企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十二期综合管理文摘.doc

综合管理文摘（12）综合管理文摘（第十二期）目 录TCL并购施耐德之后2跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。华为合资公司探索之路 改造“土狼”文化7很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。华为国际化之路异常艰难 国际化门槛绕不过12华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。两个韩国故事的跨文化启示18一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化TCL并购施耐德之后最近看了一则新闻，题为“TCL收购后开始“新政”施耐德高管调整到位”。TCL德国分公司施耐德目前所有高层已经全部调整到位，TCL集团公司海外事业部总经理孙熙伟(香港人)任德国施耐德电子公司总裁，接替了有“老管家”之称的荷兰人亨利 莱克曼。TCL挖来了包括诺基亚、摩托罗拉等国际IT巨子的高管扶持施耐德。而原在诺基亚的托马斯、哈特曼(德国人)新加盟施耐德公司任副总裁，负责市场与销售，摩托罗拉在中国的天津工厂的财务总监王强出任施耐德公司财务总监(CFO)。原TCL集团多媒体事业本部首席技术执行官(CTO) 任健任施耐德公司副总裁，负责运营。另外，原施耐德电子的采购总监、生产总监、研发总监(均为德国人)在新施耐德公司中任原职。施耐德公司董事长由TCL集团董事长兼总裁李东生出任。经历了今年上半年2000万港元亏损后，新施耐德已经定下了今年6000万欧元、明年2亿欧元的营业额目标。 企业国际化经营的关键因素在当前的商务环境下，企业国际化不是企业选不选择的问题，是一定要做的战略决定。随着中国加入世贸，谁也不可否认，中国已经正式成为国际市场的重要组成部分。要想长期持续发展的中国企业，务必要和TCL一样积极考虑国际化的问题。美国管理协会（AMA）的一项调查显示，在146个受访的管理者中，有一半把全球化作为企业决策的首要出发点。著名的科尔尼管理咨询公司（AT Kearney）在对778家欧洲和北美公司的调查中发现：有一半以上的公司预期在3到5年内扩大其商务活动的国际范围；有超过50%的公司已经拓展了新的国际市场；有35位行政总裁把公司的工作重点放在培养全球管理人才方面，并且以未来5年内增加65%的管理人才作为目标。为了回答“CEOs如何推动全球增长”这个问题，总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，对财富500强中的117家企业的CEOS进行了调查，这些企业分布与世界各地，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径（来源：Conference Board Report # 1184）。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。美国国际商务学者David Ricks特意把许多大公司在国际商务中因对它国文化不了解而酿成失败的事例编撰成国际商务误区（International Business Blunders）一书，以警世人。因此，胜任的国际经理成了跨国公司成功进入国际市场最关键的因素，培养了解自己企业文化又有有能力开拓国际市场的领导者成为不但是中国乃至世界跨国公司领导者最重要任务之一。Conference Board在另一个研究中，采访的财富1000中400家公司的CEOs，跨国公司的老总们普遍反映选择和培养企业未来领导者是企业单个最紧迫的任务。现在跨国公司培养全球领导者所采用最主要的手段为：建立全球性的管理团队（66%），培养本土员工（58%），轮换国际工作岗位（53%），利用国际多元化（52%），跨文化培训（27%）。(来源：Conference Board Report # 1190)。在华人企业里，国际化程度比较高的企业，台湾的宏基算是佼佼者，宏基的总裁施振荣在他的领导者的眼界中说：“我认为作为一个领导者，最关键的任务，还是在培养人才。”他不但这样说，还这样做。宏基自己创立了一家出色的管理培训教学机构标竿学院（Aspire Academy），在2000年开始，标竿学院还与美国在国际管理方面排名第一的雷鸟国际管理学院（Thunderbird）合作开设国际管理EMBA学位，培养宏基高级经理以及亚太地区专业人士的国际经营和管理能力。对于宏基的育才之道，宏基人力资源总处协理游英基指出，除开展与其它企业类似的在职培训外，宏基与其它台湾企业不同的地方是：让宏基高层主管接受国际化管理的培训，标竿学院和雷鸟合作的EMBA课程，每人的学费就高达50万元人民币，第一年，“泛宏基集团”就有10位主管由公司出资参加，也就是说在2000年就这一项，宏基支付高级人才学费总计高达500万元人民币，而且根据上课时间的需要，宏基一律给这些主管放“公假”。此外，宏基还会为一到两位高层主管出资，让他们到世界著名的企业高级培训班上课。不过，要享有上述两种“福利”，职位至少也要到协理级以上。明基电通全球营销总部总经理王文璨取得雷鸟的学位后，是这样评论的：“作为一个有经验的国际管理者，我以前认为自己几乎掌握了国际商务所需的知识和技能，但雷鸟的课程让我开阔了眼界，认识到我需要掌握和学习的崭新世界。”宏基培训出许多像王文璨一样的国际经理成了其全球市场“夺城掠地”的“将领”。在世界金融领域，汇丰银行的发展是令人羡慕的，汇丰银行的成功有力说明人和文化是跨国成长的关键因素。与竞争对手花旗银行靠自身内部扩张不同，汇丰银行以收购方式扩大规模，收购兼并其它银行并使他们在短期内达到赢利，是汇丰银行扩张发展的主要手段。