地产公司房地产开发项目质量管理办法.doc

*房地产有限公司房地产开发项目质量管理办法（试行）一、总 则1.1 为加强对房地产开发项目的质量管理，提高公司的产品质量和项目整体质量，提升客户满意度，不断打造项目品牌和*地产品牌，根据国家现行法律、法规和政策，结合公司实际，特制定本办法。1.2 本办法所称开发项目包含地下室工程、房屋建筑、防水工程、装饰装修工程、水电安装及智能化工程、总平面及外网工程、景观工程，其质量不仅要满足国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件要求，以及合同质量要求，而且要满足*汽车房地产公司对项目的质量要求。1.3 编制依据：1.3.1 国家现行法律、法规、条例等；1.3.2 国家现行建筑设计、施工验收及维修规范和标准；1.3.3 *汽车房地产有限公司管理手册程序文件（DFFC/GLSC-2010）等管理制度。1.4 房地产开发项目的质量管理原则1.4.1 坚持预防为主、控制为先的原则；1.4.2 坚持全员、全过程、全方位的质量控制原则；1.4.3 坚持事前、事中、事后控制相结合的原则；1.4.4 坚持动态跟踪与纠偏控制相结合的原则;1.4.5 坚持持续改进的原则。二、房地产开发项目质量管理体系与制度建设2.1 质量管理组织机构公司设立房地产开发项目质量管理委员会。主 任：*副主任：*成员单位：技术工程部 市场开发部 管理部 办公室（档案室） 审计部 计划财务部 房地产开发*分公司 *分公司 物业分公司房地产开发项目质量管理委员会是公司房地产开发项目质量管理的领导和决策机构。质量管理委员会下设办公室，办公室设在技术工程部。2.2 相关部门职责2.2.1 技术工程部是房地产开发项目质量管理归口部门和日常管理部门，其职责：1)参与房地产开发项目项目可行性与策划报告的审核；2)组织审核房地产开发项目规划设计任务书、开发建设标准等；3) 参与开发项目方案与施工图设计评审、图纸交底及施工、竣工验收工作。对房地产开发项目规划设计阶段、施工验收阶段及售后服务阶段的质量管理进行监督、考核；4)会同项目单位处理重大质量问题或事故；5)审核项目单位质量目标，会同管理部制定公司开发项目质量目标（含顾客满意度）；6)负责公司开发项目质量信息库的建设；7)组织项目单位、市场开发部做好合作单位质量评价工作。2.2.2 市场开发部1)组织审核房地产开发项目项目可行性和前期策划报告，负责项目前期策划阶段质量管理工作；2)会同项目单位做好招标采购的质量管理工作。3)会同技术工程部、项目单位做好合作单位质量评价工作；2.2.3 管理部1)会同技术工程部制定公司开发项目质量目标；2负责开发项目客户满意度的管理；3)会同相关部门对开发项目质量管理工作进行考核。2.2.4 办公室（档案室）1)负责开发项目档案资料的质量管理，督促项目单位做好竣工验收档案资料收集、整理、归档等工作；2)负责重大质量问题或事故处理的督办工作。2.2.5 审计部1)负责房地产开发项目全过程质量管理的监察工作；2)参与房地产开发项目质量管理评价工作；3)参与重大质量问题或事故处理的监察工作。2.2.6 计划财务部1)负责为开发项目质量管理工作提供资金支持；2)负责开发项目质量成本核算工作；3)参与房地产开发项目质量管理评价工作。2.3 项目单位职责2.3.1 分公司房地产开发分公司是房地产开发项目质量管控的责任主体，对开发项目的质量目标负责。其职责：1)组织完成开发项目项目可行性与前期策划报告，保证策划方案可行、有效；2)组织落实开发项目规划设计及招标采购工作，保证设计、招标、采购满足开发需要； 3)负责开发项目建设施工及售后服务工作，保证开发项目质量，客户满意度高；4)负责开发项目合作单位评价的基础工作，并提出初步评价意见；5)组建开发项目部，选聘开发项目经理，全程监督项目实施过程的质量管理工作；6)负责房地产开发项目质量缺陷改进、项目综合质量后评价工作。