如何打造高绩效的团队讲义(PPT 131页).ppt

1 如何打造高绩效的团队主讲人 薛维舟 2 规模与速度之竞争优秀表现与入门门槛的轮替永续经营观念如何传承新时代工作族的领导压力不知名的竞争者人力资源素质如何提升创新能力如何强化经营效率如何大幅度提升 当前企业经营的挑战 3 企业运营现实 竞争越来越激烈核心优势差距越来越小调整的弹性 速度越来越一致运营的规模越来越大客户要求越来越高超额利润越来越不存在 4 客户群的四个层面的竞争 5 机械工业时代传统管理的特征 网络信息时代新型管理的特征 等级注重控制官僚主义 网络轻松 灵活增加知识 转换方式1 培养信任感2 层层授权3 消除沟通障碍4 设计新方式 新制度 竞争优势来自 经济规模精明的业主或高层管理专业化经营 竞争优势来自 速度 对市场的把握和反馈学习与培训高效的中层和基层管理经济规模 网络时代管理的新特点 6 旧经济与新经济的对比 7 中国企业典型失败案例一览表 一 8 中国企业典型失败案例一览表 二 9 中国企业必须解决的6大常见问题 10 管理者角色定位 11 主管的主要角色 过程管理者员工培养者业务规划者 关系建立者 12 理念战略 管理工作 一般作业 基层员工 中层主管 高层主管 各层级员工的任务 13 优秀管理者的基本素质 强烈动机 专业知识 良好习惯 积极态度 娴熟技巧 14 管理者的一句话描述 管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 你的下属的成功决定你的成功 15 管理者角色的新观念 管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩 让企业取得过去无法想象的成果 为企业选拔 培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效 管理者的投入 被管理者的投入管理者角色的新概念设计师 仆人 导师 16 团队管理者的角色定位 领导者规划者教练员评判者服务者业务精英 17 管理者需要处理好的三个基本问题 管理者与企业的定位关系企业利益第一的主人精神 授权管理者服从老板 董事会决策与监控的打工意识 打工者公司战略的执行者 对团队的绩效目标负责 18 管理者需要处理好的三个基本问题 管理者遵从的法律与道德规范国家法律企业制度企业员工的基本行为准则企业文化道德的力量与局限 19 案例分析 管理者的职业道德 案例讨论 从创维陆强华事件中 我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题 案例 2000年8月1日 创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职 陆认为 创维此前一直未设集团中国区域总经理一职 因此这一职位不过是特设的闲职 没有任何实权 黄宏生实际是将他 挂起来 明升暗降 11月2日 陆强华发表了一封 致创维销售系统全体员工公开信 将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开 陆强华在公开信中说 如果黄宏生不答应其条件 将把更多的创维的秘密向社会公开 11月9日 陆强华带领100多位 创维人 集体跳槽至高路华 20 管理者需要处理好的三个基本问题 管理者的情感强度 21 管理者的心理素质 积极心态的力量自己 自知 自信 自我批判与自我超越 他人 尊重 赞美 包容 环境 适者生存 工作挫折 22 管理者的学习能力 团队学习 学习型组织职位资格 岗位知能体系对成长的投资持续学习的能力是个人竞争力的长期保障 23 企业工作团队建设 24 建设企业团队应有的共识 确保工作业绩达成与突破持续创造合理利润不断扩大市场与业务范围建设并持续发挥团队产值拟定有效策略与工作计划 25 团队建设 何时需要团队一个人无法完成任务运用团队比较有效时 