为提高并购的成功率，有必要培养一支业务能力强、深谙并善于跨文化管理，传播汇丰文化的队伍，把他们分派到被并购的金融机构，从企业文化、经营战略到运作规程，重新进行整合，实现并购的利润目标。为此，汇丰银行建立了一支 兰博式特种部队国际营运官 （International Officer）。几十年来，这支部队在输送优秀跨文化管理人才，培育和传播汇丰文化，以及实施汇丰的以收购方式扩张战略方面战功赫赫，现在这支队伍已有约400人。这支队伍成员的机动性和适应性都很强，汇丰每每有收购行动，马上就可组成一支空降特种部队，进驻被收购对象，进行彻底改革，使汇丰总是能够在最短的时间将收购变为盈利，从而使汇丰不断扩张、不断盈利的目标变为现实。国际营运官（International Officers）更是成为汇丰高级管理人员大摇篮。2000年，汇丰的8名执行董事中，就有4人出身于国际营运官，整个银行集团的22名总经理中，几乎一半是国际营运官。现任集团主席John Bond、行政总裁Keith Whitson和集团旗舰银行-香港上海汇丰银行的主席David Eldon，都是国际营运官的典型代表。TCL在德国的挑战TCL以并不昂贵的820万欧元代价收购施耐德，有极大的战略意义，如在欧洲有了自己的生产基地，可以整合成熟的市场渠道，拥有一个100多年历史的品牌等等，但是要实现其战略目标须面对不少挑战。1 缺乏能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理今年初，TCL看上了荷兰籍经理人汉斯 克劳斯普塔。他有两个优点：第一，他有为跨国家电巨头效力的经验汉斯曾经服务于荷兰皇家飞利浦。第二，汉斯了解中国文化。汉斯在香港特区待过4年，了解亚洲文化，也对TCL有所了解，有助于双方的沟通。今年3月1日，汉斯 克劳斯普塔出任施耐德电子的CEO。但是2个月以后，德国媒体就爆出汉斯被TCL解雇的新闻，看来克劳斯普塔是能管理施耐德但是很难执行TCL的文化和战略。这样，孙熙伟不是TCL管理施耐德的第一人选，孙熙伟是香港人，加入TCL才两年多，其工作经历几乎都在亚洲。在德国孙熙伟自己也要面临不短的学习曲线。2 面临文化暗流KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty先生总结当今并购的70/70现象：当今世界上70的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70失败源于并购后的整合过程中。并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。TCL施耐德面临的文化冲突包括德国国家文化与中国国家文化之间，施耐德100多年的企业文化与TCL20多年的文化之间，新管理团队和继任管理者之间，新管理团队内部之间。这些文化暗流将不可避免地影响施耐德的效率。表面看来，TCL施耐德管理团队像明星团队，但是，从另一方面看，也好像把几种好的“汤料”放在一起，希望熬成一锅好汤一样，能否真正熬成好汤，就看李东生这位“大厨”的厨艺了。3 执行的挑战施耐德新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。德国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，德国是个崇尚集体决策的国家，集体决策的方法允许工人和债主进入企业的日常管理。任何一个5个以上员工的公司务必设立工会，代表雇员的利益，工会并且帮助员工解决对公司管理的种种不满。工会的力量十分强大，如有权参与公司解雇员工的决策等等。施耐德有650多员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。4 沟通的困难TCL要做到让施耐德和TCL（中国）一样上下同心同德，是很富挑战的。德国人是民族自豪感很强的国家。一个100多年自己民族的品牌被中国人收购了，情感上是有点难以接受的。加上，被收购快一年了，年初到位的CEO上任刚两个月就离职，进一步影响内部员工的士气。还有，员工对公司未来发展不确定，未免产生不安全感。施耐德的团队要解开员工的情结，调动他们的积极性不是件容易的事。一点建议仅供参考TCL肯定已经做了许多计划，鉴于本人对文化和跨国并购的研究，提出一点建议仅供参考1 专注于优先整合提供最大价值的部分TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌？渠道？生产设施？技术？还是交学费培养国际人才？收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。2 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。3 制定详细的战略运营和沟通计划德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。4 提供外派经理及其家属跨文化培训根据著名跨文化培训公司-Windham International 2000年的调查，世界75%的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。一般的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，因为根据以上同一个调查，外派经理任务失败的最主要的三大原因中两个与家庭有关：（1）配偶不满意（96%），（2）家庭顾虑（93%），（3）适应能力弱（93%）。跨国公司如美国电话电报公司( AT&T)、宝洁、通用电器、微软、通用汽车等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训以跨越“文化休克”，更快适应当地生活。TCL彩电产品在中国市场增长的空间不大，能实现5就不错了，而国际市场增长空间非常大，如TCL2003年前两季度彩电国际销售量达146万台，比2002年增长185.5。