团队建设课件(PPT 59页).ppt

团队建设昆明理工大学管理与经济学院田亮副教授电话单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了 1962年 日本TQC 全面质量管理 团队自1970年代起 团队模式被美国为首的西方国家引进 在财富1000强的公司中 100 的公司都运用了项目团队的管理模式 87 的公司运用了功能团队来完成诸如质量提高或解决临时性问题的团队波音公司为了生产波音777喷气式飞机 组建了数百个设计建造团队 分别负责设计制造飞机的特定部位 如机翼 机尾 电子系统等 目前在我们中国 各个公司都非常强调团队 每个公司都希望自己是一个团队 团队建设日趋重要的时代背景 现代社会是团队力量竞争的社会 团队力量大于单个人力量之总和 借助团队可增大个人的无形资产 加入团队使竞争发生了质的升华 什么是团队 团队与群体的不同群体 group 两个或两个以上的个体 因为某些关联而结合在一起 并因此而产生互动 影响 此互动与影响有好的 也有不好的团队 team 在心理上相互认同 相互信任 在技能上各有优势 相互补充 在行为上相互作用 相互影响 在利益上相互负责 相互依存 为了达到共同的目标而结合在一起的人群的集合体 强调相互扶持 彼此协助的互助精神 团队 Team 与群体 Group 的区别群体团队 个人目标中性 有时消极 个人绩效随机的或不同的 团队和个人目标积极集体和个人绩效相互补充的 目标协同配合责任技能 高效团队的表现 团队可以化腐朽为神奇他们彼此支援 就像一家人他们整合个别行动 形成整体他们激发向心力 产生凝聚力他们创造归属感 相互信任他们知道训练与发展需要他们提供彼此学习的机会他们加强沟通 产生创意他们提供令人满意且具有挑战性的工作环境 团队的种类 1 单一型工作团队成员拥有相同的技巧一起于规定时间内完成工作接力型工作团队成员完成工作后 將工作交给下一个成员前一个成员的工作状况会影响到下一个成员的工作执行 团队的种类 2 整合型工作团队成员各自具备不同的才能相互分工合作共同完成一件任务问题解决型的工作团队临时性组成主要目的在于解决出现的问题拟定解决方案供正式单位来执行5 12人多属相同单位或问题相关单位 团队形成的阶段 1 组成 forming 团队刚刚组成 成员彼此陌生 尚在试探阶段工作重点 增加接触 建立感情 增加凝聚力磨合 storming 成员开始展现各自想法 磨檫冲突出现 团队建立成功与否关键期工作重点 引导良性冲突规范 norming 成员逐渐互相认同 开始形成属于这个团队的各种相互约束力量工作重点 为团队建立适当的规范 团队形成的阶段 2 绩效 performing 成员整合完毕 开始展现工作效率工作重点 让团队争取表现机会 增加成就感 并为团队中止做准备中止 adjourning 团队成员离开工作重点 新人进入 并且迅速使其融入团队 可能回到第一阶段 一 团队建设中存在的困境 1 团队成员缺乏归属感中华民簇为什么不强大 为什么中国的公司看起来不像一个团队 为什么中国的公司总是缺乏团队精神 也就是团队成员之间缺乏团队协作 不像一家 团队成员很难形成整体 有兴趣去看一看 走一走 这些公司 问一问这些员工 这是你的公司吗 如果员工说 这是我的公司 你就可以打败所有的其它公司怎么可以做到 官兵一致 在土地革命时期的共产党团队与国民党团队 从 智取生辰纲 看团队 杨志们是怎么失败的晁盖们是怎么成功的说到底杨志们究竟是败给了谁 2 团队中没有共同的利益 共同的目标 内部不信任 不团结 勾践团队的末日 狡兔走 走狗烹飞鸟尽 良弓藏敌国灭 谋臣亡3 团队成员只能共苦不能同甘 有一种说法这样讲 欧美人打桥牌 打的是协同配合日本人下围棋 想的是整体布局中国人搓麻将 摆的是各自为阵武汉人斗地主 玩的是勾心斗角 中国人一个人是一条龙十个人是十条虫一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃三个女人一台戏4 团队成员之间缺乏凝聚力 没有群体支撑的个人绝对会一事无成 每个人只有在相应的团队中才能获得发展的机会 同时也从群体中获得更高的自信 实现社会尊重和自我成就感 团队成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势 取长补短 1 1 2相安无事 彬彬有礼 1 1 2貌合神离 问题成堆 0 1 1 2双方斗气 躺倒不干 1 1 0矛盾激化 互相拆台 1 1 0 你会 斗地主 吗 秘诀何在 朋友都是假的 居心叵测的相互利用 勾心斗角才是真的而最大的敌人究竟在哪里就是把自己的欢乐建立在别人痛苦的基础上请您把这个规则倒过来试试 公司在人力资源管理中有一个误区 总是想要最好的员工是不是能力强的人组成的团队的绩效一定就好 很多团队的业绩不好并不是各成员太无能 而是这些成员们太 能干 谁都只想演 主角 而不愿当 配角 以致于无法让其他成员与其共事 5 团队成员的搭配不合理 刘邦的团队 运筹帷幄之中 决策千里之外 我不如子房 联百万之师 战必胜 攻必取 我不如韩信 镇国家 扶百姓 不绝粮道 我不如萧何 此三人皆人杰 吾能用之 是所以得天下也 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成 但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人 单靠个人无法完成任务 但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务 有条理 有组织 默契配合 相互支持才能成功 没有完美的个人 但通过团队协作 