某公司管理诊断与人力资源战略规划(ppt 95页).ppt

广西柳工机械股份有限公司管理诊断与人力资源战略规划咨询诊断报告 高层汇报版 2020年3月6日 绝密 说明 1 本报告系一期诊断报告 所有结论非最终结论 2 本报告所依据的财务数据以广西柳工机械股份有限公司 以下简称 柳工 提供的数据为准 新华信不对数据的准确性负责 3 除非特别说明 本报告中的货币单位均为人民币 4 本报告旨在提高柳工管理水平 不针对任何个人 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 第一阶段工作进度 周 1 2 3 4 项目启动 一期汇报 中期汇报 终期汇报 组织和人力资源管理诊断 5 阶段一 管理诊断 阶段二 人力资源战略 阶段三 人才规划和体系提升计划 人力资源战略确定 6 7 8 企业人力资源内部环境分析 企业人力资源外部环境分析 人才规划 人力资源管理体系提升行动计划 本阶段在访谈和调查的基础上完成了对柳工的管理诊断报告 管理问卷调查报告 集中访谈 全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断 管理调查问卷 了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况 管理诊断报告 座谈会 发现问题支持依据问题核实与深度挖掘 管理问卷调查报告 管理问卷管理问卷分析报告 企业资料研究 了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定 战略诊断组织诊断人力资源现状人力资源管理诊断其他管理诊断 2004年12月06日至20日 我们对广西柳工全部高层管理人员 各部门负责人 分厂厂长及部分骨干基层管理人员进行了集中访谈 因此本报告结论具有足够的代表性 销售管理人员 技术管理人员 总计 合计 中层管理人员 12 33 生产管理人员 综合管理人员 高层管理人员 8 2 11 24 18 15 5 2 1 1 4 6 52 信息来源 新华信柳工访谈统计 基层管理人员 7 1 5 1 2004年12月14日向中高层管理人员 部分基层管理人员和普通员工发放管理问卷539份 回收530份 回收率98 3 问卷分析具有代表性 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 我们还根据访谈了解的情况 有针对性地组织了柳工部分单位的员工座谈会 更为广泛深入地了解 核实和深挖问题 信息来源 新华信柳工座谈会纪要 此外 在诊断过程中 我们还收集和查阅了14个类别资料 为准确把握问题奠定了基础 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 本次管理诊断发现柳工在战略规划 组织和人力资源方面存在八大核心问题 需要特别关注 核心问题一 有明确的远景和战略目标 但是缺乏清晰的战略规划 战略目标达成缺乏保障 柳工目前的战略规划是粗略和概念性的 缺乏系统性 科学性和可操作性 公司战略和战略目标无法有效地分解到各个部门 单位 各个部门的战略实施缺乏指引 公司战略目标的达成缺乏保障 1 主要表现 1 现有的战略规划中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失 2 在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强 或增加 的能力 所需资源及实现路径的研究 没有实现从公司战略到职能战略转化 致使部门目标和部门职责没有与公司战略和战略目标有效结合 导致实践与战略的脱节 2 形成的原因 对何为战略规划理解不到位 缺乏相关的专业人员 对系统的 科学的战略规划方法掌握不够 没有完整有效的战略规划信息支持体系 3 初步解决建议 强化相关部门职能 并配备相应的人员 尽快制定战略实施的计划和方案 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续一 核心问题二 人力资源无战略也无规划 是人力资源成为管理短板的根本原因 缺乏人力资源战略和战略规划 造成人才短缺和人力资源管理工作不系统 并可能进一步导致未来人力资源管理工作的更大被动 1 主要表现 1 人力资源战略规划缺失使人力资源管理工作缺乏系统性 只能 头痛医头 脚痛医脚 