26 团队的效益 改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力 27 团队建设 团队的定义二人以上集中力量于共同目标互相帮助互相依赖运用一致的运作方法 28 基本观念 不同领导带出不同的团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期 也可以是短期团队建立需要时间成熟速度与时间无关 29 团队建设 成功团队 3 1 30 团队形成过程 31 重要观念 32 团队中的个人角色 领袖楔子资源调查员监听评价者团队建设者执行者完成者 33 团队建设 团队的规模与差别特征规模 2 15人之间差别特征执行团队跨职团队业务团队后勤团队专项团队应变团队临时工作组 34 团队建设 高效团队的标志目的授权关系与沟通弹性最佳生产力认可与赞美士气 35 成功团队的特点 SuccessTeam P K I SPeople人才Knowledge知识Information信息 36 成功团队的特点 Successteam P K I SWhatis S 37 团队的创造力 关于团队创造力的重要理念Idea 创造力一定数量的想法 主意对团队是重要的但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议 然后依此行事而已 创造是一个选择与执行的过程好的Idea 好的方案 好的执行 好的结果鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足浪费人力资源不利于决策和执行 38 关于团队创造力的重要理念事实证明发挥团队创造力的最佳办法是 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力一个天才的 火花 可以引发出一系列的思想成功的团队需要这样的富有创造力的队员同时需要有真正能判断什么是好主意的人 团队的创造力 39 企业团队的组建 考虑因素工作目标人员的数量人员的素质基本原则能否实现企业的战略目标 40 团队管理的基本原则 遵从制度 慎用宽容业绩为先 能力是基础大局为重 屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离 41 企业团队的资产 信任 可以信赖 可以托付能按期望做事在预期中的表现 不会让你吓一跳心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响力 42 影响企业团队建设的风格类型 人的五大类型 老虎 支配型孔雀 表达型考拉熊 耐心型猫头鹰 精确型变色龙 整合型 43 天赋本我 角色的我 他人眼中的我 由1 600万人次资料中 另外再针对400万人次以上的成功职场适性之有效性进行研究与追踪 精确度约96 44 PDP本我特质分析 45 典型的工作模型 46 典型的合作方式 47 典型的厌恶 48 检测组织现况分析 检测天生团队特质优劣势分析检测组织现况分析及员工满意度分析发掘问题改善问题成为共识型的团队 49 最高的特质分布区 自然本我的优点 最低特质的分布 自然本我行为特质 团队分析 50 逻辑 决策思维的方式或模式 4 92 4 团队分析 51 能量风格 项目或工作完成的方式 团队分析 52 特质组合 独特的特质组合 团队分析 53 能量水准 执行工作时 全部能量额 27 8 38 23 0 4 0 团队分析 54 特质调整 对外在压力角色的调适与努力 15 54 62 50 4 50 38 85 96 42 工作分析 55 能量耗损 满意影响和特质调整在能量水准上 0 0 8 19 58 15 0 工作分析 56 能量水准 执行工作时 全部能量额 预测分析 57 还可运用的能量及还储备的能量额与可应付的额外活动 对压力与满意水准将影响可运用的能量 31 31 