家具行业平衡记分卡的设计思想.ppt

平衡记分卡 1 Prof F 平衡记分卡 对平衡计分卡的评价 哈佛商业评论 创刊80周年 隆重评选出了 过去80年最具影响力的10大管理理念 平衡计分卡名列第二 世界500强中有80 的企业在应用平衡计分卡 但卡普兰教授却断言 一半以上是用错的 平衡计分卡是个战略管理工具 而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具 平衡计分卡是个战略工具 而对此津津乐道的往往却是人力资源部门 平衡计分卡是什么 1 客户视角 顾客如何看待我们 时间 质量 性能和服务 成本2 内在视角 我们必须在何处追求卓越 满足客户的关键业务流程3 创新与学习视角 我们能否提高并创造价值 不断推出新产品 新服务 为顾客创造新价值4 财务视角 如何支持公司成长和回报股东 赢利能力 增长率 股东价值 第一部分 引入平衡记分卡的战略思考 平衡记分卡 一 平衡记分卡问题的提出 1 传统财务模式的缺陷A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 如 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度 平衡记分卡 发展与客户的关系 从而维系现有的客户对企业的忠心 并使新客户和新市场获得高效的服务 提出新型产品和服务 以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品 并因人而异的服务 调动雇员的技能和积极性 以不断提高工艺质量和水平 缩短反映时间 运用信息技术 数据库和信息系统等 平衡记分卡 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 因为 工业化时代 输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善 通过提高投资便可达到 信息时代 输出的个性化导致转化过程多样化 因此需要 雇员适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性制造工艺 迅速的新技术的采用 对不断革新的热情等 然而 传统财务不能完成这一过程的指导和评价 平衡记分卡 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 如 在财务方面 我们要在财务方面取得怎样的成功 应向股东们展示什么 在客户方面 要想实现设想 我们应向客户展示什么 内部经营过程 要股东和客户满意 哪些业务过程我们应该有所擅长 学习与成长 要想实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 平衡记分卡 战略性的平衡记分卡战略与设想 平衡记分卡 内部经营过程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 目标评估指标计划 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 客户要实现我们的设想 我们应该向客户展示什么 目标评估指标计划 远景和策略 平衡记分卡 财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功 收入增加率我们应该如现金流何向股东展示 学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性 客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景 客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序 内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意 交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间 2 平衡记分卡的功能 A 平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统 完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置 如 1 对憧憬和战略加以阐述和实施2 对战略目标和衡量方法进行传播和联系3 制订计划 确定目标和做好战略倡议的衔接4 加强战略反馈和学习 平衡记分卡 B 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系 发展和强化了战略管理系统包括 阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标 个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈 平衡记分卡 C 对于不同的企业和企业发展的不同阶段 平衡记分卡可以发挥不同的功能 例如 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统 以完成重要的管理过程 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制 衡量的系统手段等 平衡记分卡 D 对企业变革的有效推动在变革中 通过平衡记分卡可以有效处理组织内部 外部各种变量的相互关系 