2.3.2 开发项目部开发项目部是房地产公司项目单位为了完成某一项目开发而成立的一个临时性工程管理部门，是房地产开发项目现场质量管理的监督主体，对开发项目质量目标及项目实物质量负责。其职责：1)协调和督促施工单位、材料设备供应商、监理单位共同做好开发项目施工过程的质量管理工作；2)检查项目的实物质量和质量目标达成情况；3)检查合作单位质量信息的管理工作。2.4 公司房地产开发项目质量管理为公司、分公司和开发项目部三级管理模式。2.4.1 公司级负责公司房地产开发项目质量管理指导、检查与督促工作，制定项目质量目标，组织质量考核与评价工作，协调解决重大质量问题或事故。2.4.2 分公司级分公司是开发项目质量管理的主体，负责房地产开发项目全过程的质量管理和监控工作，确保实物质量和项目品质，提高客户满意度。2.4.3 开发项目部级在开发项目部经理的领导下，对开发项目实物质量的分项工程、分部工程和单位工程进行控制和监督，确保开发项目品质；对开发项目质量信息资料的准确性、及时性、完整性及可追溯性进行监督管理。2.5 质量目标管理与责任制 按照房地产开发项目质量管理要求，公司范围内的开发项目必须有明确的质量目标，项目单位行政第一负责人为本单位开发项目质量管理第一责任人。同时，项目单位要将项目质量目标分解到每个部门、每个岗位，落实到具体人员，形成开发项目质量责任体系。2.6 质量制度建设 为保证开发项目质量目标的实现，保持质量管理体系的有效运行，建立质量管理制度是十分必要的。2.6.1 技术工程部应根据开发项目质量管理动态，结合项目开发楼盘的品质、形象要求，组织有关部门不断完善公司房地产开发项目质量管理办法，进一步健全公司房地产开发项目质量管理体系、流程和评价制度，切实提高项目质量管理水平。2.6.2 项目单位要根据项目质量管理要求，制订和完善本单位或项目质量管理制度，内容应包括：1)开发项目质量管控体系、职责分工与流程；2)开发项目质量管理目标、阶段质量管控目标，以及前期策划阶段、规划设计阶段、招投标阶段、建设施工阶段、竣工验收与交付阶段、售后服务阶段的质量控制措施；3)材料与设备采购质量管控措施；4)重大质量问题（事故）处理与应急流程；5)开发项目质量评价制度。三、开发项目主要阶段质量控制与流程3.1 市场调研与前期策划阶段3.1.1 审核批准程序项目单位向市场开发部提交开发项目项目可行性分析与策划报告，市场开发部组织技术工程部、计划财务部、审计部、管理部、置业公司等部门对策划报告进行评审。通过评审后，由市场开发部提议，报公司投资管理委员会审定、总经理办公会审批同意后实施。3.1.2 项目质量目标的确定 在公司批准启动该项目后，项目单位向技术工程部上报开发项目质量目标（含客户满意度），经技术工程部和管理部初步确认、报公司质量管理委员会同意后，由技术工程部向项目单位下达开发项目质量目标。3.2 规划设计阶段3.2.1 概念性方案1）方案比选第一轮：设计单位提供不少于6个概念性草案进行讨论；第二轮：提供讨论的方案不少于3个；第三轮：提供讨论的方案不少于2个；第四轮：确定1个方案作为深化方案。2）方案评审在每一轮方案比选时，项目单位应邀请公司内部相关部门参加评审。如有必要，可邀请外部专业机构或人员参加评审，每次评审的方案和评审综合意见报技术工程部备案。3.2.2 修建性规划、建筑方案1）主要因素分析在概念性方案的基础上，项目单位要结合开发项目的效益目标、营销目标、成本目标、质量目标、进度目标，找出影响目标实现的主要因素。主要因素包括两个方面：第一，方案本身方面。如规划结构、道路布置、房屋类型、基础与结构选型、地形处理等；第二，方案以外方面。如周边配套设施是否齐全、周边道路是否畅通、水电供应是否满足要求等。同时，要针对主要制约因素制订措施，保证开发目标圆满实现。