绩效评估奖惩制度.doc

绩效评估奖惩制度 国人的特点1.无信仰(特点:信仰迷失,左右?定,常感困惑)现象:*功现象2.无规矩(特点:无君无臣无大无小高层领导关心小事一般群众关心大事)现象:大领導访贫唱歌;的士司机关心海湾战争关心中日/中美关系;自己下岗喝粥吃咸菜还关心萨达姆的命运关心布?的支持?等国人的特点3.少?性(特点:中国人的信仰是建?在感情基础上西文人的信仰是建?在?性基础上(?约)事?提前完成任务的被告(黄河水?工程);面对挫折的表现(招聘)4.少自?(特点:喜欢外部压?自?性差做事是为别人做的做给别人看的)现象领导在与?在?一样5.心?脆弱（特点:输?起)现象在企业内打?得骂?得中国足球队在奥运会的表现人生成长10个阶段(改编版)?10岁天天向上?20岁横冲直撞?60岁最后疯狂?70岁?当益壮20?30岁忙找对象?40岁升迁无望?50岁候补中央?80岁摇摇晃晃?90岁躺在床上?100岁青烟直上中西方文化差异?美国桥牌文化-两对合作伙伴的对垒没有永远的朋友只有永远的?益系(美日关系,美伊关系)?日本围棋文化-牺牲局部?益换取整体?益(日本在中俄石油管在线的表现)?中国麻将文化-盯着上家防着下家看着对家我?赢谁也糊?(国内企业出口恶性压价/一个中国人一条龙,三个中国人一条虫)情.?.法双因素?论?双因素?论的由来心?学家赫兹伯格在1959?调查会计师和工程师过程中,归纳总结出?双因素?论?保健因素与激励因素?保健因素指工作环境和工作条件因素-外在因素如企业组织的政策和?政管?基层人员管?的质?与主管人员?同级?下级的关系工作的环境和条件薪?个人生活和安全等?激励因素与工作本身的特点和工作内容有关-内在因素如工作成就工作成绩得到承认工作本身具有的挑战性责任感个人得到成长发展和提升等保健与激励因素效果数组状态激励因素保健因素本质人类的本性动物的本性满足内在的,精神的(心?的)工作本身所具有的:挑战性工作成就感成长责任外在的,物质的工作本身之外所赋予的薪资奖?工作环境工作条件工作政策作用改善后可实现满意形成激励;提高工作效?;具长期激励效用.改善后能消除?满意;激励作用小;具维持现状作用.双因素?论的应用?在工作中注意保健因素的满足,改善工作条件,适当调整薪资,消除员工?满意;(满足生?安全等层次的需要)?合?运用激励因素解决员工情绪?高效?高的问,題,促使员工满意(满足社交/尊重/自我实现层次的需要);?保健因素与激励因素并非一成?变,在实践中注意保健因素与激励因素的相互转化启示:光有钱是?的,没有钱是万万?能的!过程强化论?过程强化论在巴甫?夫条件反射?论的基础上衍化而来;化化退?分为四种类型:正强化,负强化,消退,惩罚?在现实中的应用:?对积极的,须提倡的?为进?正强化-及时鼓励-助其成长;?对负面的,?提倡的?为进?负强化-及时制止-适时减负;?对?希望存在的?为实施消退处?-?予?睬-自讨没趣;?对制止的,违纪?为实施惩罚-及时批评-当头一棒.激励相容?会-培训-会-能?做?明-沟通-明-信息?愿-激励-愿-动机让人做事被动。 消极-引导(?得?做)做主动。 积极-激励(尽心尽?)奖惩制?一.奖惩制?是公司管?制?中重要组成部分.?奖励是驱使人们走向共同目的的原动?之一,?惩罚是防止某些人偏离既定?进?线的保证;?从某种意义上讲,产品质?就是在奖惩之中诞生出来的,产品质?的好坏,要看奖惩?能否恰如其份二.奖励的对象:?集体:绩优群体?个人:绩优个人三.奖励的方法:?物质奖励:如各种纪?品,电器,住房,交通工具等?钱奖励:如现?,公司股票,债券等?精神奖励:如表彰,表扬,奖状,树?标竿人物等奖惩失当防范与处?案?:分饼(公平?论)?送人玫瑰,手?余香;?患其寡,只患其?公;?扬善于以堂劝恶于私室?言一?三冬暧恶语一?月寒?执?-拍桌子-铁砂掌-武?高手案?:大花猫捉?鼠(用鱼片奖赏)启示:公开原则,客观原则现状:绩效评估的现状?为?么员工觉得绩效评估是?得?经过而又?人厌烦的环节?为?么考评者先考虑后果再回过头进?评估?为?么绩效评估?但没有绩效反而制造关系紧张?为?么觉得评估?公平?为?么刚刚评为优秀的却被辞退?绩效管?中存在的问题1.观?与定位Q:认为绩效评估就是绩效管?,并把绩效评估视为人资管?的一个工具,绩效评估仅仅是人资部门的事;绩效管?与绩效评估的区别2.系统设计Q:强调对绩效的评估,而忽视前期准备,也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集反馈的整个过程.绩效管?绩效评估一个完整的管?过程管?