2 人力资源管理缺乏目标 也缺乏步骤 跟不上企业发展的需要 2 形成的原因 过去一直将人事劳动部的职能定位在传统的人事工作 没有及时向现代人力资源管理转变 3 人力资源战略和人力资源战略规划是本次项目要解决的问题 核心问题三 部门间壁垒严重 协作性差 效率低下 1 主要表现 1 部门间相互推委 沟通不畅 2 部门间相互信任度较低 合作存在问题 2 形成的原因 1 部门职责划分不清 本位主义 2 流程不畅 3 基层员工岗位职责划分不清 不愿意承担责任 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续二 3 初步解决建议 1 根据战略规划进一步明晰组织架构 部门职责 岗位职责 2 强化流程导向 规范跨部门的工作流程和制度 3 完善部门内部 部门之间沟通的渠道和机制 核心问题四 现有职位描述不清晰不准确 无法有效引导员工履行工作职责 使整个人力资源管理体系缺乏稳固基础 1 主要表现 1 职位说明书不够细致和全面 2 职位说明书在实践中基本没有推动执行 2 形成的原因 1 部门职责和流程不清 2 岗位分工不明确 不细致 3 初步解决建议 明晰部门职责与运作流程 深入分析 明确岗位职责划分 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续三 核心问题五 有绩效考核无绩效管理 无法达到提高和改善业绩的目的 有绩效考核体系 但不够科学 为了考核而考核 偏离了绩效管理的初衷 1 主要表现 1 考核流于形式 好好先生 平均主义 2 考核仅仅是发放工资的依据 3 考核过程中缺乏双向沟通和反馈 2 形成的原因 1 对绩效考核的认识存在误区 2 指标设置不合理 3 考核方法不科学 4 考核关系未理顺 3 初步解决建议 1 将狭义的绩效考核观念转变为广义的绩效管理的观念 强调业绩导向 强化考核沟通和考核反馈机制 2 将公司战略目标层层分解至部门和个人的绩效指标 3 对不同的层级分别采用平衡计分卡 KPI等不同的考核工具 4 明确考核关系 以上级对下级的考核为主 建立考核信息处理中心 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续四 核心问题六 没有系统的薪酬设计思路 薪酬结构和水平不合理 以致薪酬总成本虽然不低 但激励作用不大 人力资源成本不断上升的同时 满意度没有同步提高 致使员工士气不高 严重影响了工作的质量和效果 1 主要表现 1 薪点工资制 专家制 高管年薪制 分厂二次分配等都分别存在不同的弊端 不足以实现有效激励 2 横向大锅饭 未打破 3 基本只靠工资一种激励方式 2 形成的原因 1 没有系统地考虑薪酬设计思路 而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法 结果是治标不治本 2 未掌握薪酬设计方法 评估结果运用错误 3 初步解决建议 1 对现有以薪点工资制度为主体的薪酬体系进行系统的变革 打破 横向大锅饭 2 完善专家制 生产技术能手评定 年薪制等针对特定群体的薪酬制度 3 灵活采取经济性和非经济性等多种激励方式 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续五 核心问题七 招聘和培养不力 导致缺乏人才储备和梯队 致使目前公司出现人才短缺 严重阻碍了企业快速发展 1 主要表现 1 技术 管理 市场人才奇缺 2 招聘工作力度不足 难以吸引到充足的高素质人才和有潜力的后备人才 3 现有的培训系统性 目的性不强 形式较少 费用不足 2 形成的原因 1 柳工对自身优劣势的认识不足 没有避开自身在地域上的劣势 扬长避短地制定相应的吸引人才的措施 2 人事劳动部自身资源配置不足 3 初步解决建议 1 发掘自身优势 针对各类人才的需求制定有吸引力的政策 2 加强自身招聘队伍的建设 与市场接轨 多种渠道获取人才 3 总结适合柳工特色的人才培养之路 4 系统地 有针对性地开展培训工作 5 转变各部门的用人观念 建立人才储备的蓄水池 本次柳工项目管理诊断发现的八大核心问题 续六 核心问题八 人员能进不能出 没有一个好的淘汰机制 执行不力 不能为企业做贡献的人出不去 长此以往 必定会严重影响柳工的发展甚至威胁到企业的生存 1 主要表现 末位淘汰流于形式 不能有效将冗员淘汰 2 形成的原因 1 旧有的国有体制使管理者 