团队建设和跨部门沟通培训(PPT 36页).ppt

团队建设和跨部门沟通 团队 一群人 共同目标 高效组织 团队与群组的区别在于团队是一群分工明确的人也是一群朝着一个方向和目标努力的人 在一起工作的时候他们有共同的目标 团队需要有一些规则 制定一些共同的目标 讨论 为什么要组建团队 成立团队后 团队中的成员就可以协同工作 团队成员之间有一个彼此意见达成一致的过程 并且能想出一个非常有效的创新方案 可以快速提高生产力 有利于对自己的发展做出规划 团体成员能够学习如何协作 如何工作 并且学习如何使自己所在的团队快速发展 组建一只优良的团队需要那些要素 团队需要分担共同的责任 分享信息定义清晰的目标统一的进程沟通顺畅 高效团队的标准 1 成员之间进行开放性的信息交流2 他们全身心的投入到任务的完成之中3 成员间相互鼓励4 能够全面利用团队的资源 建设一个好团队需要四个步骤1 组建2 筛选3 规范4 执行任务 组建时期 团队成员是通过指导完成的 团队成员不是很确定其他成员对自己期待什么 这一时期每位成员会对其他成员做出评估然后成员之间互相了解 发现有些人可以做这些事 有些人可以做哪些事 这时是成员之间互相了解的阶段也是给自己定位的过程 团队的生产力是非常低的 这时候要给团队成员规定责任 同时开放对话 让每位成员说出自己的想法 鼓励每位成员说出自己的想法 当然要给出一个框架 也就是要用一些交流的方式 一个全新的团队 要给各一个框架 要指导团队事务 建立一种信任和尊重的环境新团队建立时每个人都是新的 都在观察自己在团队中能担当什么角色 在组建阶段 团队的忠诚度和士气是很高的 因为大家都是新的 所以你会说我们的团队是全新的 我们可以战胜一切 自然此时的生产力是低下的 当团队开始运作的时候 事情并不向着想象的方向发展而还存在着角色定位不清晰的问题 所以生产力肯定较低 在团队建设中筛选是必要的也是正常的 这一阶段有50 是会解散的 这时候沟通下降 情绪下降 在这一阶段 团队成员会很迷惑 士气低迷 团队成员之间竞争比较激烈 成员开始在团队中找到并建立自己的位置 三 经过筛选阶段的团队对需要规范才能更有效 对于团队的有效建立是必要的帮助 不同成员从不同角度建立规范 从日常讨论中应该从谁先讲 讲多久 如何得出结论等这时就可以达成目标 这时团队成员之间的凝聚力形成了 成员之间学会协同工作 也形成了自我解决问题的机制 团队建设中团队成员的冲突是在所难免的 但是冲突并不可怕 冲突是解决问题的一种方法 最后阶段也是我们最想达到的阶段执行任务 现在团队已经到了制定任务的能力同时他们也能运用以前三个阶段所建立起来的各种关系进行工作 而且能够不通过外力自我管理和解决冲突 团队中充满了支持和开放式的交流 团队中的互动顺畅 大家都不担心被拒绝 这里又重复了沟通这一要点 因为只有沟通才能打造优良的团队 这是成员可以分享和参与领导 不同的观点和信息被分享着 冲突也变成解决问题过程中具有润滑剂作用的创造力 如何建立一个优秀的团队呢 首先要对团队做一个清晰的定义 第二 运用分析行为和思考模式的工具构建团队 第三 团队内部加强合作型的领导力 在建设新团队和发展新成员时 应该做些什么呢 为什么高素质的团队却成绩很差呢 首先要对团队做一个清晰的定义 不要轻易的组建一群人并简单交代他们任务 如一个生产的团队或者一个负责进行营销或推广的团队 这样是没有用的 是浪费金钱 你应该准确的定义他们的任务 团队的具体作用是什么 要达到什么样的结果 你需要团队做些什么 给自己列个清单 告诉自己对于这个团队我想让他们做什么 这些工作可能在你没有进行招聘或者没有进行组建团队之前就已经完成了 世界上的每个人都有一定的思考模式 因为人生是一个学习的过程 每个人所经历的事情都被储藏在大脑之中 他会通过储藏在你大脑里和你学习的经验来行动 如果在公司中某两个部门沟通有问题 或者有一个问题部门 这些部门素质很高 生产力却很低 你也不知道为什么 你很头疼的事是你永远最棒的人才 却不起作用 赫尔曼人格优势工具是一个很好的武器他能帮助你很清晰的了解人们的思考方式 当你知道人们如何进行思考的时候 你就知道他们是不是适合一起工作了 思考模型 蓝色模型 绿色模型 红色模型 黄色模型 蓝色模型他们的思考方式很有逻辑性而且是基于事实 是定量思考 一般来说工程师属于蓝色模型 还有图书管理员 与蓝色互为补充的是绿色 因为这些人很实际 当你告诉他们一些事情的时候 他们知道能否实现 这一模式的人还是很注重细节的人 