源的浪费。其次，分析奥迪品牌车龄段对客户期望的影响。从西方成熟汽车消费市场的经验来看，在车辆的整个使用周期之内，平均转手35次，而售后服务则始终贯穿车辆的整个使用周期。在不同的车龄段，不同的客户对售后服务的期望是不尽相同的。通过客户期望调查，一汽大众奥迪售后服务部门能够掌握不同车龄段客户对售后服务的需求与关注点，按照不同车龄段制定不同的服务策略，来吸引、保留客户，降低客户的流失率。22再次，分析不同地域的文化、经济水平对客户期望的影响。自从中国改革开放之后，中国的经济得到迅猛的发展。但是各个区域经济发展水平、文化差异比较大，对客户满意度影响也比较大，这在以往的客户满意度调查过程中表现比较突出，越是经济发达的地区对服务的质量要求越高，客户的满意度越低。通过客户期望调查能够分析出不同地区的客户对售后服务的需求特点及期望值水平，指导经销商制定相应的服务标准。只有全面分析对客户需求与期望产生影响的因素，才能够在设计方案时，按照上述影响因素将客户群体分成不同的细分客户群体，通过问卷调查，了解不同的细分客户群体对售后服务的不同需求与服务期望。2调查内容的分析客户对车辆使用质量的需求与期望，例如：使用功能的操作方便性、维修保养的便捷性等方面的需求与期望；客户对经销商网络与管理的需求与期望,例如：一汽大众公司和经销商是否通过ISO9000体系认证、经销商的地理位置、经销商的营业时间等方面的需求；客户对售后服务过程的需求与期望，例如：维修保养的工作质量、维修时间及费用的承诺、服务人员专业能力、服务人员态度、服务接待前的等待时间、维修保养之前的预约、电话跟踪回访等；客户对增值服务的需求与期望，例如：替代交通工具、外出服务、24小时救援服务、附件/精品供应等；对关键影响因素的识别与分析。从客户的角度出发，通过问卷访问的形式，识别客户心中最关注的售后服务关键因素，分析客户对这些关键因素的重视程度。这样做的目的是利用量化指标将这些因素表现出来，分析其改进措施，提高客户的满意度，巩固客户忠诚度。233调查方式选择出于调查专业性的考虑，一汽大众奥迪品牌的客户期望调查将委托第三方专业调研公司，充分利用专业调研公司的资源优势，通过特定的调研方式，按照严格的调研程序来完成。客户需求调查主要通过以下方式进行：1）直接调研法：指的是访问员在奥迪经销商处，直接与奥迪客户接触，利用结构式问卷逐个问题地询问，记录下对方的回答。特点：通过严格的抽样方法，使样本的代表性更强、更具有普遍性；能够得到较高的有效回答率；直接与奥迪客户接触，可以通过询问开放式的问题询问他（她）对每一个问题的态度和看法。2）小组座谈法：采用头脑风暴法，由一个经过特殊训练的会议主持者激发一组客户的创造性思维，让他们针对售后服务过程，自由地描述自己认为理想的服务。特点：温馨愉快的环境使参加者能畅所欲言；经验丰富的主持人启发参加者深入探讨问题。通过对收集到的这些信息进行归类、整理、统计、分析，我们就可以知道不同的客户群体对不同服务项目的期望，哪些服务项目是客户的关注点。第二节服务标准的更新正确理解客户需求与期望是一汽大众奥迪售后服务工作的前提，而从客户需求与期望出发设计服务标准，则是一汽大众奥迪售后服务工作的基础。如果脱离了客户的需求与期望这一前提设计服务标准，有可能导致下述两种情况：服务标准低于奥迪用户的需求与期望，客户的满意度降低，产生客户抱怨，例如：客户对接待的等待时间容忍程度是10分钟，而服务标准和服务流程是按照15分钟设计的，那么多数的客户会产生不满；服务标准高于奥迪客户的需求与期望，经销商的投入很高，客户的满意度会升高很大，但客户的期望值随之会提升，客户满意度的后续提升空间就会很有限。