施耐德是德国第六大的电视生产商，年产量能达100台，并拥有100多年的知名品牌，在欧洲有成熟的销售渠道，如果施耐德能帮助TCL绕过欧盟对中国彩电反倾销，获得欧洲市场的入场劵，对TCL来说820万欧元的价格代价，是很有价值的，同时，还能培养一批了解欧洲市场的高级国际人才。衷心希望TCL在德国、在欧洲能如愿以偿，为中国民族企业走向世界树立一个成功并购的典范。华为合资公司探索之路 改造“土狼”文化华为和3COM的合资公司可能会经营得不错，但对华为成为国际性大公司的帮助有限。西门子华为合资公司表面上是一家基于TDSCDMA标准上的技术公司，但实质上仍是市场和产品应用层面上的商业联盟。以华为的性格似乎不适合与“外人”做真正的技术合作？华为的国际化肯定不是一步就能完成的，也肯定不会只于一家国外跨国合作2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立TDSCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于TDSCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对TDSCDMA基本专利的分配没有任何影响。一年前，华为与3Com成立合资公司同样备受关注。2003年年底合资一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3Com借助各自原有的技术积累，似乎准备联起手来大干一场。借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化的战略上能实现更深层次的目标吗？华为3Com的走势已经给出了答案。整合之道经过长达9个月的艰苦谈判，华为和3Com于2003年3月达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3Com中国区与华为数据通信部门的团体就开始进行整合了。两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊、生气勃勃，3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎，一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业，另一个则是以太网发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司，两者能实现真正的融合吗？实际上，华为3Com公司更多地表露出华为的文化特点。公司负责中国业务的副总裁吴敬传女士认为尽管有这样或者那样的问题，但以一方文化为主导的局面使得合资公司进行管理团体的整合时难度要小得多，据称，合资公司中原3Com的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。合资公司在中国的首要任务就是要在行也和企业用户市场上取得突破。2003年，华为在中国的企业网市场中的营业额为25亿元，3Com则是3亿元，而整个企业网用户的大蛋糕却接近200亿元。“我们企业网市场上的份额仍小得可怜。”华为3Com公司总裁郑树生说，华为以往在营销上优势主要集中于多年培育起来的和各地电信公司的关系资，源而对于行业，中小企业市场华为的经验也仅仅开始于2000年。要实现“112”效果，当务之急是对经销商渠道体系的整合，据称，合资公司执行的渠道很大程度上是延续原来华为数据通讯部门的渠道政策，但是渠道管理与政策制定实际上并非华为所长，2000年，华为提出“阳光行动”计划，开始正式建立企业级中低端数据通讯产品的渠道，经过3年多的努力，华为在企业网市场中的份额也只达到了其竞争对手思科的一半左右。因此，在合资公司中出现了一个耐人寻味但并不意外的人事安排，合资公司渠道业务部总监由来自3Com的张建军担任，原华为数据通讯部门的渠道总监谈兵，则主要负责发展战略合作伙伴，同时在渠道业务部中兼任行业渠道支持部长。目前，华为3Com公司拥有国内网络设备企业中最庞大数量的渠道队伍：6家分销总代理和4家产品总代理组成的10家一级渠道体系，800多家具备认证代理商和高级认证代理商资格的二级渠道体系，但是数量不等于质量。合资公司计划在2004年4月份以前再做一次大的渠道整合。将现有的6家分销总代理调整为3家。合资公司在上海的一家二级渠道代理商认为，现在华为3Com公司的渠道代理政策比起原来3Com的政策要“严”很多，也充分体现了华为的文化。华为在渠道管理上往往不自觉的对经销商要求很多，经销商几乎没有任何隐私，而3Com以往的做法要灵活很多，也宽松很多。在新的渠道政策下，她打算重新寻找定位，逐渐从单纯的分销和零售转向开发行业客户，做解决方案，原因是“本来利润都很薄了。”总的来说，两家公司渠道上还是有很强的互补性的，3Com原来在中国有400多家企业产品的渠道，华为也是400家，仔细研究后发现，彼此冲突或者真正重合的渠道只有30多家，提起合资公司的前景，原华为公司大部分员工都充满了憧憬。各有所求“华为3Com合资的动机是，华为利用3Com技术授权，3Com利用华为在国内的渠道销售。”这是外界一个误解，至少是一种商业逻辑的简单化诠释，华为3Com公司的意义远不止于此。成立伊始，华为3Com公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大程度地抢占企业网络产品市场份额，从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3Com全球接近5万家渠道提供有价格竞争力的OEM产品。换句话说，这是继去年由于和思科的诉讼而黯然推出美国市场后华为走向欧美主流市场的又一次重大努力。