他们不会关注大局的东西而是会去注意一些细微的东西 同时这些人很有组织能力 善于做计划也很喜欢 所以但你想做商业计划书的时候 把它交给绿色模式的人 他们会给你一个非常好的计划书 黄色模型的人很具有革新精神 很有创意 这些人还能从整体把握事情 对未来很有战略眼光 很多ceo他们的黄色模型往往占主导 因为他们需要具有战略眼光 为企业作为来的规划 红色模型的人热情不复杂 有时候他们不能很好的控制情绪 同时这一模型的人很有人缘 善于支持别人 当他们周围有问题发生时 他们总是去帮助别人 他们愿意支持别人 在团队中很重要 因为他们是支持别人工作的 红色模型的人很有直觉 他们不是通过理性思考 而是通过直觉办事 通过分析我们知道我们的任务是什么 通过赫尔曼思维工具知道不同类型人的默契度 现在我们需要再团队内部加强合作型的领导力 他不是老式的独裁型的领导力 而是新型的合作型领导力 无论对于公司还是企业来说 领导力都是最为重要的 往往好的领导可能并不是公司或者部门中最棒的人 领导意味着其他一些东西 团队或者公司的成功百分之八十都是源于领导力的成功 一个成功的领导者同时扮演着很多角色 他会是一个高瞻远瞩者 一个创业者 一个分配者 一个解决危机者 一个激励者 一个政策实施者一个舆论建立者一位导师教练一个拉拉队长一个仲裁者一个监工 一位整合者同时也是首席行政官 兼策略实施者 一个领导者不仅是老板 老板意味着老式的独断性的领导 一位好的领导者也是团队中的一部分 同时扮演着领导和参与者两个角色 融入团队是一件很难做到的事情 一方面你要完全参与到队伍中去 另一方面你又要保持很强的领导地位 软技巧例如情绪智能化的技巧对于领导力是非常重要的 首先领导需要联合参与气场 领导需要聚焦团队在团队讨论中 团队成员脱离主题的时候领导有责任聚焦主题 也就是让大家集中注意力 到所要做的事情和目标上 团结团队 引领方向 第三领导要驱动团队 鼓励团队因为他也是一位鼓励着是推动进程的人 更是一位为团队注入新鲜动力的人 好的领导是可以培养出更多领导的人 一个不好的领导则会培养出一大堆信徒 一个好的领导者做好工作后是不会留在公司中的 他已经合理安排自己的业余活动了 好的领导不需要呆在公司里 因为好的领导已经建立了一个良好的体系 要让员工们具备自己解决问题的能力 他们也可以互相激励 领导反而不被需要了 高效团队的必备条件 共同的利益基础 利益 激励成员向上的 游戏 规则 制度 积极正面的共同价值观念 企业文化 明确的个人目标与共同愿景有效的组织沟通 良好的沟通氛围 双赢的沟通规则 全面的沟通平台 高效的沟通技巧 高效团队的必备条件 快乐和谐的人际关系独立高效完成本职工作的有效成员出色的团队组织与管理技巧被一致认同的领袖人物持续 系统 有效的教育训练 看到这个木桶你能得到那些启示 1 一个木桶能装多少水 不是取决于最高的板 而是取决于最低的板 短板效应 启示一 迅速找到团队最致命的弱点 2 太短的板 比箍低 要马上换掉 启示二 实行末尾淘汰机制 3 帮助较短的木板 比箍高 尽快成长 启示三 对较差成员持续训练以提高能力4 长板长出部分可以补到短板上 取长补短 启示四 差者产生的差距要有能者补上 5 木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水 启示五 政策倾斜 让能者多劳 有私奉献 6 选择最长的两块板做木桶的帮 帮不够长 同样也要换掉或助其成长 启示六 建立任人唯贤机制 团队管理系统要出色 要得到成员的认可 7 帮要上与梁紧密连接 下与其他板密切配合 启示七 管理者要有承上启下的执行力 8 做多大桶 装多少水取决于有多大的梁 启示八 领袖人物要被一致认同 能堪此重任 9 梁虽处在最高位 但最终承担全部的重量 启示九 团队的成败责任将由领袖独自承担 10 从板到帮到梁 每一个部分都要合格 启示十 每个成员都能独立高效地完成本职工作 11 木桶有两条结实的箍 一条靠近木桶的上部 制度箍 一条靠近木桶的底部 文化箍 启示十一 团队的凝聚力来自两个方面 规章制度与企业文化12 制度箍不能太低 文化箍也不能太松 启示十二 规章制度要合理 可监督人20 的行为企业文化要积极 可领导人80 的思维 13 要多装水 制度箍就要向上调整 木板要随之长长 否则就会被淘汰 启示十三 要有激励成员向上的 游戏规则 制度 好的制度会叫 坏人 变好 14 木桶最不显眼且最重要的部位是底 基础 底要跟每个木板都牢牢衔接 启示十四 高效团队要有共同的利益基础 15 没有底