以客户期望为目标设计服务标准和服务流程，无疑是一个非常快速而又有效的方法和途径。正式基于客户期望，在服务标准更新方案中，针对服务核心流程、奥迪服务标准设计，提出了以下改进措施：1服务标准更新的指导原则首先是以客户需求与期望为出发点，在更新服务核心流程、设计奥迪服务标准时，每一个环节、每一个步骤的设计都应从客户的需求与期望出发，然后再从经销商和流程的角度考虑，这样设计的奥迪售后系列服务标准无疑是最贴近客户的，也是客户最容易理解和接受的；其次是奥迪售后系列服务标准差异化，充分考虑中国汽车售后服务市场维修客户的特点和不同的细分客户群体的需求与期望，设计符合实际需求的奥迪售后系列服务标准，必要时针对特定的客户群体设计全新的奥迪售后系列服务标准。2改进措施第一，优化服务核心流程。服务核心流程的内容。一汽-大众奥迪服务核心流程将一汽-大众奥迪特许经销商为客户服务的关键工作过程分为七个环节：预约、准备工作、接车/制单、修理/进行工作、质检/内部交车、交车/结帐和跟踪，每一个环节都有相应的标准工作内容及要求（见图3-1）。建立顾客利益为导向的环节设计思路。在保持服务核心流程七个流程环节不变的情况下，考虑到中国汽车维修市场的特点，重新设计服务核心流程七个环节的服务内容。在服务核心流程的环节设计过程中，一汽大众奥迪售后服务部门以客户期望为基础，以满足客户需求、实现客户利益为最终出发点，以提升客户满意度和忠诚度为最终目标，来设计服务流程环节。例如，服务核心流程的第一个环节预约的设计，首先明确客户的需求，再考虑经销商人员的需求，根据流程设计的要求，设计预约环节的内部流程，最终实现客户的利益和客户的满意（见图3-2）。针对中国的实际情况，大部分客户都没有养成预约的习惯，可以将流程优化，将预约分成经销商主动预约和被动预约，这样既增加了经销商与客户沟通的机会，又拉进了客户与经销商的距离提升了客户满意度。26环节内容的细化。考虑到经销商员工的实际需求，可以将服务核心流程的各个环节的内容细化，例如：预约环节，规范预约电话的标准问卷；电话回访环节，规范回访电话的标准问卷及回访的分析系统；接车/交车环节，规定标准的接/交车检查表等等。服务核心流程的视频培训。以往，一汽大众奥迪售后服务部门是采用传统的面对面服务的培训模式，出于培训效果的考虑，限制参加培训的人员数量，相应的培训班次会增加，对一汽大众售后服务培训师的压力很大。考虑到服务核心流程的培训内容相对单一，可以考虑采取将培训录制成视频光碟的形式，发给经销商组织学习或员工自学。这样，减轻了一汽大众培训师的压力，方便经销商售后服务人员学习，又便于培训内容得更新，一举多得。第二，更新奥迪服务标准德国奥迪公司奥迪服务标准的内容。如图3-3所示，奥迪服务标准从以下八个方面对经销商售后服务方面的标准进行了详细描述，这八个方面分别是建筑设施、人力资源、服务流程、原装备件、质量管理、市场推广、工具/系统和环境保护。设计思路。一汽大众奥迪售后服务部门可以根据中国奥迪经销商的实际特点，依据德国奥迪公司奥迪服务标准和中国ISO9000质量管理体系的要求以及客户期望调查结果，制定符合中国奥迪售后服务市场的、用于指导和规范奥迪经销商售后服务工作的、综合性的标准。参考依据：首先是ISO9000标准。ISO是国际标准化组织（International Organization for Standardization）的简称，是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。ISO9000是质量管理和质量保证体系国际标准系列的代号，是能普遍应用于全部工商业实践的全球一致的规则，它可作为在企业内部可靠性、控制、不断完善工作方面的基础。