2）综合评审在建筑方案后期，项目单位应结合开发项目目标和前期规划方案，邀请公司内部单位和外部专业机构参加建筑方案综合评审会，认真听取各方意见，明确修改方向，进一步完善开发项目建筑方案，提升方案质量。在建筑方案最终确定后，报技术工程部备案。3.3 施工图设计阶段3.3.1 “三化”工作在施工图设计之前，项目单位要求设计单位认真“消化”建筑方案，努力做好“三化”工作，保证设计质量。1) 优化 即在保证项目品质的前提下，进一步优化已有建筑方案，主要是功能和结构的优化。在功能方面，重点是房屋的卖点、特色及方案的规整性；在结构方面，重点是房屋结构的对位与转换层的处理。通过方案优化，使功能更好，结构更优，基础更牢，成本更低。2) 深化 在弄清影响规划方案主要因素的基础上，使方案向纵深方向发展，尤其是涉及各专业技术设计的深化，如水电暖动专业对建筑、结构位置、空间及技术要求，使建筑、结构与水电暖动各专业“和谐统一”。3) 细化 就是扩展和延伸规划方案思路，提炼和丰富设计细节，保证方案的实施。重点是建筑和结构大样、节点推敲，机电设备专业技术方案的细化，使设计完整周全、简洁详尽。3.3.2 内部专业（方案）审核1）在施工图设计初期，项目单位要以书面形式或图纸向技术工程部报送开发项目每栋房屋拟选结构型式、基础类型，小区、组团（含单栋高层建筑）水电暖动系统设计初步方案，经技术工程部审核同意后，项目单位方可启动后续设计工作。2）施工图内部审核在施工图设计后期、正式出图前，项目单位要求设计单位打印出一套完整的建筑、结构及水电暖动施工图（白图），供内部审核使用。审核要求是：项目单位内部综合审核 项目单位内部综合审核是一种全面性、系统性的专业会审，要求项目单位组织建筑、结构等各专业人员同时参与。在审核中，审核人员要围绕项目策划、产品定位，保证设计贯彻策划意图；围绕房屋使用功能，保证设计细节到位；围绕房屋安全性，保证设计适度得当；围绕项目成本控制，保证设计安全经济。对于本次内部专业审核，项目单位要认真作好记录，综合各方意见，形成施工图（白图）内审报告，一份报设计单位、一份报技术工程部备案。施工图（白图）内审报告的主要内容，应是针对具体设计需要改进的重点内容。此次项目单位内部审核情况，技术工程部将作为重点纳入项目单位KPI考核。公司内部审核 公司内部审核是一种把关性的审核。重点审核策划意图、规划方案执行情况，基础、结构、水电暖动系统设计及高层建筑基坑支护方案。公司内部审核流程是：经项目单位提议，并准备全套施工图纸（白图）、资料（包括基础、结构输入信息计算书、水电暖动专业设计计算书），由技术工程部组织专业技术人员进行审核。在审核结束后，技术工程部向项目单位、设计单位下发施工图（白图）设计审核建议书。通过此次内部审核，技术工程部应掌握设计单位服务态度、设计质量、专业水平等，并作为对设计单位评价的重要依据之一。3.4 招投标阶段与合同签订阶段3.4.1 在开发项目发标时，项目单位应会同市场开发部、技术工程部、审计部要求投标的施工单位围绕开发项目质量目标进行承诺，其内容应包括：1）选派与开发项目相匹配的施工项目经理及施工项目部（施工单位）其他组成人员，其要求：施工项目经理：必须具备相应执业资格，类似项目管理经验，有较强的沟通、协调、组织及处理工程问题能力；施工项目部其他组成人员：有较强的专业和管理能力、认真细致与吃苦耐劳的工作精神。2）项目质量目标；3）项目质量负责人及质量管理体系；4）质量策划与质量保证及控制措施，从工序质量到检验批、分项工程、分部工程及单位工程的全过程质量控制；5）重大质量事故预防与应急措施；6）在保修期内，维修服务及时性与维修质量的承诺。3.4.2 当中标单位确定后，项目单位应审核中标单位投标文件和施工组织设计，如承诺质量内容有缺失的，应要求中标单位进一步修改完善，直至达到要求。3.4.3 在合同签订阶段，项目单位要把开发项目质量目标作为合同条款写入合同。