通过合资公司，3Com为华为构思了一套解决方案贴牌，也就是说，华为作研发和产品，3Com做渠道，至少表面上看是一个互补性很强的“完美”方案。在产品上，华为像思科一样，提供从高端到低端几乎所有产品，实现思科产品98%的性能，而价格只有思科的60%，而20多年德精耕细作使得3Com在中小企业行业客户中的口碑相当不错，在欧洲市场有无可比拟的渠道优势。况且，3Com在欧美市场是知名品牌，而华为还不是。合资对于3Com来说，也是势在必行的，“对3Com公司来讲，其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场的更深入的了解。”吴敬传说，这是3Com愿意用1.6亿美元外加技术产专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因，局域网市场独步天下的3Com，由于沉溺于过去的成功而没有看到互联网的巨大机遇。从而在互联网时代败下阵来，成就了思科的一代霸业，再想追赶的时候，却发现已经失去了路由器和高端设备等高端市场，此时再下重注为时已晚，借助与华为的合作，3Com希望重新进入当年自己“一不小心”丢掉的高端市场。 但是华为的主要收入和利润来源并不来自企业网用户。而是来自于电信用户。将网络部分资产放在与3Com的合资公司中，其目的是为了通过与3Com这样的国际性公司的合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，才能进入梦寐以求的欧美主流高端市场。因此，华为的国际化肯定不是一步就能完成的，也肯定不会只于一家国外跨国企业合作。即使在中低端的数据通信产品的海外市场拓展上，华为也不希望将鸡蛋放在一个篮子里，也在寻求除3Com以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴。”华为3Com公司总裁郑树生的言外之意显然是，华为3Com可以给海外非常多的品牌做OEM，3Com公司只是其中之一。这一非排他性的战略合作方案也埋下了一个不大不小的隐患：除中国以外的海外市场开拓和后续产品的研发上，合资双方是否会就一些具体问题而产生分歧，从而不能达成一致？改造“土狼”一位华为公司的创业元老认为，以往华为的营销比较粗放，适合做电信局这样的大客户，用钱和人去“砸”开市场，而国际化的大公司，营销是集约式和精细化管理的，从这个意义上看，3Com与华为有互补性，合资公司管理层中负责渠道与财务的经理人来自3Com，也是因为3com能够在华为相对粗放的文化中注入一些精细的元素，从这个意义上看，任何人都有理由相信，合资公司至少不会经营得太坏。但是，对于华为这种志存高远的公司，难道就为了合资而合资吗？华为3Com公司是否能够帮助华为在战略上实现更深层升华？要真正成为国际化大的公司，首先要有一种包容并蓄的大企业文化，也就是，不同于“土狼”的“大象”文化，但是华为3Com的企业文化和行为方式都已经不知不觉地延续着原来华为的传统。从这个意义上看，华为3Com为整个大华为走向国际化作出的贡献是有限。“以华为的文化是不太愿意立即能获得市场收益的技术研发上与别人展开实质性合作的”。华为的某位原高层人士称华为与西门子在TDSCDMA上的合资，西门子占控股地位，公司中2/3的员工来自西门子，与华为3Com公司的架构恰好相左，即是一个明证。未来3G市场的争夺，是远比华为3Com所做的数据通信领域更重要的一步棋，但是，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权，西门子华为成立合资公司可以看成是华为在未来3G三大标准中的一个“排队”姿态。在WCDMA上，华为为西门子依然是竞争对手，对于这一重点市场，华为很自信。同样，华为与NEC，英飞凌、微软合作，与日本京瓷公司在小灵通手机上的合作，实际上都是为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，从而既树立起华为品牌又获得利润的务实之举，但剥开这些合作的表象，背后的实质都只是纯粹为了抓短期的市场机会，而很难提升到长远的技术和基础的研究合作的战略高度，因此这样这一系列眼花缭乱的合作对于改造华为的文化都意义不大。自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来，华为内部人士私下表示，李一男，郑宝用等“副手”离开后，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了，因此很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板。公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决，而过于强烈的“人治”因素可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。改造华为的难题，不是成立几个合资公司就能够解决的。华为国际化之路异常艰难 国际化门槛绕不过南方网讯华为从一家很小的通信产品代理商发展成国内首屈一指的电信设备供应商，其超常的成长速度和独特的企业文化让很多人为之着迷，而总裁任正非的低调又为其增添了几分神秘感。我们推出“解读华为系列文章”，从战略机制、企业文化、国际化、接班人等层面对其进行细致入微的解剖和分析，希望能给读者更多的启发。2003年，华为的海外销售额达到10亿美元，占到其整体销售额的近1/3。作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完全面向国内市场到以国际市场为其业务增长的重点，这种历史性转折，对许多希望成为国际级企业的中国公司而言，无疑有着很大的借鉴意义。国际化，无法绕过的门槛中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从19962000年24.9%，快速下降到20002002年2.1%(资料来源：CCIC)。