从1987年颁布后，至今已有一百多个国家采用。目前，ISO9000已成为应用最为广泛的国际标准。其次是客户期望调查结果。客户期望调查是制定奥迪服务标准的前提，它的结果是制定奥迪服务标准的重要参考依据。例如：在客户期望调查结果显示，在车辆维修过程中希望使用替换车的用户群体中，有超过50的客户希望替换车的档次不低于客户所使用的车辆，因此在制定替换车标准时，明确提出了提供给客户的奥迪替换车配置不应低于客户的车辆这一标准。第三节服务质量的改进当一汽大众售后服务部门己经根据客户的需求与期望制定了适当的服务标准，而售后服务员工包括经销商的售后员工却没有能力或不愿意传递相应的服务时，就必然导致客户对售后服务的不满。目前，在一汽大众奥迪经销商网络中存在人力资源管理体系不完善、服务工作质量考核监督不健全等问题，针对上述情况提出下述改进措施：1导入领先的经销商人力资源管理体系经销商人力资源管理体系主要围绕4个方面建立，即：选人、育人、用人、留人。1）选人，即招聘正确的员工。人力资源管理必须从招聘做起，一汽大众奥迪售后服务部门应指导经销商根据市场竞争的需要及经销商的发展目标，确立人员招聘的标准，引人多样化的招聘方式，发现应聘者的潜能，严格把关，挑选人才。经销商服务人员选聘的途径。经销商服务人员的选聘可以通过两种途径实施：一种途径是从组织外部选聘，另一种途径是从组织内部选聘。外部选聘主要包括通过广告公开选聘、职业介绍机构、员工推荐、从大学和院校选聘四种方法。内部选聘是从经销商内部挑选适合的人员加以聘用。具体包括内部提升、内部调动、内部招标三种方法。经销商服务人员选聘的依据。为了指导和规范经销商的人员组织机构建设和人员选聘，一汽大众奥迪售后服务部门制定了经销商售后服务人29员组织机构和岗位职责，明确了每一个岗位的名称、上下属关系、职责与权限、管辖范围及人员素质要求。经销商以此作为选聘服务人员的依据。为了维护奥迪品牌豪华的形象，保持经销商人员的高素质水平，经销商关键岗位的人员聘任应经过一汽大众公司面试，并且上报一汽大众公司审批，例如：总经理、服务总监、销售总监。2）育人，即培训人员，保证服务质量。每一家奥迪经销商建立一支实现顾客需求为导向、关注服务质量的服务员工团队，一汽-大众奥迪售后服务部门和奥迪经销商必须为之提供必要的培训。一汽-大众奥迪售后服务部门深刻地认识到这一点，服务培训是企业生存的基石，是企业发展的助推器，是企业在未来的竞争中创造奇迹的最佳动力。一汽大众奥迪售后服务部门应健全经销商服务人员培训管理系统，系统应包含下述4个组成子系统：a.经销商服务人员管理系统。在一汽大众业务工作管理平台SAPR3系统中，创建经销商服务人员管理系统，包含以下信息：经销商人员组织机构；经销商人员信息，例如：姓名、身份证号、学历、培训状况、认证状况；经销商服务人员管理系统应实现以下功能：不同筛选条件下的信息查询，例如：按岗位、性别、学历、培训状况等；不同筛选条件下的信息统计，例如：按培训状况、认证状况、岗位等。b.经销商岗位职责及人员能力标准。30根据服务核心流程和奥迪服务标准的要求，一汽大众制定了经销商岗位职责及人员能力标准，明确了每一个岗位职责与权限、人员能力要求。c.经销商服务人员岗位培训规划根据经销商岗位职责及人员能力标准的要求，一汽大众应确定经销商各个岗位的培训规划方案。为了能够达到岗位对人员的要求，每个岗位的人员都要通过不同层次的培训，培训按照岗位的不同分成14个不同阶段的培训，这14个阶段的培训分别是基础培训、中级培训、高级培训、专家级培训。d.经销商服务人员资格认证为了保证只有合格的人员才能聘用到合适的岗位这一基本目标，一汽大众应推行服务人员资格认证，通过本岗位要求的所需培训科目中最低级别培训的服务人员，可以被授予资格认证证书。