27 4 0 4 4 工作分析 58 满意度完成个人的目标与受启发表示对工作所付出努力 或生活面的努力与自己感觉的 35 35 31 工作分析 59 最高特质的分布 最低特质的分布 预测分析 60 逻辑 决策思维的方式或模式 27 65 8 预测分析 61 预测分析 能量风格 项目或工作完成的方式 62 领导能力 63 领导效能 64 领导能力 管理效能 有效行动 耗费心力有效行动 领导的意愿与能力耗费心力 部属的意愿与能力 65 领导部属互动模式 领导者 部属 66 高效双赢的领导 系统化提高部属的意愿与能力通过逐步授权高效地达到团队目标 67 成功领导人的共同特质 一 以全球26年的分析结果及中国 台湾年营业额达15 20亿人民币的企业领导人所问卷统计 大多数的成功领导人共同具备以下特质老虎型 代表是对目标的欲望 对别人的要求 能力的象征 不怕挑战的精神孔雀型 代表是表明愿景 乐于沟通分享 发挥领导魅力 有同理心 68 成功领导人的共同特质 二 自信心平均400分感觉型的决策模式工作模式 TSA的排列距离150分 250分 并以T类推动型为擅长能力抗压力平均为450分特质组合以常模为准2个在上2个在下成功的人特质需占50 另学历 经历占50 69 部属的行为 个人效能 意愿x能力意愿 吸引 专注 兴奋能力 知识 经验 技巧 70 部属的准备度 R1 没意愿 没能力没信心 没能力R2 有意愿 没能力有信心 没能力 71 部属的准备度 R3 没意愿 有能力没信心 有能力R4 有意愿 有能力有信心 有能力 72 部属的准备度 73 评估部属的准备度 陈刚是收款高手 但心情不好懒的出门 新来的小张不知如何促销 也怕和陌生人打交道 王秘书想把报表做好 可是不知如何着手 吴经理训练新人最有办法 而且乐此不疲 74 评估部属的准备度 文华英语能力特强 公司接待外宾他主动要求做翻译 小倩打字速度很快且准确 要她加班 她不愿意 李可刚到公司不久 四处向其他人请教业务的事 认真的做着笔记 王辉做事一直出错 说他还很不高兴 老是辨称是别人出了问题 75 领导能力 领导者的行为关系行为指示行为 76 领导能力 关系行为关心 支持赞美 鼓励倾听 接触 77 领导能力 指示行为告知 命令明确的指示 78 领导能力 辨认领导行为通知各地经理于25日开会 最近家里好吗 明天要去收款 你需要帮什么忙吗 79 领导能力 辨认领导行为请把上个月销售报表拿来给我 晚上9点到机场接王总 您刚刚的报告相当精彩 80 领导风格 81 领导能力 部属的准备度与领导风格S1 R1 指挥式S2 R2 教导式S3 R3 参与式S4 R4 授权式 82 个案研究 83 运用核心领导力 检视过去领导模式你如何扮演工作角色是掌控目标管理吗 是强化沟通管理吗 是组织共识管理吗 是细项控制管理吗 你的角色对自我及组织有帮助吗 是阶段性任务 是常态性任务 或是别的因素 84 企业不同生命周期的竞争力要求 市场开拓能力 时间 竞争力 经营规模能力 持续发展能力 技术创新能力 初创期扩张期成熟期衰退期 85 什么是你的企业领导危机 降低自信心工作大量扭曲自我团队成员能力不足在工作中找不到成就感产生较大的压力 创业期 定目标做市场 稳定期 市场稳定人员成熟要表现及权力 成长期 加入新成员 巅峰期 改革检查创新 是持续成长还是衰退 86 什么是你的部门危机 我的工作需要什么能力特质 学经历 我有什么能力带领部属 我知道员工有什么特殊的能力吗 领导部属时我清楚知道该扮演什么角色吗 当压力来时我会如何处理 掌控目标能力 强化沟通能力 组织共识能力 细项控制能力 当你每次展开管理工作之际会需要那些能力 87 改善你的领导力 首先为自己建立标准化每个阶段需要我什么能力找出让你改变特质最大的原因是我自己还是制度造成还是受他人影响在改变中这原因是否能让你接受你满意现况的调整吗 有什么方法可以让你回到原来的特质自己能处理还是需要直属主管协助原来的特质对工作有益处吗 