华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴三家公司作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。三家公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在战略发展路径上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法国内国际双线发展，仍以国内市场为主。在产品策略方面，中兴重点与日本、韩国企业进行OEM/ODM方式合作，这既能充分利用已有的遍布全国的营销与服务网络，快速推出产品以获得收入增长，又能弥补在研发实力上与华为存在的差距，以差异化的竞争策略，逐步实现由跟随向超越的质变。这也应验了一个企业界普遍承认的道理，没有一家企业甘做一辈子的“老二”，不是不想做老大，只是时机不到而已。中兴海外市场的发展重心集中在发展中国家市场，如亚洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亚、刚果等。据中兴内部人士透露，2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年约6亿美元，刚过华为国际市场销售额的一半。这与其在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明对比。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。农村包围城市，最后夺取城市华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司(贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。南美市场的开拓并不顺利，1997年就在巴西建立了合资企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头长期形成的稳定市场地位，一直到2003年，华为在该地区的销售额还不到1亿美元。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，目前仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品至今仍难以打入。为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，成为了国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。解决企业国际化的深层次问题华为总裁任正非很早就认识到，企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。1.管理水平与国际接轨任正非认为，职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。筹备境外上市华为从2001年开始考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划在私募完成后境外上市。此举与TCL的目的类似，希望透过资本形成紧密合作的纽带，借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是在为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍。华为国际化的四道关虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较大的进展，但与期望目标还存在着很大的差距。2002年，华为的国际市场销售额约为5.5亿美元，占总销售额的21%，但由于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，同时，随着国内市场销售收入的减少，华为的整体销售额从2000年的220亿元，2001年的255亿元，到2002年的220亿元，基本处于平稳状态，而净利润却从2000年的58亿元，2001年的28亿元，下降到了2002年的9亿元。由此看来，华为希望通过国际市场的开拓，实现其持续增长的目标还远未实现。总的来说，可以用“异常艰难”来概括华为8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”。究其根本，主要存在以下问题：1.国内国际市场二线作战的资源配置问题为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的机会。2.国际品牌的建立中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为就在俄罗斯成立合资公司，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要还是采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方力量对比存在明显差距，谈判进展非常缓慢，历时三年，才在2002年达成协议，但成效不大。华为在2000年与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，以朗讯品牌在全球进行销售，由于当时朗讯“内外交困”的处境，没有把心思放在与华为的合作上，同时，朗讯对华为逐渐壮大的力量也有所恐惧，致使谈判最终无法达成。在这些艰苦的谈判过程中，感触最深的是对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧，一位国际著名企业的CTO在参观考察华为的研发和生产基地之后说：“现在终于知道谁是我们真正的对手了。”