如果人员发生流动，例如：岗位变化、职位升迁等人员合理流动，服务人员在通过相应岗位要求的所需培训科目最低相应级别的培训之后，一汽大众再授予相应岗位的资格认证证书。3）用人，即职业生涯管理，通过对服务员工进行职业生涯规划，利用绩效考核和薪酬激励等手段，充分发挥服务员工的潜能，达到经销商的经营业绩目标，实现企业和员工的双赢。职业生涯管理主要包含经销商售后服务人员职业生涯方案设计、建立绩效管理体系两部分内容。职业生涯规划。职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。绩效管理体系。绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有31机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。4）留人，即提高经销商员工忠诚度，通过对经销商售后服务人员满意度调查和分析，从薪酬、激励、职业生涯发展、对公司未来发展和成功的信心等各方面清晰地了解售后服务各层面人员的真实想法，从而在售后服务人员人力资源体系建立和完善的过程中加以体现和实施。提高员工忠诚度的前提条件是了解影响员工忠诚度的因素，而欲了解影响员工忠诚度的因素，最直接的途径就是进行员工忠诚度调查。通过调查发现影响员工忠诚度的因素，经销商可以通过改善这些因素，实现员工忠诚度的提升。2建立完善的服务工作质量监督机制首先，建立经销商ISO9000质量管理体系监管机制。根据ISO9000质量管理体系的建议，一汽大众应该明确规定奥迪经销商必须取得ISO9000质量管理体系认证，并且保证ISO9000质量管理体系认证证书持续有效。这是提升奥迪经销商整体服务水平的重要手段，为了保证这一手段持续有效，一汽大众公司应该建立经销商ISO9000质量管理体系监管机制。其次，完善飞行检查考核。鉴于目前飞行检查出现的实效性差、检查幅度窄等问题，建议采取网络管理、检查范围扩展这些改进措施。网络管理，即实现飞行检查结果网上查询、改进措施网上跟踪、每月公布部分结果；检查范围扩展，即在维修保养工作质量检查的基础上，增加维修工作质量的检查，全面评价经销商维修保养的工作质量。再次，实施奥迪服务标准Audit检查。为了督促经销商按照奥迪服务标准全面开展工作，一汽大众应采取统一形式的Audit检查。为了保证Audit检查的公平、公正、公开，应委托专业的、独立的第三方审核师对经销商实施不定期检查。为了增强奥迪服务标准Audit检查的监督力度，可以采取负激励的手段，将Audit检查的结果与销售返利考核挂钩，这样会取得较好的效果。第四节服务营销的创新根据现代服务营销的理念，服务营销的目的就是将售后服务视同产品一样介绍给客户，通过服务品牌战略、差异化服务战略，提升售后服务的客户价值，提升品牌形象，提升客户的忠诚度。1实施服务品牌战略一汽大众奥迪售后服务实施服务品牌战略，是市场竞争的需要。面对日益复杂的市场竞争环境，“逼迫”一汽大众奥迪售后服务部门打造服务品牌，售后服务不应滞后于产品营销，应先于产品营销或同步于产品营销。服务品牌的命名。优秀的服务品牌始于命名，既要容易识别，又要个性化，还要易于传播，同时还要体现出售后服务的理念，综合考虑上述需求，提出“恒久关爱”这一服务品牌。“恒久关爱”既能够体现出奥迪售后服务对奥迪客户始终如一的关怀，又有个性化，易于传播，体现出亲和力。品牌形象方面，受中国古代印章的启发，将“恒久关爱”四个字通过盖的印章形式表现出来，表达一汽大众奥迪售后服务部对广大奥迪客户郑重承诺。服务品牌的内涵。即一汽大众奥迪售后服务部与经销商对客户的服务承诺：?