不愿得罪人 没有认真执行末位淘汰制 2 现有的淘汰机制不够科学合理 3 现有的淘汰流程存在一定的弊病 3 初步解决建议 1 通过宣传和教育逐步将员工原有的 企业对员工负无限责任 的错误观念转变为 企业对员工负有限责任 的观念 2 完善淘汰机制 3 重新设计淘汰流程 4 完善救助机制 除上述八大核心问题外 诊断中还发现了其他八个重要问题 需要重点关注 1 员工对自己在柳工的发展缺乏信心 员工对柳工的发展有信心 但对自己在柳工发展信心不足 2 多年积累的国企复杂的人际关系对柳工下一步的发展构成障碍 裙带关系 排在了柳工内部人际关系的首位 老国企复杂的人际关系是柳工领导实施变革时必须加以考虑的因素 3 人才标准模糊 大家都意识到柳工严重缺乏人才 但在柳工什么样的人是 人才 大家没有清晰的 统一的认识 员工缺乏努力的方向和追求的目标 4 中基层管理人员年龄结构不合理 超过50 的中层管理人员年龄在41岁以上 出现管理人员断层现象 5 中基层管理人员知识结构不匹配 60 左右的管理人员学的是技术类相关专业 缺乏系统的管理知识和相关技能 6 管理人员缺乏管理意识 实践中倾向于简单地以罚代管 没有用管理思想解决问题 7 现有的资产规模不足以支持战略目标的实现 实现销售收入快速增长的战略目标需要相应资产规模做保证 柳工需要加大投资力度 以确保公司核心业务的竞争地位及其他新兴业务的成长 8 迅速做大的同时没有认真考虑如何迅速做强 柳工抓住了历史性的机遇实现了快速增长 现在需要对内审视存在的问题 进行相应调整 以寻求形成综合的竞争能力 实现长期发展 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 总体判断 柳工处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡时期 面临从实现规范化管理到提升战略管控能力的转变 需要制定详细可行的战略规划指导企业的实践 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 变革内容 企业成长危机 确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程 确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法 建设具有创新精神的企业文化培养核心团队 确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系 市场营销产品研发资金支持人才 内部秩序危机 战略危机控制危机 丧失活力危机 生存危机 复杂 简单 组织规模或复杂度 年幼 组织年龄或成熟度 成熟 目前位置 目前柳工在战略规划制定中对于内外部环境等方面未做深入分析或存在缺失 外部环境研究 PEST 行业 机会与威胁 内部环境研究 价值链分析与资源评估 行业内优秀企业研究 资源与能力 能力标杆 优势与劣势 SWOT分析 达成战略目标所需加强或增加的能力与所需的资源 研发战略 生产战略 销售 营销战略 HR战略 财务战略 部门目标与部门职责 研发中心 生产部门 销售部 HR 财务部 远景与目标 企业自己制定战略规划时经常忽略对内部环境的详细研究 企业自己制定战略规划时往往对宏观环境研究较少 进行行业研究时会相对集中于自身业务领域而忽视相关行业的研究 缺乏对优秀企业的研究 企业的研究通常集中于本行业内的竞争 对于行业竞争结构中其他四个方面涉及较少 行业内部竞争 新进入者威胁 买方力量 替代威胁 卖方力量 而且 在战略规划制定中缺乏对达成战略所需加强或增加的能力与所需资源的研究及其实现路径的研究 外部环境研究 PEST 行业 机会与威胁 内部环境研究 价值链分析与资源评估 行业内优秀企业研究 资源与能力 能力标杆 优势与劣势 SWOT分析 达成战略所需加强或增加的能力与所需的资源 研发战略 生产战略 销售 营销战略 HR战略 财务战略 部门目标与部门职责 研发中心 生产部门 销售部 HR 财务部 远景与目标 另外 缺少完整有效的战略规划信息支持体系 不能给公司领导持续的信息支持以便进行战略决策 发展规划部 技术研发部 销售公司 物资部 配件公司 进出口公司 信息相关部门 相关信息内容和收集状况 信息支持体系存在的问题 1 没有统一的信息汇总处理部门 2 缺少宏观经济和政策法律信息 4 