目前，除了思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，业内大部分的国际一流企业也均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益的考虑而“引狼入室”，将华为带入北美发达国家市场。尽管如此艰难，华为始终没有放弃在这方面的努力，终于在2003年与3Com成立合资公司，3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3Com实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。营销人才与营销网络国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。其一，国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。对于国内的“老大们”而言，完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”。其二，中国市场经济20多年的短暂历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。华为派出的市场营销人员，许多是国内市场久经考验的精兵强将，但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往显得无所适从，英雄们竟无用武之地。目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，但是西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近80%的份额。因此，加快引入具有国际营销经验的人才，充实华为的本部与区域营销队伍，应该是一种更为明智的选择。从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。4.产业类型差异所带来的竞争难度从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手。第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力。第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，华为经过多年的艰苦努力，已经让我们看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在其数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。华为的红旗究竟能够打多久，取决于华为国际化发展的进程。我们希望看到，在不远的将来，任正非总裁可以写出一篇题为华为之火，可以燎原的文章。两个韩国故事的跨文化启示希丁克的故事大家都知道2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界，一鸣惊人。韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克（Guus Hiddink）成为韩国人的偶像。韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章，这是韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。其他教练组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书，使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的外籍人士。无疑，希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国人。但是，刚开始时希丁克的教练方法受到韩国媒体的抨击。各种媒体充斥着对希丁克用人、排兵布阵，训练方法，甚至私生活不满。事实后来证明，希丁克是世界一流的足球教练，也是世界一流的跨文化领导者。当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。希丁克找出以前比赛的录像，发现同样问题。大家知道，足球进球率很低，一场比赛，往往一个球就决定胜负。如果由于在最好的时机错失机会，是令人痛心的。韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也社会推崇行为规范和价值观。但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。如果你是跨文化管理管理顾问，会给希丁克提出什么建议？希丁克是这样做的：1、把团队中五名27岁以上的队员找来，让他们“授权”给年轻的队友，年长的五名队员一致同意在射门前，年轻的队员“有权”把球传给其他处于比较有利射门的年轻的队员；2、让队员带上帽子和头巾，减轻辨别能力，从而提高传球效率；3、让年轻的队员直呼老队员的名字，提高队员之间的“平等”。结果众所周知是一鸣惊人的成绩。年轻的中场球员李天秀是这样评价希丁克的训练的，在他向球迷讲述了希丁克开始执教韩国队以来为球队带来的战术和思维上的重大变化时，他说：希丁克鼓励我们在球场上直呼老队员的名字，而且还允许我们年轻球员与老队员同桌就餐。老将洪明甫也表示：这种做法对球队有好处，不过在球场之外，年轻球员仍然非常尊重老队员。摩托罗拉韩国总经理的故事九十年代初，作为摩托罗拉遍布世界的半导体和集成电路的大生产商之一的摩托罗拉韩国公司经营不善，摩托罗拉总部认为已经不再具有作摩托罗拉公司所能接受的运作能力了。并且提出了几个处理方