同时，在施工合同中，应有明确的“由于乙方（施工单位）维修不及时、或在规定次数内达不到规定效果的，甲方（房地产公司）可以调派其他施工单位先行维修，产生的费用从乙方（原施工单位）项目质保金中扣除”的条款约定。3.5 施工及验收阶段施工质量控制是一种控制性、纠正性和把关性的质量控制，只有严格对施工全过程进行质量控制，才能实现开发项目质量目标。3.5.1 开发项目部的质量管理在施工阶段，通过对施工全过程、全方位质量监督和管理，保证开发项目达到预期的质量目标。1）根据开发项目质量目标，制订质量计划，分解质量目标，落实质量责任，明确监控重点，确定控制难点，采用事先预控、事中控制、事后把关的方法，将质量管理工作落实到位；2）按照投标文件、施工组织设计及合同约定，督促施工单位严格落实质量保证措施，实现质量承诺；3）在施工过程中，对施工单位质量行为和质量状况实施监督、协调，参与施工过程质量验收；4）开发项目采用的主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备，项目部应组织有关部门进行现场验收。如需验证、检验或复验的，按照国家相关规定执行；5）与相关部门一起，监督检查工程实体施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量；6）督促监理单位正确履行对施工质量的监督责任，以保证工程质量达到施工合同和设计文件所规定的质量标准；7）组织开发项目专业验收和房屋竣工验收，办理竣工备案证；8）督促施工单位做好售后维修工作。3.5.2 施工质量控制点管理1）在开工前，项目单位要督促施工单位结合项目施工组织设计、质量计划，找出对总体质量或局部质量影响较大的分项（分部或单位）工程作为施工质量控制点，制订相应的预控措施；2）在施工过程中，对列入质量控制点的项目，项目单位应要求施工单位按照预控措施，落实专人控制和跟踪，及时反馈质量控制信息，保证施工质量处于受控状态。3.5.3 在施工前，项目单位应督促施工单位做好开发项目图纸会审或交底工作，同时邀请技术工程部派人参加。3.5.4 在施工过程中，项目单位要派专人负责项目设计变更单管理工作，保证设计变更科学、合理、经济。对使用功能、结构安全、机电设备系统影响大的设计变更，须经技术工程部认可后实施。3.5.5 在施工及验收阶段，项目单位要认真组织基础 、主体结构、房屋竣工验收和专业验收工作；技术工程部作为公司内部参验的单位之一，项目单位应邀请其派人参加。3.6 售后服务（维修）阶段在售后服务阶段，一项很重要的工作就是售后维修。在维修过程中，应加强维修及时性和维修效果管理。3.6.1 维修及时性一般性维修，在接到报修电话24小时内，项目单位应要求施工单位到场维修并解决问题；复杂性维修，在24小时内，施工单位应有回应，并着手维修准备工作，工期由项目单位、施工单位与业主共同商定。如遇紧急情况，须在2小时内到场维修。3.6.2 维修质量要求一般性维修，施工单位必须一次解决问题；复杂性维修，原则上不超过2次。如第一次不能解决，项目单位应要求施工单位分析原因，查找问题，寻找解决方案。3.6.3 维修质量管理1）凡在规定时间内不响应或拒不维修的施工单位，一次给予口头提醒，并记录一次；两次的给予书面提醒，项目单位向施工单位下发项目维修不及时告知单。在收到项目维修不及时告知单后，施工单位仍不维修的，项目单位可以调派其他施工单位先行维修，产生的费用从原施工单位项目质保金中扣除。同时，项目单位可以向技术工程部、市场开发部提出书面申请，要求将此施工单位列入“红黄牌管理制度”的“黑名单”。2）对于同一维修事项，在规定次数内不能解决问题的，项目单位可向施工单位下发项目维修不到位告知单。同时，项目单位可以选派其他施工单位先行维修，产生的费用从原施工单位项目质保金中扣除。