相关信息没有形成规范的报告 3 竞争对手和上下游企业 相关行业信息不完全 部分行业信息和竞争者信息 技术 产品发展信息主要存在于技术人员的头脑中 市场需求信息和竞争信息 主要是销售人员掌握 供应商信息 主要由采购人员掌握 部分配件市场信息 国外销售和市场的信息 信息来源 新华信柳工访谈 总的来说 柳工有明确的远景和战略目标 没有清晰的战略规划 远景 使命 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化 价值观 希望未来成为什么样的企业 企业的客户是谁 将为客户提供什么样的服务 选择成为什么样类型的公司 占领什么样的市场位置 长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系 组织结构 部门职责 岗位描述 运作流程 奖惩制度等 企业伦理道德的底线 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 部门壁垒严重 沟通不畅 降低了运营效率 中层管理人员的看法 全体被调查者的看法 问题 您认为股份公司目前面临的最迫切需要解决的问题是什么 调查问卷显示 部门间沟通不畅是公司目前最迫切需要解决的问题之一 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 绝大部分员工感觉到部门间相互配合存在问题 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 而且部门间相互信任度不高 问题 您认为目前股份公司内部各单位 包括部门 分厂 分子公司等 间互相信任吗 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 只有五分之一的人认为部门间较信任 没有人认为部门间非常信任 部门壁垒的形成有四个方面的原因 看不到自身发展前途现有薪酬体系不能起到有效的激励作用 部门壁垒本位主义 基层员工岗位职责划分不清 不愿意承担责任 部门间沟通与协作流程缺乏或执行不力 基层员工的积极性没有发挥出来 部门职责划分不清 考核指标设置不科学责权利不对等 部门定位模糊与其他部门职责交叉责权利不对等 信息来源 新华信柳工访谈 缺乏相关流程不能认真执行流程 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 人 柳工人力资源管理最大的问题是没有从战略目标出发实施人力资源的管理和配置 战略目标与公司战略 业务1目标 业务2目标 业务X目标 销售 市场能力 生产能力 研发能力 信息 物 财 财务管理 供应链和物流管理 资源需求 职能管理 公司业务结构 人力资源配置 组织结构与制度流程 人力资源规划 人力资源管理 工作描述 绩效管理 薪酬激励 职业发展 人力资源战略规划缺失使得人力资源职能管理缺乏系统性 只能 头痛医头 脚痛医脚 战略规划 优势 获取 培养 人力资源内部环境研究 人力资源外部环境研究 人力资源需求预测 人力资源战略 劣势 流失 机会 供给 威胁 争夺 人力资源需求缺口 内部人力资源供给预测 SWOT分析 我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断 工作描述体系 绩效管理体系 职业发展体系 薪酬激励体系 职位说明书 作为工作描述的核心 职位说明书是整个人力资源管理体系的基础 该环节的薄弱是柳工在绩效管理 薪酬激励和职业发展等方面存在问题的根本性原因 职位说明书 任职资格工作关系工作工具工作职权工作职责和内容职位基本情况 是招聘 晋升等各类人事决策最基本的参照系 为科学地评价员工业绩 有效地激励员工提供基础 为公司整体战略提供人力资源方面的支持 职位说明书不够细致和全面 无法起到为整个人力资源管理体系提供稳固基础的作用 我们分别对人力资源管理的四个职能进行诊断 工作描述体系 绩效管理体系 职业发展体系 薪酬激励体系 职位说明书 考核沟通和考核反馈环节缺失 使绩效管理简单地等同于狭义的绩效考核 这是柳工绩效管理乃至整个人力资源管理体系中最大的问题 研究柳工的绩效管理体系 我们会发现各类绩效管理制度的主要内容均是绩效考核以及考核结果如何与薪酬激励对接的方法 虽然也有部分考核沟通和考核反馈的内容 但实施中几乎没有体现 绩效管理制度及主要目的表 信息来源 柳工内部文件及管理制度 