过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管?活动全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管?中存在的问题3.过程中Q:在评估前,评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺(被评估者?能清晰?解自己的工作目标和标准,或对工作标准有?同看法);4.评估者Q:评估者并非对被评估者绩效信息的最有效的观察者5.组织对绩效管?的观?和?动Q:未按组织的目标设定绩效目标-片面性Q:未能纳入整体管?体系中,未能全员参与希望解决?么问题?1.你到底想要?么?要结果、要能?、还是要未来22.你用怎样的形式建?绩效管?系统?用推销型还是互信共识型3,你想治根还是治表:建表格还是建机制4.你是为具体?么项目?升职、晋级、加薪、分红第一步:绩效计划1.绩效计划含义:是关于工作目标和标准的?约;22.绩效计划是绩效评估的依据和标准3.绩效计划中应包含的内容:?员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是?么?;?达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡?,评判的标准是?么?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?4.制定绩效计划的特点:双向沟通,参与和承诺制定绩效计划的步骤a)进?细致的工作分析,以确认要满足的重要需求.b)共同确认目标,以确?最为优先的工作需求,这些目标的实现应该被视为工作成功至关重要的部分;c)共同制定?动计划,对于谁何时做?么事作具体规定;d)获取员工对计划的承诺;e)进?常规绩效考察,以确保员工的工作进展满足预期值.绩效计划关键绩效指标?KRA/KPI指针是将公司目标层层分解后进?绩效管?KRA&KPI涵义a KRA:Key ResultArea,主要功绩范畴是指岗位说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:Key PerformanceIndex,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作项目也是公司用以衡?部门或员工绩效的重要指标目标体系关系图总目标KRA/KPI部门目标KRA/KPI个人目标KRA/KPI主要功绩范畴KRA工作职掌目标分解?程图上司上司目标本人细上司目标具体措施部属目标部属具体措施本人目标具体措施转化细化细化转化目标分解?程图解释1.每一个目标都有具体的措施;2.措施对目标有三个保证作用:?措施对目标的支持性;?措施对目标的有效性,措施的实施能保证目标完成;?措施的可?性(在?违反法?及资源允许范畴内)3.上司、本人、部属的目标是相关联的,上一级目标影响下一级目标;4.下一级目标的制定受上一级措施的影响;5.下一级目标的完成保证上一级目标的完成KPI指标?一般情况下,由KRA对应分解35个KPI指标?KPI指标须是:?明确的-Specific;?可评估的-Measurable;?有?为导向的-Action-oriented;?实可?的-Realistic;?受时间和资源限制的-Time-And-Constrained Limited?KPI指标应涵盖:数?/质?/成本/时间四大因素SMARTKRA/KPI指针范?生产部?原?周转?备品周转?市场部?货款回收?成品周转?财务部?资产负债比?速动比?提高经营安全?部门KPI指标部门KPI指标部门KPI指标KRA关键业绩范畴各部门?内部服务满意?市场部?投诉处?客户回访?提高客户服务水平市场部?销售增长?市场占有?品牌认识?扩大市场份额生产部?交货一次合格?技朮部?设计错误再发生?成品一次合格?采购部加强质?管?技朮部?设计损失?生产部?生产效?原?损耗?采购部?采购价格指数?低产品成本管?部?备品周转?部?成品周转?部?速动比?某人事主管绩效指标示?(简化)KRA权重KPI定义?标准30%员工培训培训需求调查分析2月20日完成,调查覆盖?95%员工整体培训规划3月中旬提交培训规划员工发展65%员工整体培训规划3月中旬提交培训规划50%员工激励完善绩效考评体系4月底定稿,5月实施,12初考评员工奖励计划及实施5月中旬定稿,6月实施20%关怀员工员工饮食改善?底员工就餐满意?提高10%配置健身设施10月初健身室交付使用完善人事机制35%60%整?完善人事制?