保证组织系统变革过程中的均衡性 例如 快速市场反应能力的提升 农药 玩具 服装 娱乐与餐饮业 信息的采集与传递系统 研发的快速与有效性 人员及团队配合的有效性 激励系统的有效性 生产与采购系统的质量 成本 交期 工艺的弹性 配送系统的稳定与可靠 与顾客的关系 满意的服务体验等 平衡记分卡 E 评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 主观性 而且实现了考核体系与控制体系完美结合 平衡记分卡 目标制订期望建立 连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 F 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中 组织 团队 个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励 内激励 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 主观与报酬的联系 外激励 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励 客观与报酬的联系 工作的成就感 平衡记分卡 二 平衡记分卡 作为业绩评估系统的思考 平衡记分卡 1 平衡记分卡的设计思想 平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 努力达到目标的一致 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作 凝聚组织 增加沟通 因此 在设计平衡记分卡时 管理者必须选择一套指标 平衡记分卡 包括 1 精确反映影响公司战略成功的主要因素2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3 指标包括 成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 平衡记分卡 成果和驱动指标 成果指标 用以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么驱动指标 属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 例如 成果指标 加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少 最终导致成果指标的实现 平衡记分卡 保险公司 因果关系 平衡计分卡 策略成果量度 落后指标 绩效驱动因素 领先指标 财务标面财 1 满足股东期望财 2 改善营运绩效财 3 达到获利的成长财 4 降低股东风险 顾客构面客 1 改善经纪人绩效客 2 满足目标投保人 内部构面内 1 发展目标市场的业务内 2 承保获利率内 3 理赔和业务的配合内 4 改善生产力 学习构面学 1 提升员工技能学 2 改善策略资讯的使用 每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率 相对计划 经纪人绩效 相对计划 争取率和延续率 依区隔别 投保人满意度调查 业务组合 依区隔别 业务民展 相对计划 亏损率 承保品质审核 理赔品质审核 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 员工人数的变动 控制开支 人才发展 相对计划 策略资讯科技可用性 平衡记分卡 财务指标 财务指标 费用标准 用货币衡量的定量标准 小时工资率 每件产品的材料费 每小时的机器成本 每销售一个单位产品的佣金 每一个单位产品的人工成本 收益标准 与销售相关的货币衡量标准 产品附加价值率 货运吨 公里的收益 单位产品的盈利水平 资本标准 用货币衡量的费用标准 投资利润率 流动资产和流动负债比 固定资产与总投资比 投资回收率 资本周转率 平衡记分卡 非财务标准 计划方案标准 具有弹性的预算计划方案 用于新产品研发的方案 用于提高销售人员质量的方案 公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断 其中部分指标是客观的 无形标准 如工作能力 雇员建议 员工忠诚 顾客满意度 社区的形象等 平衡记分卡 内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标 因为内部指标相对稳定 良好 而提升企业的核心竞争力 必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注 外部指标 如顾客满意度 产品的市场形象 顾客忠诚度 重复购买 企业的社会声誉等 内部指标 质量 产量 员工满意度 变革的力量 职业安全 对市场的反应速度等 平衡记分卡 2 平衡记分卡的四个纬度某建筑公司 平衡记分卡 财务方面股东如何看我们 资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们 利润预测的可靠性我们自己擅长 订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入 改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何 3 平衡记分卡的运作流程 平衡记分卡 说明远景 说明远景 完整 具体 达成共识 成功的因素 业务规划 