考核指标未能体现公司战略目标 没能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标 将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上 上级给下级订立工作目标的依据来自部门KPI 部门的KPI来自公司级KPI 这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 这种对KPI体系的建立和测评过程本身 就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程 同时 考核关系没有理顺 职能部门员工的考核主要由部长一人承担 带来两方面的负面影响 打击基层主管的积极性 考核效果差 部长对普通员工进行隔层级的考核 存在严重信息不对称 使得考核不够准确 目前股份公司内 总人数在30人以上的职能部门有8个 100人以上的有2个 普通员工的考核全由部长一人承担 工作量太大 难以保证考核的效果 部门普通员工均对其直接上级 主管负责 目前主管没有考核权 权 责不对等 基层主管无法通过考核下属业绩 影响下属薪酬水平的方式对后者进行激励和有效管理 积极性受到严重打击 通常的做法是 基层主管拥有对直接下属的考核权 部门负责人有对考核结果的审核权 考核得分直接等同于绩效系数 实际上是鼓励及格追求 在访谈中 曾有人精辟地指出 打分制的分数作用不大 只要不出问题就是满分 另一方面 你做得再多得分也不可能超出100分 这事实上是一种 扣分制 强调处罚 不利于让员工主动地向优秀发展 目前的 打分制 主要是扣分 基本没有加分因素 不能起到对考核对象的正向激励作用 如果考核对象的业绩超出了考核指标的标准 目前的考核方法也无法给以超额的奖励 这对考核对象显然是不公平的 1 2 目前的考核方法存在不足 打高分 打平均分 成为普遍现象 同一部门内类似岗位的员工考核分数差距拉不开 信息来源 柳工内部资料 从目前实践结果看 部门业绩考核也流于形式 信息来源 柳工内部资料 我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断 工作描述体系 绩效管理体系 职业发展体系 薪酬激励体系 职位说明书 柳工没有从编制职位说明书开始进行整体 系统地变革 而是采取了对薪酬体系一次次局部修补的做法 结果是治标不治本 目前柳工薪酬体系各类制度一览 目前薪酬体系的很多不合理之处很多是由工作描述和绩效管理中某些重要环节不当或缺失造成的 而仅对薪酬体系进行局部修补则有 头痛医头 脚痛医脚 之嫌 柳工在专家制 内部市场制度等方面进行了有益尝试 出发点是好的 但客观地说 由于制度并未完善 所以难以达到预想的效果 问卷调查结果显示 目前柳工的薪酬体系得不到大多数人的认可 未能起到很好的激励作用 问题 您同意 目前公司的薪酬体系能够起到很好的激励作用 的说法吗 非常同意 同意 中立 不同意 极不同意 普通员工 基层管理人员 中层管理人员 全部样本 样本量260 样本量166 样本量72 样本量520 100 100 100 100 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 有33 的员工认为公司的薪酬不具外部竞争性 基层管理人员中则有40 以上持此观点 全部样本 中层管理人员 基层管理人员 普通员工 样本量520 样本量72 样本量166 样本量260 很大 较大 不确定 较小 完全没有 100 100 100 100 问题 与人才市场上相比 您认为公司的薪酬吸引力怎么样 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 与外部竞争性相比 薪酬的内部公平性遭到了更多的质疑 且满意度随着层级的降低而降低 样本量520 样本量72 样本量166 样本量260 全部样本 中层管理人员 基层管理人员 普通员工 非常公平 较公平 100 100 100 100 不确定 不太公平 极不公平 问题 相对于股份公司内其他类似岗位 您认为公司给您的回报公平吗 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 薪点工资制的一大弊端是工资结构 基本工资 业绩工资 不够合理 问题 您认为目前您的工资结构合理吗 目前对基层管理人员和普通员工实行了薪点工资制 