完成11月底完稿,40%完善人事?政报表建?月?报表制?7月底定稿,数据准确?99%第二步:绩效实施与管?绩效实施与管?是绩效管?系统中占用时间最长,也最?被忽视的过程;通善?绩效管?是一個持续沟通(持续改善)的过程,须采取正式或非正式沟通方式监督、指導绩效计划的实施,并实时反馈,因势调整绩效计划;?建?绩效数据收集渠道,汇集所属人员绩效完成数据,并加以分析,以为绩效评估之依据.第三步:绩效评估?依计划对绩效计划实施状况进?评估,这是绩效管?系统中的关键;?评估周期?能太长也?能太短可以是半?或一?最,好是半?一次?评估的方法:?等级评定法;(优、甲、乙、丙、丁)?强迫分布法;(优/10%、甲/25%、乙/40%、丙/15%、丁10%)?排序法;?对偶比较法;?关键事件法?为锚定等级评定法020406080100020406080100張二王五一季?二季?三季?考核适用范围(以以集團现?方案为?)类型适用范围考核特征考核方式考核周期中高层管?者师三以上人员以任职资格为基础,基于策?目标实现KPI指标考核述职报告半?管?者及重要员工基于策?目标实现的KPI指标考核述职报告半?中基层员工(师2及以下员级)基于KPI指标?实的工作职责考核KPI指标考核?为考核半?作业员技工、辅助工等基于计划完成的每日评比工作任务完成/态?考核季?各类人员在绩效管?中的定位绩效管?制?的制定集团人?资源集团战?目標、经营计划、激励政策与措施集团高层绩效管?的实施(计划、交?、观察、评价、辅导、沟通)各级主管及员工绩效标准的建?(?实到每个职位)厂级HR和管?者考评制?的细分及特色化事业群(处)人?资源主管绩效管?制?的制定集团人?资源绩效评估者的选择评估者素质要求:、?公正客观?具偏见;?解被考评者的工作性质、工作内容、考评标准和公司有关政策;?熟悉被考评者的工作表现;?尤其是考评周期内,最好有直接近距离观察被考评者工作的机会;评估者主要有?类人?被评估者的直接主管;?被评估者的同事;?被评估者的下级员工;?被评估者本人;?被评估者的客户;?评估专家顾问?(360?评估)绩效评估中常见的误差?首因效应误差(以貌取人);?晕轮效应误差(以偏概全);?近因效应误差(以近代全);?暗示效应误差(领导暗示);?定势效应误差(经验和习惯思维);?趋中误差误差(掐头去尾);?过分宽大或过分严格(极端化);?感情效应误差(感情用事);?对照误差(心?作用);?自我对比误差(同病相?)?评估结果一定要反馈到本人?反馈应当是经常性的,而?是一?一次?赞扬肯定业绩第四步:绩效面谈反馈?赞扬肯定业绩?重点放在解决问题上?制定具体改善目标检查日期?反馈要求:1.对事?对人,尽?描述事实而?是妄加评论;2.反馈要具体,避免无针对性的泛泛而谈;3.鼓励充分参与讨论,探讨解决问题办法;4.把握时机,适时反馈重视员工申诉?各类考核结束后,被考核者有权?解自己的考核结果;?考核者有向被考核者通知和说明结果的义务。 ?被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。 解决?时,有权向二次考核者申述;如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议,可以向人?资源部门提出申诉。 评估结果的运用?通过绩效评估建?起员工档案库,并据此对员工进?分类管?对人员进?区分处置能?意愿措施强强核心弱强培训强弱暂用弱弱辞退评估结果的运用?绩效奖?/?终奖?晋升(资职位升迁)?调薪?培训(硕士班/海外历练/学历教育/专项培训等)?福?(配房/调工调干/带薪假等)?人?汰换?KPI指标调整与考评体系改善?个人发展计划第三部分员工辅导制?员工辅导制?诤言:如果有一天你被炒?是因为你培养?大?的下属而是因为你?会培养下属。 ?主管的境界:笑看青竹胜我高-胸怀宽广;?主管的作用:化神奇为腐朽-简单明?实施员工辅导制?的意义以?带新,传递优?传统和优秀企业文化,学习处事经验,总结先进经验,造就梯队人才,促进干部队伍成长-传帮帶.关心与合作?:天堂和地狱的差异用大桌子长筷子吃饭天堂-互相夹给对方-快乐-成功地狱-自己夹给自己-痛苦-饿死?:瞎子与瘸子过河启示关心别人,帮助别人就是关心帮助自己。 合作是成功的快捷方式新进员工的特点?思想活跃;?眼高手低;?多愁善感;?迷惑彷徨;?喜同龄,避前辈员工辅导要点?套近乎(轻松上阵)-消除新员工的心?紧张;?好为人师(言传身教)-解说和示范;?出来蹓蹓(用武之地)-一起做和单独做;?评头论足(目标激励)-确认和创新;观?:授人以鱼?如授人以渔(扶贫启示