设订业务目标 保证与战略目标的一致 资源的优化配置 建立衡量尺度和标准 平衡记分卡 沟通 沟通与理解 设定目标 部门与个人 报酬与绩效的联结 反馈与学习 明确对远景的共识 提供反馈 促进战略考察与学习 使命 价值观 愿景 战略 使命 企业存在的目的 价值观 指导原则 愿景 企业未来前景 战略 与众不同的行动 愿景 愿景 未来的脚本阿姆克公司将成为一个全球化的企业 被雇员 客户 竞争者 投资者以及公众认为是全世界最卓越的企业 我们将成为其他企业衡量其自身业绩的标准 我们的特点是 我们的人员改革 创新和团队精神 我们预料和有效适应变化的能力 以及我们创造机会的能力 愿景包括 规模 收入 雇员 赢利率 资产 市场影响 市场与产品如何 市场份额大小 与竞争对手相比较地位如何 身份 企业在客户 竞争者 社区以及广大公众中的形象 管理 企业将如何组织和管理 信念 S C 约翰制蜡公司 这是我们的信念雇员 我们相信 我们世界各地公司的根本活力和优势在于我们的人员 顾客和用户 我们相信 要赢得我们顾客和用户对我们产品和服务的持久赞誉 一般公众 我们相信 要成为自由市场经济中有责任心的领导者 邻居与主人 我们相信 要对我们从事经营活动所在的国家和社区的幸福做出贡献 世界社区 我们相信 要改进国家之间的相互理解 信念 普罗姆公司 誓为优秀人我们允诺 任何时候都要为每一个游乐场和旅店顾客提供优秀的服务 我们的诺言是无条件的 是以令人满意的服务作为保证的 使我们的顾客得到物超所值的高质量产品和出色的服务 不断改进现有产品和服务的质量和价值 成为顾客和竞争者的好听众 以开发新的产品和服务 适应明天顾客不断变化的需求 不断降低成本和提高生产率 为我们的顾客提供创造超值价值 为每个雇员提供充分发挥潜力的机会 吸引和留住最好的人才 注重行动 鼓励承担风险 允许人失败和不断学习 成为一个不断成长的公司 建立人与人互相尊重 开放式双向沟通的氛围 以及信任和诚实的人际关系 培养团队合作精神 尽可能减少监管层次 使每个人都能为实现我们的诺言而承担更大的责任 创建具有突出竞争优势的不断成长的旅店系统 在界定明确的市场上建立长久的品牌优势 获得优越的财务回报 成为行业的领袖 在资产净回报 现金流及收入增长 投资回报等方面表现出最好的财务业绩 企业文化 例 使命或企业目的 确定了企业存在的理由通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务 帮助人们改变工作 学习及交流方式 苹果计算机 通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要 成为世界第一流的餐饮连锁 肯德鸡 通过提供值得信赖的 有效的建议 降低理财的负载程度 通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务 改善个人 企业所有者以及雇主的财务生活福利 曼纽莱弗财务公司 将饮料带到渴的世界 是我们公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇 去创造股东价值 我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统 我们正在为实现这个机遇而奋斗 可口可乐 企业文化 例 价值观与信念对某些重要要素的根本的 比较固定的看法 就是企业经营所依据的信念 原则或哲学 它们提出了企业判断事物的明确标准 行为可能不能总是符合这种价值观 但这种价值观可作为每个人努力的目标而存在 尊重个人 世界上最好的服务 追求卓越 IBM 对总体质量的贡献 创新 团队精神和工作成就 苹果计算机 提高对个人的尊重 对顾客的关怀 追求卓越 为公司创造价值 情感吸引是对人的想象力 信念以及有时是对人类贪欲的吸引 而它们则是需要启发人们接受的东西 1 我们希望成为最具竞争力的公司2 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础4 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的 富有建设性的关系 企业目标宣言 公司的文化透视对顾客的承诺对供应商的承诺 满足各种需求 相互利益 技术革新 友好合作 顾客问题解决 双赢观念市场的领导者对股东的承诺对政府的承诺 成功的合作 对政府政策的支持 有活力的增长 对国民建设与进步 投资的合理回报的支持对员工的承诺 与员工的建设性与合作气氛 具有挑战性和高报酬的工作 个人与公司间的赞扬与信任 人力资源开发 优秀的公司制度 强生的企业文化与素质模型 强生的企业文化与素质模型 续 强生的企业文化与素质模型 续 第二部分平衡记分卡的设计 平衡记分卡 一 财务方面 1 1 财务效益状况指标1 1 1净资产收益率 净利润 净资产1 1 2总资产报酬率 净利润 总资产1 1 3销售 营业 利润率 销售利润 销售净收入1 1 4成本费用利润率 利润总额 成本费用总额成本费用 销售成本 销售费用 管理费用 财务费用 平衡记分卡 一 财务方面 1 2 衡量资产运营状态指标1 2 1总资产周转率 销售收入 总资产1 2 2流动资产周转率 销售收入 流动资产平均余额 12 累计月数1 2 3存货周转率 销售成本 存货平均值1 2 4应收帐款周转 赊销净销售额 应收帐款平均值 平衡记分卡 一 财务方面 1 3 衡量偿还债务的指标1 3 1资产负债率 总负债 总资产1 3 2流动比率 流动资产总值 流动负债总值1 3 3速动比率 