他们中几乎没有人认为工资结构 很合理 基层管理人员 普通员工 很合理 较合理 一般 不太合理 很不合理 样本量166 样本量260 100 100 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 层级不同 部门不同 工资结构应有所差异 简单地全部定为3 6 犯了 一刀切 的错误 另外 薪点工资制未能拉开主管与普通员工间的薪酬差距 2004年4月 11月财务部核算主管及核算会计员平均工资 单位 元 图中工资均指不包括工龄贴的应发工资 财务部核算主管工资约为核算会计员的1 3倍 信息来源 柳工内部资料 尤其值得关注的是 在目前的薪酬体系中 横向大锅饭 仍没有被打破 一个明显表现就是中层管理人员的年薪差距过小 无法体现不同岗位的价值贡献差别 信息来源 柳工内部资料 2003年柳工部分中层正职年薪差距示意图 20 00 20 00 2003年13位部门 分厂负责人的年薪与中层正职平均年薪间的差距均在 20 00 以内 有11位部门 分厂负责人的年薪与中层正职平均年薪间的差距在 12 00 以内 12 00 12 00 现有的分厂二次分配缺乏透明度 难以形成对工人的有效激励 在一线工人座谈会上 不少工人表示 对考核和工资制度根本不了解 一个月干下来对自己能拿多少钱完全不清楚 现在看不懂自己的工资条 虽然要求各分厂制定科学全面的二次分配方案 并交人事劳动部备案 但并未实施 分厂对工人进行二次分配方案宣贯不够 导致工人不了解现行的考核和薪酬制度 难以有效地激励工人创造更好的业绩 使工人对工资变动极为敏感 影响工人士气 专家制 门槛太高 难以实现最初建立 专家制 的目的 为造就一支高效 精干专家队伍 吸引更多优秀人才 激发广大科技工作者的工作热情 促使更多优秀科技人才脱颖而出 加速培养技术带头人队伍 保证公司快速 健康发展 特制定本办法 柳工股 2003 26号关于下发公司专家评定及管理办法的通知 部分候选资格列表 进行专家评定的目的是通过改善优秀技术人员的待遇来留住人才 但从候选资格可以看出 具备相应资格的多为技术管理人员 一些非管理层或工作年限较短的技术拔尖人才难以成为专家 专家制 的激励对象是技术人员 但技术人员中有近1 3的人认为专家评定并不能起到很好的激励作用 问题 您同意 专家评定能够对相关人员起到很好的激励作用 的说法吗 样本量95 非常同意 同意 中立 不同意 极不同意 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 高学历特区工资制起不到对高学历人才的激励作用 根据高学历特区工资制的方案 新进入公司的硕士生或者博士生将享受该工资制度 月收入固定 其业绩好坏都不在薪酬中有所体现 自然起不到激励其奋发向上的作用 在高学历者晋升为中层管理人员之前 这一 干好干坏一个样 的现象不会改变 无奖无罚 本意是激励 结果适得其反 在职位说明书中细化对学历的要求 如果有学历高于岗位要求的员工新进入岗位 则相应将其入岗薪级向上调数级 正确的做法 高层管理人员年薪中的基本年薪比例过低 柳工 其他企业 柳工高管人员基本年薪仅占年薪总额的10 左右 高管人员的基本年薪由月度岗位工资确定 但岗位价值评价中缺失了重要环节 岗位工资的制定不科学 从而也导致了基本年薪的比例不够合理 在国内上市公司中 高管人员的基本年薪一般占年薪总额的30 至50 某知名国有工程机械类上市公司高管人员的基本年薪占其年薪总额的50 同时 柳工高管采取单一的年薪激励方式 缺乏长期激励约束机制 带来两方面的负面影响 单一年薪激励 易引致短期行为 高管人员的利益与所有者利益脱钩 高层员工缺乏与企业长期奋斗的内在动力 难以解决委托 代理问题 易引致短期行为 难以吸引和保留关键人才 单一薪酬激励难以体现个人经济与事业的双重成就感 股东希望的是百年老店 管理层希望的是十年旺店 跨国公司高层管理人员的收入中的大部分来自和业绩挂钩的长期激励计划 值得柳工借鉴 基本工资 年度奖金 期权收益 1 0 2 3 58 5 收入构成 信息来源 Forbes 1998 目前国内多家上市公司已经建立起企业高层管理人员的长期激励约束机制 在这方面柳工已经落在了后面 我们从人力资源管理的四个职能进行管理诊断 工作描述体系 绩效管理体系 职业发展体系 薪酬激励体系 职位说明书 目前柳工招聘较困难 主要是因为柳工对自身优劣势的认识不足 