团队信任建立与沟通技巧教材(PPT 38页).ppt

团队信任建立与沟通技巧 第一篇 基层主管团队信任的建立 4 自我瘦身计划 目录 高效团队的定义 何为高效团队的说明 基层主管新上任后建立信任的四步曲 结束语 团队活动 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑 那一定是狮子来了 蚂蚁 军团 如果见到狮子在躲避 那就是象群发怒了 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象 那是什么来了 什么是团队 2人以上群体共同目标互助互赖的关系一致的运作方法 团队 为了共同目标而在一起工作的一群人 提问 什么是团队 什么高效能团队 请看 无明确绩效目标且行为和思路不统一 提问 你觉得这是什么样的团队我们现在存不存在这样的团队这样的团队会怎么样 请看 有明确绩效目标但行动计划和思想不统一 850万 提问 你觉得这是什么样的团队我们现在存不存在这样的团队这样的团队会怎么样 分享这次开展KPI的感受 TogetherEveryoneAchieveMore 850万 请看 有明确绩效目标且行动计划和思想高度统一 Team团队 提问 你觉得这是什么样的团队我们现在存不存在这样的团队这样的团队会怎么样 举例以前成功的KPI分享 外企 汇思如何正确执行 4 自我瘦身计划 高效能团队核心特征 共同的愿景 目标共同的学习 成长 发展共同的思考模式 系统的思考问题深度的沟通 充分的信任 包容 关键 以前团队经历分享 行政总务经验 2个部的比较 杰克 韦尔奇 管理是艺术 汇思有没有高效能团队 答案有但是汇思有更多的团队还需要朝这个方向去努力 团队管理 团队管理就是把一群有共同愿景的人们有效的凝聚在一起 通过充分沟通 默契合作 不断提高生产力 最终实现共同目标的管理过程 团队管理 80年代 当沃尔沃 丰田 通用等公司把团队引入他们的生产过程中时 曾轰动一时 成为新闻热点 现在 情况截然不同 不采用团队方式的企业可能成为新闻热点了 在通用电气 惠普 摩托罗拉 强生 苹果电脑 联邦快递 克莱斯勒等国际著名企业中 团队方式都是他们主要的运作方式 微软公司在美国以特殊的团队精神著称 像Windows2000的研发 有超过3000人的研发工程师和测试人员参与 写出了5000万行代码 没有高度统一的团队精神 没有全部参与者的默契与分工合作 这项工程是根本不可能完成的 在外企所有绩效奖励突出的是团队而不是个人 基层主管如何赢得团队信任 角色转变 知人求才 善任授权 第二步 第三步 做为基层主管如何赢得人心 打造高效能团队 第四步 第一步 营造团队凝聚力 在过过程之中要充分倾听和沟通 分享IQ和EQ的关系 分享以前训练课教训 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第一步 角色转变 优秀的专员优秀的管理干部 完成个人的事完成单位 Team 的事 DO P D C A 上司 同事 其它单位管理者顾客 厂商 部属 主管的角色 现在发现主管存在的问题 若不具备以上意识 再优秀都不能够成为主管 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第一步 角色转变 良师传授技能与知识 提升他能力教练排兵布阵 挖掘潜能 发挥出高效率益友关怀 关心 压力缓解 激励 带领团队分享 团队里8个人 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第一步 角色转变 益友 良師 教練 修練 人 性 关 怀 营 经 效 有 重 尊 等 平 做为主管 在团队内营造平等尊重 互相关怀的良性氛围 在这基础上打造狼性的团队 进行有效的经营 来不断提高团队的生产率 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第二步 知人求才 一名优秀的基层主管 最重要的一课应该是 懂得不拘一格用人才 不以学历论英雄 要以实力识才俊 能做事的人能完成你计划的人能给公司带来效益的人能为你所用并发挥真正效益的人 什么是人才 必须要充分挖掘出团队的人才 做到知人 善任 没有不能用的员工 只有不懂用的主管 适人适岗 提问 讨论 4 自我瘦身计划 迅速分辨出团队中 哪些是为有用之人 哪些是庸庸碌碌之辈 哪些是 知人 故事分享 三顾茅庐的故事 前奇異總裁傑克 威爾許 Jackwelch 就說 找人是我最大的工作 人才優先 策略其次 唯有用專業的好人才 把他們擺在對的位置上 自然有可觀成績 赢得团队信任第二步 知人求才 分享 人才是汇思最大的人力成本 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第二步 知人求才 意愿 态度 知识 技能 主动 积极 被动 消极 强 弱 类型1 意愿OK 能力强 类型2 意愿差 能力强 类型3 意愿OK 能力差 类型4 意愿差 能力差 分组讨论 对于四种类型 人才 的管理方式是如何 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第二步 知人求才 意愿 态度 知识 技能 主动 积极 被动 消极 强 弱 人财 人才 人裁 人材 公司核心人力 转变态度 通过培训 激励 沟通提升意愿 通过培训来提升能力 淘汰 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第三步 