速动资产 流动负债1 3 4现金流动负债率 现金存款 流动负债1 3 5长期资产适合率 固定资产 固定负债 自有资本 平衡记分卡 一 财务方面 1 4 衡量发展能力的指标1 4 1销售 营业 增长率 本年度销售额 上年度销售额1 4 2人均销售增长率 本年度销售额 本年度员工数 上年度销售额 上年度员工数 1 4 3人均利润增长率 本年度利润 本年度员工数 上年度利润 上年度员工数 1 4 4总资产增长率 本年度总资产 上年度总资产 平衡记分卡 一 财务方面 1 5 常用其他财务指标1 5 1投资回报率 资本周转率 销售利润率1 5 2资本保值增值率 期末净资产 期初净资产1 5 3社会贡献率 工资 利息 福利保险 税收 净利1 5 4总资产贡献率 利润 税金 利息 平均资产总额 12 累计月数1 5 5全员劳动生产率 工业增加值 员工数 12 累计月数1 5 6产品销售率 销售产值 生产总产值1 5 7附加价值率 附加价值 总产值 平衡记分卡 6 财务方面指标的讨论 企业处于不同的生命周期 财务目标是不同的 对于同一个企业的不同战略单位 由于所处的阶段不同 财务指标也存在很大的差异性 成长期维持期收获期 平衡记分卡 成长期财务指标特征 成长期特点 开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈 平衡记分卡 成长期的企业现金流可以是负的 投资回报率也很低 因此 处于发展期的企业 其财务指标以收入增长为主 收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率 平衡记分卡 维持期财务指标特征 处于维持期企业 一般采取与获利能力相关的财务指标 例如 经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化 平衡记分卡 收获期财务指标特征 处于收获期的企业 其财务目标是注重现金流动 一般采取 投资回报率经营收入经济附加价值 平衡记分卡 7 战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点 1 收入的增长成长期 按部门划分的销售增长率 从新产品 服务和客户中得到的收入增长率维持期 目标客户销售增长率 客户与生产线利润率 新做法增加百分比收获期 客户和生产线利润率 非盈利客户百分比收入增长的关注点在于 老产品的新的应用 新的客户和市场 新的合作关系建立 新产品服务在收入中的构成 新的定价战略等 平衡记分卡 2 降低成本 提高生产率成长期 收入 员工维持期 与竞争者的成本比 成本降低率间接开支降低率收获期 单位成本降低成本 提高生产率的关注点 提高员工人均收入 降低单位成本 改善渠道效率 降低营业成本 销售开支 一般性开支和管理开支 等 平衡记分卡 3 资产利用和投资战略成长期 投资占销售额的百分比 研发占销售额的百分比维持期 货币转化为货币的周期 重要资产利用率收获期 回报 投入资产利用和投资战略的财务关注点在于 资金周转 应收帐款 库存 应付帐款 提高资金利用率 重点投资和加快投资过程 尽早实现现金回报 平衡记分卡 平衡计分卡指标 例 财务角度 财务角度1 增加营业收入2 持续降低成本3 改善资本利用效率 平衡计分卡指标 例 财务角度 增加收入 公司总营业额 人均创收 每产品 服务单位创收 不同时段的收入增加 总收入 总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加 目标市场以客户类型 地域或产品类别定义 公司 特定类别产品的毛利率或净利率 目标市场 客户种类 地域 产品或产品线 降低成本 总成本 某产品或某类产品 服务 的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率 行政 销售 物流等 与费用运用效果 改善资本利用率 回报率 投资回报率 资产回报率 占用资本回报率等 现金流 债务 资产负债率 应付帐款周转期 库存周转期 应收帐款周转期 现金周转期 从供应商付款期到客户收款期的平均天数 平衡计分卡指标 例 财务角度 参考指标 1 总资产2 人均总资产3 资产利润率4 净资产收益率5 总资产收益率6 收入 总资产7 净收益8 毛利9 销售利润率10 人均利润11 营业收入12 新产品收入13 人均收入 14 权益收益率15 资本收益率16 投资收益率17 经济附加值18 市场附加值19 人均附加值20 综合增长率21 股利22 市场价值23 股票价格24 股东结构25 股东忠诚度26 现金流量 27 总成本28 信用等级29 负债30 负债权益比31 已获利息保障倍数32 应收帐款收款期33 应收帐款周转率34 应付帐款付款期35 存货库存天数36 存货周转率37 市场 帐面资产价值比38 资本增值率39 资本周转率 次数 1 客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率 平衡记分卡 二 客户方面 从绝对或相对意义上 评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例 以客户数量比例 销售额 销售量的单位来计量 在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上 记需的独特开支外 评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度 平衡记分卡 