戴明、朱兰和克劳士比异同.doc

戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的8020法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把质量当作一个完整的包括产品、流程和操作的实体来看待。”戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。劳克斯比注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学角度来阐述质量问题，并主张公司应将质量作为一种概念来接受。而朱兰一直致力于质量体系的计划与实施，他的研究范围侧重在质量管理的方法论上。三位大师的质量管理思想相互之间的关系及其贡献如下图所示：正是因为他们的质量管理思想有着各自不同的风采，他们之间的争论也从未间断。身为“理论学派”代表的戴明，固执地认为接受“实践学派”克劳士比学说的那些经理们是容易受骗上当的，而不接受统计方法培训的管理高层是愚蠢的。克劳士比的门徒们反击道，戴明把数学和统计学的意义赋予了质量，朱兰致力于质量的工程学和数理方面的挖掘，但他们的思想充其量只是“数量哲学”，而克劳士比的管理思想才是“完整性”的“质量哲学”。克劳士比的后继者显然认为自己推崇的宗师要比戴明和朱兰更加技高一筹。但这不过是一家之言。不管有多少争论，这三位大师以及他们运用各自的聪明智慧提出的质量管理思想，都为质量管理的发展作出了巨大贡献1）质量计划为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。 2）质量控制为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。 3）质量改进质量改进有助于发现更好的管理工作方式。 “质量是一种合用性，而所谓合用性（Fitnessforuse）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。” 朱兰 赫兰法布金顿，现任美国“朱兰研究院”院长，是J.M.朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任ASQ主席，是美国国家“蓝带企业奖”的评审员。以下是他对ISO9000标准的评价：ISO9000被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场（尤其在欧洲）的一种执照，ISO9000的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前多重评价的负担。但ISO9000的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如： 将质量目标纳入企业计划； 革命性的质量改进； 质量管理知识的培训普及； 员工的参与； 对高层领导者的质量改进职责。 朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节： 1突破的取态：管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。 2突出关键的少数项目：在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。 3寻求知识上的突破：成立两个不同的组织去领导和推动变革其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。 4进行分析：诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。） 5决定如何克服变革的抗拒：变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。 6进行变革：所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。 7建立监督系统：变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。 每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对“超严格的质量要求”，要努力使自己达到世界级的质量水平。朱兰（质量管理大师） 朱兰(Joseph H.Juran) 博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。管理突破及质量计划二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手册被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。朱兰博士在世界各大洲的30多个国家举办过300多期“质量控制管理”培训班，获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格。当然，这一切的成就都离不开他在“质量科学”领域所作的深入研究和巨大努力。朱兰三部曲 朱兰提出了“质量三元论”的观点，该理论将管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。这就是有名的“朱兰三部曲”。“朱兰三部曲”中各个环节的设置都有它特定的原因。 1.质量计划(Quality Planning) 这一步骤是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不可少的环节，它主要包括：确定顾客，明确顾客要求，开发具有满足顾客需求特征的产品，建立产品目标，开发流程满足产品目标，证明流程能力。 2.质量控制(Quality Control)质量控制可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是“三部曲”中的重要环节，它主要包括：选择控制点，选择测量单位，设置测量，建立性能标准，测量实际性能，分析标准与实际性能的区别，采取纠正措施。 3.质量改进(Quality Improvement)更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的，主要包括：确定改进项目，组织项目团队，发现原因，找出解决方案，证明措施的有效性，处理文化冲突，对取得的成果采取控制程序。 “朱兰三部曲”中的三个步骤既有各自的目标，又相互联系。作为一个实现质量管理目标的成功阶梯，它还需要一些其他条件才能有效地施行，例如要有积极向上的领导力、环境以及对质量的有力支持等。质量管理突破理论 “质量突破理论”是朱兰博士综合了他的基本学说以后提出来的，它主要包括以下7个关键环节： 1.突破的必要性。管理层必须先明确突破的迫切性，然后创造有利于实现突破的环境。首先必须搜集资料来证明质量问题的严重性，而其中最具说服力的就是质量成本。 2.抓关键的少数项目。在众多的质量问题当中，要善于找出关键性的少数。通过80/20分析，并强调关键的少数，然后再集中精力优先处理。 3.寻求知识上的突破。可以让两个不同的组织去领导和参与质量突破它们可以分别被称作“策划委员会”和“诊断小组”。策划委员会由来自不同部门的高层管理人员组成，他们负责制定突破计划、指出问题存在的原因，并授权作试点改革、以及贯彻执行解决方案。诊断小组可以由质量管理专业人员及部门经理组成，他们负责全面查找、分析问题。 4.进行综合分析。诊断小组研究问题时首先要提出假设，以及通过试验来找出真正的原因。此外，它还有一个重要任务就是，去调查不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任。 5.决策怎样克服突破的抗拒。质量突破中的关键任务首先是要明确突破的必要性。光凭逻辑性的论据是绝对不行的，必须让他们参与到制定决策及变革内容的工作中来。 6.推进质量突破。所有要突破的部门必须密切合作，每个部门都要清楚问题的严重性、不同的解决方案、预期的效果、所需成本，以及评估给员工带来的冲击及影响。管理者必须对这些因素进行全面的分析和考虑，并给员工提供适当的培训。 7.建立监督体制。在改善过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。适当的跟进工作在此显得非常重要，因为它能够监测整个实施过程和及时解决突发问题。 质量螺旋和二八法则 “质量螺旋”是朱兰博士提出的另一个关于质量控制的重要理论。朱兰认为，为获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列相关的质量管理活动。这些活动主要包括市场调查、开发设计、计划采购、生产控制、检验、销售、反馈等各个环节。同时，这些环节又在整个过程周而复始的循环中螺旋式上升。因此，它也可被称为“质量进展螺旋”。 在质量进展螺旋的工作实践中，朱兰博士依据大量的实际调查和统计分析认为：在所发生的所有质