没有避开自身在地域上的劣势 扬长避短地制定相应的吸引人才的措施 问题 请对制约股份公司吸纳大学毕业生的因素按重要性程度从高到低排序 地域问题 不能提供明确 有吸引力的职业发展空间 待遇缺乏竞争力 信息来源 新华信柳工问卷调查结果 柳工现在的培训体系存在六个方面的问题 培训没有系统化 培训体系不健全 培训职能被分割 培训方式手段单一 培训时间或数量的安排不够 培训没有针对性 忽视培训后的跟进工作 虽然柳工用于员工培训的费用支出逐年上升 但是培训支出依然偏低 信息来源 柳工内部资料 单位 元 单位 元 单位 元 单位 元 股份公司人均费用 股份公司2004年1 11月总费用 股份公司2002年 2004年总费用 股份公司2004年1 11月平均费用 要做好培训的系统化工作 还要认识到一些常见的关于培训的错误观点 培训可以改变一切 性格 价值观等是很难通过培训来改变的 培训是人力资源部门的事情 各部门领导都是教练 课程安排最重要 重点在于跟进与效果评估 单纯将培训当成员工福利 培训首先是一种改进 提高业绩的手段 员工应该对于获得的培训表示感谢 培训的最终目的是公司绩效的提高 VS VS VS VS VS 人员出口不畅 主要是因为现有的末位淘汰未做到制度化 与月度考核结合不紧 部门领导压力较大 柳工末位淘汰流程图 人事劳动部 部门 分厂 被淘汰员工 制定年度末位淘汰原则 确定淘汰评价指标 部门 分厂内筛选 确定淘汰名单 工资降档 绩效工资按60 比例发放 第一年进入淘汰名单 第二年合同到期 不续签合同 是 是 否 否 开始 结束 柳工末位淘汰流程图 1 2 3 末位淘汰没有制度化 规范化 不具连续性 每年都制定一次新政策不尽合理 末位淘汰没有以员工每月的业绩为依据 年终时按一定原则汇总 如果临时确定指标和进行评价 则结果不免受到 近因效应 的影响 难以保证淘汰的公正性 简单将淘汰员工的责任交给部门领导一个人 一方面矛盾集中 个人压力大 这也是导致中层不愿得罪人的主要原因 另一方面也存在部门领导滥用此权力的可能 缺少一个待岗或转岗的环节 使被淘汰员工少了一次表现自我的机会 未体现人文关怀 1 2 3 4 4 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 对于战略规划 新华信建议分五个步骤建立企业战略管理体系 形成战略管理观念 加强发展规划部能力 论证与选择发展战略 完善战略规划体系 1 2 3 4 在公司领导层统一企业战略管理观念 加强发展规划部能力 从组织上保证战略规划工作的落实 秉持务实 理性 前瞻的观念 通过充分的论证确定公司的战略 把企业的远景转化成系统性的目标体系和可行的实施方案与策略 实施公司战略 5 战略的价值体现在实施 围绕战略核心 逐层分解 落实战略目标 并融合到日常考核中 并贯彻纵向逐层分解的层次结构体系 以保障战略目标的实现 职能战略 人力资源 财务 研发 制造 营销 部门 岗位目标与职责 业务战略 各业务单元的战略 向下分解 向下分解 向下分解 责任在公司高层管理者 责任在各业务单元管理者 责任在业务单元内职能活动管理者 责任在各部门管理者 企业战略落实金字塔 公司战略 随着新业务不断开拓 新的子公司将不断增加 因此 柳工现在应尽早根据实际情况确定母公司对子公司的管控模式 常用两种控制方式 财务控制 人员控制 人员控制 母公司根据对子公司的持股比例向子公司推荐董事 行使表决权 直接决定高管人员 甚至关键中层管理人员的任命 财务控制 母公司财务部门对子公司的财务部门进行直接控制 渗透母公司意志 差异 人员控制主要是事后控制 财务控制主要是事前控制和事中控制 现实情况 尽管 中华人民共和国公司法 只规定人员控制这一方式 但绝大多数较大规模的母公司同时还采取 财务控制 这一强有力的控制方式 母子公司的财务控制是防止 自行其事 的有力工具 子公司形式 可以根据下一步的计划有目的地选择子公司的形式 即有限责任公司还是股份有限公司 集权式控制 总部指导下分散管理 分权式管理 人力资源管理要建立在一个系统分析的模式上 外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验 社会认可 提高竞争意识 提高服务意识 工作描述部门职责职位说明书 绩效管理考核指标考核方法考核关系考核沟通与反馈 薪酬激励岗位价值评估工资序列薪酬结构经济性与非经济性激励设计 职业发展招聘培训调配与晋升人员出口 