市场份额 客户获得率 客户维持率 从客户处所获得的利润率 顾客满意度 二 客户方面 平衡记分卡 1 目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分 他们对顾客来者不拒 存心取悦所有的人 最后往往得不到任何人的欢心2 策略的本质不仅是选择有所为 而且亦是选择有所不为 市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力 进而发展产品及培养员工的核心能力 一 顾客核心的成果量度 2 1 市场占有率 市场份额 2 1 1特定产品在目标市场细分中 相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2 1 2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2 2 客户维持率 旧顾客续约率 2 2 1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2 2 2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2 3 新客户开发率 新顾客成长率 2 3 1招搅活动评估转变率 新顾客人数 潜在顾客人数2 3 2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本 新顾客人数新顾客营收 推销活动次数新顾客营收 招搅成本2 4 顾客满意度2 5 顾客获利率 平衡记分卡 二 客户方面 2 4 顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2 4 1旧顾客续约率2 4 2新顾客成长率2 5 企业获利率Q1在占有率 续约率 新约率 满意度等核心量度上大获成功时 是否保证企业从顾客身上可以赚到钱 Q1 1满足顾客的成本是否小于边际利润 Q1 2顾客对企业终身获利性 成长潜力 平衡记分卡 二 客户方面 一 顾客核心的成果量度 二 顾客价值主张 1 定义 代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性 是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2 目的 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3 共通属性 产品和服务的属性 顾客关系 形象和商誉 平衡记分卡 二 客户方面 顾客构面 二 顾客价值主张 2 3 1产品和服务的属性2 3 1 1功能第一级顾客 愿意付出合理的价格但会要求客制化 差异化的服务第二级顾客 要求标准 可靠 价格便宜的产品和准时交货2 3 1 2时间2 3 1 2 1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2 3 1 2 2缩短新产品或服务上市的前置时间 以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间 愈短愈好2 3 1 3品质2 3 1 3 1每百万个产品的不良率 6 2 3 1 3 2服务保证 何谓服务保证 1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕 即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因 平衡记分卡 二 顾客价值主张 2 3 1 4价格Q2 价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商 2 4 2 4 1 供应商目标调整自己的制造和企业流程 使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2 4 2 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同 最低成本来自 2 4 2 1批量 仓储 收货 运送 预付资金效益2 4 2 2品质 验货 退回 再验2 4 2 3交期 安全存量 排程变更2 4 3 顾客获利率2 4 3 1证明自己最能帮顾客赚钱2 4 3 2驱动了顾客的满意度 忠诚度 延续率顾客关系回应时间 交期 购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺 赋予供应商优先选用资格 例 卓越的顾客关系来自 1 知识丰富的员工2 接触便利3 快速回应的能力 平衡记分卡 二 客户方面 二 顾客价值主张 2 3 3形象和商誉 例 知识丰富 态度极极 能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客 需要科技的 全方位的 值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴 所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客 并与顾客建构长期的伙伴关系 平衡记分卡 二 客户方面 平衡计分卡指标 例 客户角度 客户角度1 出色的经营2 领先的产品3 顾客亲密度 平衡计分卡指标 例 客户角度 参考 核心结果指标 获得 保持和满足客户 在所有或部分市场范围内 目标市场占有率 关键客户占有率 客户利润率收入指标 