与直属主管共同探讨自订行动改善时间表每三个月为一个阶段运用PDCA法则 88 核心领导力的排列与使用 擅用你最主要特质做与不做的规范如要改变也必须符合组织需求掌握自信心在工作中保持300 500之间掌握工作压力在工作中保持350 500之间掌握工作满意度只有高满意度的员工才能常保高绩效 89 你有卓越的员工吗 请检视他们 基层员工 检视他的学习心及责任感基层主管 检视他的上进心及工作能力部门经理 检视他的自信心及勇于挑战公司高管 检视他的创新及价值观 更重要的是拥有事业心 90 建立高绩效团队模型 91 用标准化建立企业团队竞争力 建立标准化可提升较有一致性的想法一致的作业流程共同的语言共同的思考及价值观清楚的工作内容及提升绩效共同的行为及考核清楚的责任及权利提升企业形象 92 用标准化建立企业团队竞争力 建立标准化可降低管理时间 减少大量时间调整及整合管理成本 降低错误的风险经营成本 降低不必要的开支沟通时间 降低不必要的误会个别辅导 花大量时间纠正思想及行为培训费用 减少不必要的培训特殊性 不因每个人的不同有所差异 93 用标准化建立企业团队竞争力 讨论什么是我们企业要的执行力素质有什么能力可以帮助我们 运用科学化建立员工工作模式及特质需要什么特质 建立核心职能制订可以量化的要求标准如何将抽象文字转变具体化将具体化成为标准模型可先预测人力的产出绩效变化事先分析职能竞争力给予发展计划 94 用标准化建立企业团队竞争力 掌握工作的核心能力动态与信息管理明订清楚工作说明使他知道自己的能力将能力数量化制定各种能力的标准制定工作说明展开工作说明书制定行为准则 做与不能做 有什么是可以帮助工作绩效的事有什么是没有工作效益的事 95 用标准化建立企业团队竞争力 如何实施标准化讨论 事前与相关人员充分讨论评估 评估此方案的可行度及价值计划 设计及修改教育 先前对实施部门做沟通及培训实施 正式启用追踪 是否需要修改奖惩 对被实施者的表现给予响应 96 提升团队士气完成目标 团队士气是执行目标的原动力想保持原动力 就必须要有针对性探讨 是什么原因让人受到激励或感到挫败 据医学家长期发现 导致人们情绪变化 主要有几个原因个人心理因素70 身体因素15 事件因素8 受他人影响4 环境因素3 97 提升团队士气完成目标 如何提升工作士气在心理层面保持乐观消除恐惧克服害怕建立自信在工作层面做正确的事自我管理协助部属给予建议成为组织中的教练 98 自然本我 团队共识 告诉者 权威的 权威的 有决断力的 专制独裁 倾向 外在控制 能力不足 推销者 说服力强的 说服力强的 言语攻击 倾向 不受重视 被忽视 随意 小心谨慎的 看守者 固执的 避免冲突 不公正 突发的压力 冲突 防备的 谨慎的 要求精准的 遵照程序 传统的 我一定对 但是会有用事实打倒你们的态度 评论 缺乏组织 老虎 孔雀 无尾熊 猫头鹰 99 如何带领部属工作 首先认识你的员工行为评鉴出ABCD类的员工态度良好绩效符合态度良好绩效不符合态度不好绩效符合态度不好绩效不符合 态度好 态度不好 技能好 技能不好 A D B C 100 如何带领部属工作 发掘他有什么能力 TSA 透过工作中的每一个流程及步骤找出他的能力及兴趣建立员工工作计划订计划是让工作有方向有计划是让人产生动力看计划是让目标是否能如期进行建立员工工作价值观认同工作认同目标认同公司 101 如何带领部属工作 创造员工成就感从他的主要特质发掘想要成就是什么运用同事力量协助他定期询问部属如何被激励注意部属的能力是否能符合公司要求尽量让他达成目标给予部属定期的培训提议与建设 102 有效管理及协助部属 103 运用共识产生绩效 共识三部曲共室 同一间办公室你知道我知道你共事 彼此了解对方能力建立互补共识 为了共同目标双方共荣共存 自知 自不知 别人知 别人不知 乔哈迪之窗 1 4 3 2 104 运用共识产生绩效 老虎型的领导 要能达成目标 全力以赴 