专业尽心：一对一专业服务顾问服务；33?主动关心：亲情提示（常规保养、服务活动、使用保养、行车安全）；?高效舒心：绿色快速保养通道；?诚信安心：备件价格、工时费透明管理；?专业精心：专业技术维修技师；?品质关心：两年无里程的质量担保；?行车放心：机动性保障（24小时救援服务、替换车服务、机票/旅馆报销）；?修车静心：营业时间延长（工作日延长到晚上9:00，周六/日正常营业）；?取车舒心：取车前100清洗车辆，保持车辆内外干净、清洁。专业服务运营机构管理。一汽大众奥迪售后服务要想打造服务品牌，就必须建立专业的品牌管理组织体系，包括组织机构和专业人员配置，负责品牌规划、管理、推广、传播等工作。同时委托专业的广告公司，协助实施规划、推广、传播，通过电视、报纸、杂志、网络等宣传媒介，将“恒久关爱”服务品牌传播给社会。建立专业化服务渠道。专业化服务渠道是一个体系，可以包括多个子渠道，如电话服务渠道（电话中心或呼叫中心）、网络服务渠道（专业服务网站）、渠道媒体服务（专业平面服务刊物、声光电媒介服务资料等）、会议服务渠道（组织客户俱乐部）等多方面。2实施差异化服务战略汽车产品与其他产品还有很大不同，对售后服务的依赖程度较高，客34户对售后服务保证的期望也较高。只有通过整合企业内部资源，提供可靠的、差异化的服务，才能有效的、持续的获得客户满意度。以下是通过客户俱乐部方案设计详细阐述差异化服务竞争策略。1）项目目标作为一汽-大众奥迪品牌售后服务客户关系管理的一个重要组成部分，通过实施客户俱乐部项目，使客户体验到产品及服务所带来的价值不断提升，更好地开发和扩展一汽大众奥迪品牌“一对一”的、互动式的客户关系管理活动，与客户建立长期稳定的关系与全面深入的沟通，保持和提升客户忠诚度，获得品牌价值的整体提升，最终促进销售额的增长和市场份额的扩大。2）建立会员管理系统采用会员卡作为一汽大众奥迪品牌与奥迪用户的纽带，全面跟踪客户消费行为。根据会员卡积分的多少，将会员卡分成普通卡、VIP卡，VIP卡又可分白金卡和钻石卡。为了扩大影响，一汽大众可以引入战略合作伙伴，例如：中国银联，联合发行联名卡，同时具备奥迪会员卡和银行金融卡功能，扩大会员卡的使用范围。会员管理系统实现的功能：?与经销商内部管理软件链接，将售后服务的维修保养、销售等信息转换成会员卡的积分?新增和维护会员个人资料?关联会员所拥有的会员卡记录，同时可通过会员状态管理来进行会员卡的状态管理35?将会员资料相关内容作为积分奖励参数?会员个人资料可包括以下内容：个人姓名、性别、年龄、出生日期、联系地址、电话、email车辆型号、底盘号、购车日期、个人兴趣偏好、职业特征等3）会员积分使用?抵扣未来车款?兑换车辆精品、附件、备件和其他礼品?抵扣售后服务费用?换取会员升级?汽车延伸服务，例如：汽车改装、汽车美容?优惠车辆贷款、车辆保险?优惠或免费加油4）整合行业资源充分调动一汽大众相关资源，和中国银联一起发行基于银联的网络工具，邀请其他汽车相关行业伙伴共同参与，例如：纳入汽车维修、车辆美容、汽车租赁等相关行业，引入保险、金融、加油等战略性合作伙伴，各方通过共同参与奥迪俱乐部，共享高端客户资源，形成战略合作联盟，打造优势竞争集团。第五节客户满意度调查的完善鉴于目前一汽大众奥迪售后服务客户满意度调查存在的调查问卷不适合中国市场需求、调查周期长实效性较差、改进无法得到有效跟踪/控制等诸多问题，对一汽大众奥迪售后服务客户满意度调查进行完善已经势在必行。361客户满意度调查的改进目标1）客户满意度调查与奥迪公司全球统一标准的客户满意度调查接轨。自从2005德国奥迪公司更新了客户满意度评价体系之后，全球先后有40多个国家的市场采用了全新的奥迪客户满意度评价体系。