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入 目标市场新客户带来的收入率 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 重复购买客户占潜在客户的比例 被采纳的建议占全部建议的比例客户投诉 客户投诉率 投诉定单占总定单的比例 投诉类型 严重程度 投诉处理周期 投诉周期超过规定比例 其他指标 客户保留率 客户利润率 目标市场利润率 广告费率 占销售额 品牌认知度 客户服务费用占销售百分比 平均客户费用 平衡计分卡指标 例 客户角度 1 顾客满意度2 顾客忠诚度3 市场份额4 顾客投诉率5 第一时间问题解决率6 回头率7 顾客要求反应时间8 直接价格9 相对竞争对手价格10 顾客总成本11 顾客关系平均持续时间12 顾客流失13 留住顾客 14 顾客获得率15 来自每个顾客的收入百分比16 顾客数量17 每个顾客的年销售额18 成功率 成功销售 销售合同 19 顾客访问公司次数20 营销成本占销售收入的百分比21 广告次数22 推广活动次数23 品牌认同度24 回复率25 参加贸易展览次数 26 销售量27 目标客户支出比重28 每种渠道的销售额29 平均顾客规模30 每个员工客户数31 每个顾客的服务支出32 顾客获利率33 频度 交易 34 顾客重复购买率35 竞销率 与对手比 36 顾客深度开发率37 目标市场占有率38 新客户 产品 收入比 满足顾客需求 三 企业内部流程构面 辨别市场 创造产品和服务 生产产品和服务 递交产品和服务 认识顾客需求 服务顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程 平衡记分卡 三 企业内部流程构面 内部价值链 第一阶段 创新流程 长波 第二阶段 营运流程 短波 第三阶段 售后服务流程 1 发觉顾客新出现的或潜在的需求2 然后创造产品和服务来满足这此需求 1 制造并速度产品和服务给顾客 1 后继为顾客效劳 例 超微半导体创新流程的量度 1 新产品占营收的百分比2 独家产品占营收的百分比3 新产品上市速度和竞争 计划 之比4 制程能力5 开发下一代产品的时间 平衡记分卡 企业内部流程构面第一阶段 创新流程 产品开发流程的量度 1 成果量度1 1上市时间2 绩效驱动因素2 1产品初次设计即完全符合规格的比例2 2产品初次设计至量产的变更设计次数2 3设计错误造成的损失占营收的比例 3 收支平衡时间 break eventime BET 3 1用来衡量产品开发周期的效能3 2BET计算产品从开发到上市 并产生利润偿付开发成本为止 共需的时间3 3强调产品开发效率3 4强调获利能力 销售利润 开发成本 3 5强调时间 抢先推出 加快回收 Q3 如何区别何种产品真正创新 A3 衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸 寿命短 通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期 平衡记分卡 企业内部流程构面第二阶段 营运流程 制造周期效能 ManufacturingCycleEffectiveness MCE 加工时间 processingTime 产出时间 ThroughputTime 平衡记分卡 企业内部流程构面第二阶段 营运流程 储存时间 等候时间 移动时间 检验时间 加工时间 无效时间 无效时间 95 5 平衡记分卡 企业内部流程构面第二阶段 营运流程 4 1 3衡量指标 MCE 1 一般服务业顾客服务的周期时间很长 但实际加工时间却非常短 4 2 1衡量流程的品质 制造业4 2 1 1每百万个产品的不良率4 2 1 2良品率4 2 1 3废料率4 2 1 4废品率4 2 1 5重作率4 2 1 6退货率 4 2 2衡量流程的品质 服务业4 2 2 1让顾客久候4 2 2 2提供错误资讯 造成顾客的损失4 2 2 3拒绝或耽搁顾客使用服务4 2 2 4不能满足顾客的要求或完成交易4 2 2 5不尊重顾客4 2 2 6沟通不良 Q4如何衡量一个品质计划是否成功 A4不能只看出厂成品的品质 因已经历无数资的检验和重工 正确的衡量应是依顾客要求规格 严密检视合格率变化 并且一次就完成顾客的需求 平衡记分卡 企业内部流程构面第二阶段 营运流程 品质不是检查出来的 而是做出来的 4 2 3品质绩效驱动因素4 3衡量流程的成本作业制成本 Activity BasedCost ABC 分类 分录依管理需求细分 一次成功率 平衡记分卡 企业内部流程构面第三阶段 售后服务流程 1 售后服务内涵1 1保修期和修理工作1 1 1故障回应速度周期时间 1 1 2一次成功率 1 2 3流程效率 1 2瑕疵和退货处理1 3付款手续1 3 1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间 平衡记分卡 平衡计分卡指标 例 流程角度 流程角度1 流程有效性2 流程效率3 流程时间周期4 流程成本5 流程适应性 平衡计分卡指标 例 流程角度 1 创新流程 识别与评估高潜力目标市场 确定目标市场目前与未来需要 期望和要求 为产品寻找 开发与确认值得信赖和达到标准的供应商 决定自制还是购买 为产品建立成本 生产和价格模型 确定目标市场对产品的兴趣和需求 确定生产日程和分销 运输能力 制定新产品上市计划 包括通知经销商的时间和方式 确认财务和客户目标最相关的关键子流程 新产品开发周期