善任授权 松下幸之助曾说 一个人的才干再高 也是有限的 且往往时长于某一方面的偏才 而将众才为我所用 将许多偏才融合为一体 就能组成无所不能的全才 发挥出无限巨大的力量 用人三大注意点 用人不疑 让部下 人尽其才 用人也疑 用人不拘一格疑人亦用 保持与部下的友好关系 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第三步 善任授权 老虎型 脾气直爽 性格外露 喜欢单刀直入 做事果断 不拐弯抹角 孔雀型 重视个人仪表及穿着打扮 热情 话多 爱听赞美之词 有时心胸狭窄 考拉型 稳重 极为重视人际关系 有耐力 做事谨慎 有时优柔寡断 猫头鹰型 做事周密思考 数字概念极强 能言善辩 有时爱钻牛角尖 变色龙型 深沉老道 成熟圆滑 极强的适应能力 不易吐露心扉 组织内格中类型的人都有 不能是同一类型 互补 团队分享 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第三步 善任授权 对于主管而言 最重要是不能 嫉妒 下属 或怕下属功高盖主 担心下属超越自己 取代自己 经理手册 做为主管在对待人才是要有 容人之量 用人之胆 容得下比自己才能高的人 要团队任用那些曾经反对过自己或意见不一致的人才 能够任用跟自己疏远的人 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第三步 善任授权 态度 技能 充分授权 过程要监控和指导 高技能高意愿 高技能低意愿 低技能低意愿 低技能高意愿 1 重要紧急的事情2 重要不紧急的事情3 不重要紧急的事情4 不重要不紧急的事情 1 2 3 4 2 3 4 过程要监控和激励 布置工作要明确 过程要严密监控 2 3 4 4 如何授权 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第三步 善任授权 管理的层次 全部我来做 我来教 你来做 进度我管控 我不教 你自己做 进度自己管控 我讲概念 你做方案 进度管控好你还会告诉我很多有用的东西 最低级别 最高级别 判断一个组织是否OK 加入你休假1个星期 你团队里的任何事情都可以正常运转 高度授权 无法授权 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第四步 营造凝聚力 凝聚力是团队的精神力量 是将一个团队的成员团聚在一起看不见得纽带 内部表现 团队成员之间融合度 团队士气外部表现 对团队的荣誉感和团队地位的认可 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第四步 营造凝聚力 共同的价值观 共同的思维模式 高意愿团队是前提 通过有效的教导 激励 沟通 团队凝聚力如何营造 通过有效的教导 激励来树立积极的主流文化在通过有效的沟通机制来排除掉负面的次流文化 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第四步 营造凝聚力 各跨国公司成立员工关系专员来进行员工的激励和压力的缓解 提问 激励的方式有哪些 分享以前工作经历 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第四步 营造凝聚力 激励的案例第一招目标激励 绩效 第二招业绩激励 优秀员工 表彰大会 第三招软性文化的激励 聚餐 旅游 团队活动 生日祝福 家庭日 赞美等 沟通机制的案例投诉的渠道座谈会心里咨询等等月刊通过沟通的机制把问题扼杀在萌芽之中 预防性管理 资料参考 以人为主体的群体中 是非常需要这些关注 分享苏州公司经验 4 自我瘦身计划 沟通的重要性 企业沟通模板参考1 4 自我瘦身计划 赢得团队信任第四步 营造凝聚力 共同的价值观 共同的思维模式 通过有效的教导 激励 沟通 高凝聚力的团队高效能的团队高产出的团队 员工关系专员 4 自我瘦身计划 赢得团队信任课题总结 总结一 做为主管要意识到团队合作的重要性一个公司的成功是团队的成功总结二 角色转变后主管的职责就 管事理人 充当好教练 老师 朋友 把合适的人放到合适的位置 充分挖掘其潜力 总结三 在万事具备的情况下 通过努力去营造积极的主流文化打造高凝聚力的团队 如果你的团队目前是在往这个方向发展 那就恭喜你 你肯定会赢得了团队的信任 4 自我瘦身计划 列举几个经典的句子 我们团队中经常会发生的常规性管理性问题1 问题背后的问题 QBQ 举例 救火太多把事情做好而不是把事情做完 举例 高品质是要求出来 一分报告20遍3 请提选择题而不是简单题 举例4 谋定而后动 举例细节决定成败 举例授权 弃权 举例基层主管要管控过程 举例主管要有立场和原则 且要让员工知道考虑事情的时候 要站在高一级主管角度考虑事情 员工 打破常规 正确的管理思路 4 自我瘦身计划 4 自我瘦身计划 团队合作的重要性 人椅游戏 程序 分组后人员围成圈每位学员将双手放在前面一位学员的双肩上 听从讲师的指令 缓缓地坐在身后学员的大腿上 坐下后 给予各团队指令挪步 并让学员交出口号 齐心协力 勇往之前 汇思加油 小组竞赛的形式 看哪位小组坚持最长时先分4组 然后分2组讨论总结 4 自我瘦身计划 团队合作的重要性 人椅游戏 程序 团队中目标和战略要一致 不能够出现核心 个人英雄主义 要有计划性 策略性 口号 在团队中 只有你一个人松懈一下 没关系 若所有的人都怎么想 就休想坐着了 团队就散掉了要想做的好 做的久 每