德国奥迪公司已经根据这套评价体系的结果对这些市场的奥迪客户满意度进行横向对比，并根据对比结果对为各个市场提供改进建议。中国作为奥迪品牌在全球的第三大市场，而且销量正在不断地攀升，有必要采用全新的客户满意度调查评价体系，提高客户满意度，提升奥迪品牌形象及销量。2）适合中国国情，起到指导经销商的作用。原有的客户满意度调查(DIA)评价体系来自德国市场，在引进之初并没有经过全面的适应化修改，很多方面存在不适合中国国情的地方，而且问题本身也存在一些不合理之处，例如：替换车，仅仅询问客户是否得到，而不考虑“经销商能够提供，而客户不需要”的情况。这样的问卷，经常误导经销商，无法起到引导的作用。因此，有必要引入全新的客户满意度评价体系，并根据中国奥迪售后服务市场的实际情况及奥迪服务标准进行适应性修改，这样才能够有效地起到引导的作用。3）提高客户满意度改进效率。目前，在改进效率方面，客户满意度调查(DIA)还存在效率低下的弊端。调查周期为半年，最差的情况，本月的满意度结果需要到半年之后才能拿到，已经无法满足客户满意度薄弱环节快速改进的要求。4）提高经销商的重视程度。客户满意度是售后服务质量的重要评价指标，直接影响客户的忠诚度。没有经销商的积极参与，提高客户满意度就无从谈起。如何提高经销商的重视程度，提高经销商的主动性和积极性，是客户满意度改进首要考虑的问题。2客户满意度调查的改进措施1）从德国奥迪公司引入全新的客户满意度调查CSS评价体系。根据最新的客户满意度调查CSS评价体系，在评分架构、调查问卷等方面有针对性的进行修改。评分体系方面，将原有的17个评价问题改为10个关键真实瞬间评价问题，主要从客户的角度出发，筛选出客户心目中最为重视的10个真实瞬间，通过询问客户对这10个关键真实瞬间的评价结果获取客户满意度。调查问卷方面，参照服务核心流程和奥迪服务标准，根据中国奥迪售后服务市场的特点，对调查问卷的问题进行适应性修改，有效引导经销商积极主动提供服务，例如：替换车服务、预约服务、电话跟踪回访、维修项目/发票的解释等等。2）缩短电话访问时间，降低客户情绪对客户满意度调研的影响。客户满意度调研本身也是一次与用户接触，对于客户对满意度调研的评价也应在回访之列，便于不断地改进客户满意度调研。对客户进行回访，询问客户对此项调研的评价，根据客户的反馈对调研本身进行改进。例如：询问客户对访问时间的评价，如果客户认为访问时间过长，则应该考虑缩短问卷和电话访问的时间，降低客户情绪对客户满意度调研的影响。3）将调研周期由半年一次改为月度滚动。为了提高客户满意度改进的实效性，由半年公布一次结果，改为每月公布一次结果。这样，本月的客户满意度结果，经销商在下一个月就可以获取到，便于经销商根据结果及时改进，有助于客户满意度的提升。4）更新数据/报告传递途径，及时跟踪改进结果。创建客户满意度网上报告系统，赋予一汽大众售后服务部门和经销商相应权限。经销商随时可以登陆客户满意度网上报告系统浏览每月的客户满意度结果，根据结果与一汽大众共同制定改进方案，并上传至客户满意度网上报告系统由一汽大众区域经理负责跟踪改进结果。5）客户满意度成绩与经销商销售返利考核挂钩。为了提高经销商对客户满意度的重视程度，提高经销商的主动性和积极性，有必要将客户满意度成绩与年度经销商销售返利考核挂钩，通过负激励的方式引导经销商主动积极地通过持续改进提升客户满意度。6）完善客户满意度调查问卷。美国学者Parasuraman，ZeithaML，Berry从客户感知却评估的角度对服务质量的构成进行了深人的研究，建立了SERVQUAL感知质量评价方法。运用焦点小组访谈的结果，他们归纳出客户评价服务质量所采用五个要素，也就是广为