在维修过程中，由于施工单位态度恶劣，敷衍了事，造成了严重的负面影响或损失，项目单位可以向技术工程部、市场开发部提议启动“红黄牌管理制度”相关程序，把施工单位列入“黑名单”。四、质量缺陷与改进管理质量缺陷是指房屋工程的质量不符合工程建设强制性标准及合同约定的情形。开发项目质量缺陷，无论是一般质量缺陷，还是严重质量缺陷，都会对开发项目产生不利影响，损害楼盘和公司形象，因此，加强质量缺陷与改进管理是十分重要的。4.1 质量缺陷的确认 客户投诉或售后维修是开发项目质量缺陷最直接、最有效的确认方式，项目单位要高度重视此工作，及时记录、收集、整理客户投诉意见建议、维修事项，为项目质量缺陷改进提供“一手资料”。4.2 质量缺陷改进流程对质量缺陷管理，项目单位应采取修理与改进相结合的方式，一方面通过修理，保持现有开发项目正常使用功能；另一方面通过总结分析，形成成熟的技术方案，为后续开发项目提供可借鉴的做法。其管理流程：缺陷认定原因分析整改方案方案实施效果评价固化做法在质量缺陷改进管理工作上，项目单位要针对当前项目出现的质量缺陷，按照管理流程进行整改和总结，提炼出简便适用、成熟可靠的技术方案。4.3 质量缺陷改进信息处理1）在每年1月31日前，项目单位必须收集、整理、统计上年度项目质量缺陷改进和实施情况信息，完成开发项目质量缺陷改进汇总统计报告，报技术工程部备案。对不能按期上报的，技术工程部将其纳入单位KPI考核。2）根据项目单位提交的开发项目质量缺陷改进汇总统计报告，技术工程部应进一步归纳、整理质量缺陷改进实例。对于质量缺陷改进的成熟方案和做法，技术工程部将其纳入公司开发项目质量信息库。五、重大质量问题（事故）处理与应急流程5.1 重大质量问题（事故）有下列情形之一的，属重大质量问题（事故）：1）直接经济损失在50000元以上；2）有可能造成不能挽回损害的；3）影响主体结构安全，需要加固补强的；4）严重影响或丧失使用功能的。5.2 应急流程1）事故报告在开发过程中，如发现潜在的重大质量问题（事故）且情况紧急的，或事故已经发生、事态仍有扩大情形的，开发项目部人员应在第一时间向分公司经理报告，分公司经理接到报告后应立即向公司分管的副总经理、总经理报告，并安排专人联系施工单位、设计单位、监理单位、质量监督站及公司内部技术工程部、管理部，敦促相关人员赶赴事故现场。2）事故抢险当事故处在紧急状态或仍在扩大状态时，项目单位应根据现场情况危急程度，第一时间采取切实可行的抢险措施，制止事态进一步扩大，及时疏散人员，抢救财产，直至事态稳定。3）事故处理项目单位应组织勘察设计单位、施工单位、监理单位和技术工程部，分析事故原因，制订技术方案，经公司同意或市政府有关部门批准后实施。5.3 提交重大质量问题（事故）处理报告在事故处理结束后1个月内，项目单位应向技术工程部提交项目重大质量问题（事故）处理报告，报告内容应包含事故概述、原因分析、处理方案、采取的措施、处理的结果与应该吸取的教训等。5.4 由于勘察设计单位、施工单位、材料及设备供应商等合作单位原因，造成重大质量问题或重大质量事故，除按有关规定处理外，经项目单位提议，技术工程部、市场开发部按程序将此单位列入“红黄牌管理制度”的“黑名单”。六、合作单位的质量管理与红黄牌管理制度6.1 “红黄牌管理制度”的原则合作单位（勘察设计单位、施工单位、材料及设备供应单位及监理单位等）的服务质量、来料质量、提供的设备设施质量和施工质量都直接影响房地产开发项目质量。对服务态度恶劣的，提供的产品和服务有严重质量缺陷的，严重影响房屋结构安全、使用功能的，以及其他对开发项目和公司产生严重负面影响的合作单位，实行“红黄牌管理制度”。凡是被列入“红牌”黑名单的单位，5年内公司将不与该单位合作；被列入“黄牌”黑名单的单位，3年内公司将不与该单位合作。6.2 “红黄牌管理制度”启动流程项目单位提出申请，技术工程部、市场开发部等职能部门复核认定，公司审定批准。七、顾客满意管理与项目质量后评价7.1 客户满意度调查在房