完全能够成就完美的事业 某上市公司员工语录 6 团队建设的致命伤是团队领导人假公济私 并不是各成员对团队缺乏感情 而在于团队领导人假维护整体利益之名 行损公肥私严重损害团队成员利益之实 从晁盖团队到宋江团队 晁盖们为朋友聚义有福同享有难同当是何等惊天动地宋江们为个人身名置兄弟生死于不顾又何其悲哀惨烈 成功的工作团队之基本特征 各成员在心理上相互依赖和认同 各成员在行为上相互配合和制约 各成员对该群体都有一种归属感 各成员由一共同目标聚集在一起 成熟团队的外在表现 统一规范的团队标识 高层大力倡导与倾心支持 成员构成流动有序 人格力量的相互吸引 轻松随意的交往方式 二 如何建设高效的团队 建立清晰的共同目标 1 方便确定事情的轻重缓急2 确立一些明确的行为准则3 确定并把握核心的任务和目标 成功的关键 4 为团队 能为团队成员指引方向和提供动力 5 为成员 目标会使个体提高绩效水平 6 具体 可衡量 完成期限 挑战性 个人和团队 提高团队成员的 自主性 在日常工作中 有没有主动回报 反馈 主动沟通 主动关切的习惯 1 授权范围与他的 有效操作空间 2 重申他可以自主处理的权限并记录3 确认他知道各项工作的 优先顺序 重要性 4 和他共同的讨论授权范围的扩张与收缩5 时时提醒他未能自动自发的地方 提高团队成员的 思考性 1 我自己会不会经常发掘问题点 原因 症结 会不会对这个问题点寻求对策 2 会不会对自己的工作定期提出流程的改善建议 制定行动计划 工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间 行动计划模板 选择恰当的领导 团队领导的特质善于沟通 视野广阔 有合作精神 专心 有想象力 有先见之明 自信 正直 有勇气 守诺1 使团队的目的 目标和方式密切相关 并且有意义2 促进团队中各种优势的组合 并提高整体技能 主管常犯的错 领导多于辅导权力大于权威集权多于授权奖励多于激励命令多于启发任务多于支持个体利益高于集体利益 团队成员的配置 相关的技能团队存在的基础 团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织 建立有效的组织结构 角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心 培养追随者 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如待己 对自己和下属的行为负责 培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能 团队激励机制 分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果 有效和开放的沟通 目标 如何通过有效的人际沟通建立快乐的团队氛围沟通的总原则 避免争论以情动人大于以理复人学会倾听 倾听的五个层次忽视地听假装地听选择性地倾听留意地倾听同理心地倾听 赞美具体化与自己对比逐渐增强的评价似否定 实肯定信任刺激别人谈论他自己得意时要赞美给对方没有期待的评价主动和别人打招呼适度指出别人身上的变化 三 团队精神的建设 建立团队精神的重要性 管理教父 杜拉克曾说 印度至今落后 就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文化的企业文化 印度目前经营最好的企业 仍旧是全盘按照西方制度 而日本能够快速发展起来 一方面是完全现代化 另一方面又绝对日本式 日本人最大的长处是善于把现代企业通过亲情关系家族化 团队精神的表现 自豪感 集体荣誉感 良好表现 优质工作 成员间相互信任 合作 共同目标 群策群力 共享成果 和谐 坦诚且互补的成员关系 勇于负责 激流勇退 尊重成员人格 帮助成员成长 团队成长的心路历程 交往中相互接纳的愿望 性格上相互猜疑的倾向 行为上相互冲突的表现 心理上相互理解的渴求 工作中相互协作的产生 情感上相互依赖的加深 团队建设 培养团队精神 流行换位思考 从 我 到 我们 处处体现 双赢 策略 从奖励个人到奖励群体 信息 知识 经验的共享 团队合作能力的培养 极力突破自身的心理障碍 创造轻松活泼的团队气氛 相信并寄希望于其它队员 寻找团队成员积极的品质 设法让队员理解和支持你 通过激励建立团队精神理想激励 职业规划 晋升通道目标激励 成为 第一名 任务激励 说明任务的难点 提出明确的挑战榜样激励 捧星 追星 成星荣誉激励 为 个人与集体 荣誉而战物质激励 略组织激励 让销售有机会参与组内和部门内决策环境激励 布置激烈竞争的环境 四 团队激励 激励 就是持续地激发人们的行为动机 使其心理过程始终保持在激奋的状态之中 维持一种高昂的情绪 在管理中 激励通常是指调动人的积极性 激励的作用 员工的激励与组织的绩效密切相关 激励理论 马斯洛的需求层次理论麦克莱兰的激励需求理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 需要层次论的构成根据三个基本假设 只有未满足的需要才能影响人的行为人的需要按重要性和层次性排成顺序当人的低层次需要得到满足后才会追求高 激励需求理论成就需要 指根据适当标准追求成就的驱动力 是该理论的核心内容 权力需要 指影响和控制他人的愿望和驱动力 权力区域是管理者取得成功的重要因素 社交需要 指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望 期望理论 弗鲁姆 美国 激励力 M 期望值 E 效价 V 期望值 E 和效价 V 对激励力 M 的影响 E高 V高 M高E中 V中