人力资源管理过程 以人为本 注重结果 建议进一步明晰组织结构和部门职责 全面系统编写职位说明书 这是后续人力资源管理各项工作的基础 战略目标 业务组合 组织结构 部门目标与职责 做好以下四个方面工作 完善现有绩效管理体系 变狭义的绩效考核的观念为广义的绩效管理的观念 强调业绩导向 强化考核沟通和考核反馈机制 将公司战略目标层层分解至部门和个人业绩指标 强调考核指标对行为的导向 明确考核关系 以上级对下级的考核为主 建立考核信息处理中心 对不同层级的员工采用不同的考核工具 1 4 2 3 强化考核沟通和考核反馈机制 重点是考核过程中的沟通和对考核结果的分析 考核沟通和考核反馈中的主要环节 做好以下三项工作 完善薪酬激励体系 同时 设计管理 技术 职能 工人四大薪酬序列 示意 灵活使用经济性和非经济性的激励方式 报酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接的 其他 间接的 基本工资绩效工资特殊津贴 公共福利保险计划培训 有薪假期休息日病事假 工作 其他 企业 责任感挑战性成就感 社会地位个人成长价值实现 友谊上级关怀环境舒适 很多情况下 这些激励方式要比直接的经济性报酬更有效 建议重新设计高层管理人员薪酬体系 包括基本年薪 效益年薪 长期激励计划和正常福利等四大部分 示意 让企业家分享企业的成长 对于招聘工作 建议首先要认真分析柳工在吸引人才方面的优势和劣势 人才的外部市场供给状况以及竞争对手的争夺 战略规划 优势 获取 培养 人力资源内部环境研究 人力资源外部环境研究 人力资源需求预测 人力资源战略 劣势 流失 机会 供给 威胁 争夺 人力资源需求缺口 内部人力资源供给预测 SWOT分析 根据各类人才的需求提供一套有竞争力的激励体系 1 提供相对有吸引力的薪酬和居住条件 中国企业员工需求层次 信息来源 新华信研究 2 提供清晰的职业升迁通道和针对性的培训 3 营造轻松的氛围和建立良好的人际关系 4 实施有效的考核和晋升机制 作为正常招聘的补充 还可以将招聘工作 外包 通过专业的招聘公司招聘人才 外部环境的变化 内部环境的要求 人力资源相关法律法规的变化人才市场的变化招聘工作的风险人力资源外包模块的日益成熟 企业员工的流动性和可替代性也越来越强公司招聘工作很难跟上人才市场的变化招聘工作的要求越来越高 相关的专业知识和技能的了解 招聘外包 低层次人员 替代性强的人员 委托专业中介机构代为招聘高层次人员 部门经理等 可外包给猎头公司 开展员工职业生涯规划工作 设计不同职业通道 让员工根据自己的情况自主选择其在企业的发展通路 管理职务 技术职称 技能等级 管理人员 专业人员 工人 三种类型员工 实现从 管人 到 开发人 的转变 三种职业生涯设计 新加入员工 对于培训 建议首先根据公司战略需要确定培训需求 根据培训需求组织系统的培训 以不断提高员工的能力 确定培训项目 建立培训标准 实施培训计划 设计培训课程 选定培训方法 准备培训条件 指定培训人员 分析评估培训效果 评价培训工作的有效性 评价培训工作的效益性 建议设计有柳工特色的新入职学生培养路径 所有新入厂学生在入职培训后 根据个人专业 兼顾兴趣 转为技术培训生或管理培训生 到分厂参加实际生产 避免将来的工作与生产的脱节 总装厂汇集了整个生产体系的物流 生产制造部是信息的进口和生产体系所有指令的出口 在2年的培训期结束后 根据实践表现 可对部分人进行发展路径的调整 从专业人员成长为主管没有明确的时间表 1 2 3 4 5 6 新入职学生职业发展路径 示意 建议修改现有的淘汰制度 通过集体决策减轻部门领导的压力 通过纳入中层绩效考核范围以推动执行 同时加强对员工宣传教育 转变观念 实现人员的正常流出 部门考核结果 排名后X 进入淘汰备选名单 直接领导参加的经理办公会定淘汰名单 到人力资源部报到待岗 待岗培训 转岗 转岗不合格 解除劳动合同 集体决策一定程度上减轻了部门领导的压力 同时也相当程度避免次项权力被滥用的可能 给予转岗的机会 防止流失人才 同时体现人文关怀 中层老好人负责任 纳入中层绩效考核范围 普通员工企业无限责任企业有限责任 宣传和教育 目录 一 柳工项目诊断回顾二 柳工诊断核心观点综述三 八大核心问题及初步解决思路1 战略规划诊断2 组织诊断3 人力资源管理诊断4 初步解决思路四 其他问题诊断五 第二阶段工作安排 调查中发现员工对柳工的发展比较有信心