要能产生工作绩效 不要质疑任务部属 给他明确任务 给他权利 多包容 可直接要求他 多实质的奖励 给他新目标 给他晋升 孔雀型的领导 要彼此鼓励 要主动多沟通 要充满理想与抱负 保持乐观的精神部属 要多赞美及鼓励 同站在他的立场想问题 不泼冷水 给他表现机会 多关心工作进度 当遇到问题可提供新的解决方案 105 运用共识产生绩效 无尾熊的领导 要多支持他 不要莽撞行事 多了解主管的想法 多等待一些时间 建立人际关系 主动表达及沟通 不夸大目标部属 要多协助他 鼓励他多表达 要建立和谐关系 不强压目标 给他时间做准备 多关心每个进度的状况 定期检查及辅导猫头鹰的领导 要注意细节 不要变来变去 多加强工作质量 专业化的形象 多建立标准及流程 想清楚后再会谈 一项项的完成任务部属 要耐心等待他 要仔细进行工作 不夸耀不违反 告诉他目标的重要性 按部就班执行 对他要信任 带他工作 第一次时 106 如何建设团队 理念原则 企业的发展与文化制度原则 用制度与规定来建立企业标准人才原则 思考企业要的人处事原则 行事风格的规范协助原则 相互支持及协助的机制回馈原则 响应及风险管理成长原则 随企业调整的新技能 106 107 跨部门合作的步骤 让部门了解你会什么要有主动积极的外在表现有效的沟通技巧不用高姿态与人共事随时掌握别人对我的看法合作是为了做事而不是做人视合作者为重要的客户 107 108 团队共识的步骤 勘察地形 犹如彼此了解对方的长处确认设计 犹如建立诚信破土施工 犹如相互信任建构楼层 犹如执行共同的目标其它配置 犹如提供资源及协助美化装饰 犹如相互鼓励完工 犹如全力以赴达成目标 108 109 发挥管理实力创造绩效 为管理及团队建立双赢模式迈向管理工作的成功之道总体检 验收你的管理力 110 为管理及团队建立双赢模式 自我管理建立识人及用人的能力建立管理者的自信心 350分左右 建立擅长的工作模式 TSA150分内 管理者应具备的高抗压力 不低于400分左右 学习各特质的管理模式经常保持高满意度 111 为管理及团队建立双赢模式 部属管理建立部属自信心 不低于300分左右 建立部属接受不同类型的工作模 TSA100分左右 培养部属的抗压能力 不低于350分左右 让他们有杰出的表现使他们接受公司认同目标工作中产生较高满意度 112 为管理及团队建立双赢模式 诚信责任与承诺 113 迈向管理工作的成功之道 114 成功并非靠机遇而是凭实力 提升你的沟通力 孔雀的能力 多沟通多激励多经验分享多与成员交流提升你的管理力 老虎的能力 多设定目标多付予任务多要求多以身做则让事情多一点成功 115 成功并非靠机遇而是凭实力 提升你的决策力 低猫头鹰的能力 用经验取代细心用期限取代过多的思考用客观取代片面结论提升你的组织力找到你真正的员工检视自我不足之处学习授权管理让团队专业分工建立常规的管理制度 做与不能做 116 成功并非靠机遇而是凭实力 为核心领导设定目标定期拟订自我改善目标行动再行动 117 企业团队的管理与激励 118 团队的黑洞现象 四种怠工方式出勤不出工出工不出力出力不出活出活不出利 119 团队的黑洞现象 八大心理疾病没有危机感 责任感 做部下 做上司 对企业发展没有信心能干就干 不能干就走与其他公司攀比待遇对前途迷茫 信心不足畏难情绪总是受挫折家庭生活矛盾 120 团队的黑洞现象 一放就乱 一管就死脚踏四只船 胳臂往外拐单打独斗 缺乏团队意识独门工夫 缺乏职业能力角色错位 干了不该干的工作政策研究专家 121 衡量指标确定的原则 SMART原则挑战性原则外部可比标杆内部改进标准 122 GE前CEO韦尔奇的 活力曲线 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 一年又一年 区分 使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次 123 绩效