第3章 战略与计划(学生).ppt

第三章 战略计划与营销过程StrategicPlanningandtheMarketingProcess 营销管理 分折 计划 执行和控制 MarketingManagementPhilipKotler 讨论的问题 公司和部门层面如何开展战略计划工作 业务单位层面如何开展计划工作 营销过程中有哪些主要步骤 产品层面如何开展计划工作一个营销计划应包含哪些内容 是在组织目标 技能 资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品 以期望获得目标利润和发展 市场导向的战略计划 market orientedstrategk planning 市场导向的战略计划 市场导向的战略计划 战略计划要求在三个关键领域开展活动 把业务管理作为 项投资组合来管理 每项业务都有不同的利润潜力 二 要精确地测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位及适合性 三 战略 公司对每项业务必须制定 个博弈计划 以实现它的长期目标 战略计划的四个组织层次 公司层 指导整个企业进入 给每项业务多少资源 开发和放弃哪些业务 部门层 把公司所给予的资金分配给其下属的业务单位 业务层 把该业务单位经营得在将来有利可图 产品层 产品线 品牌 以求达到某个特定产品市场的预定目标 战略计划 执行和控制过程 计划 一 公司和部门的战略计划 确定公司使命建立战略业务单位 SBUs 为每个战略业务单位分配资源计划新业务 放弃或缩减老业务 1 定义公司使命 我们的企业是干什么的 顾客是谁 我们对顾客的价值是什么 我们的业务将是什么 我们的业务应该是什么 为了让它们的经理 员工和 在许多场合下的 顾客共同负有使命感 说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关目标 方向和机会 引导着广大而又分散的职工各自但却是一致地朝着同一个组织目标而进行工作 使命说明书 几乎不可能的梦想 是 使命表述MissionStatements 索尼公司的前董事长盛田昭夫要求每个员工研究 个人可移动的声音 结果他的公司发明了随身听 弗雷德 史密斯提出 无论在美国的哪一个地方 邮件的到达时间不能迟于第二天早上的10点半 结果他创建了联邦快递公司 摩托罗拉公司的目标是为社会的需要提供好的服务 公司以公平合理的价格为顾客提供优质产品和服务 为了企业的整体发展 公司必须做到这一点并获得适当的利润 公司也为其员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标 说明书中好的任务陈述 目标数量不多 强调主要的政策和价值 行业范围杜邦公司钟情经营工业市场 而陶氏公司愿兼顾经营工业品与消费品市场 3M公司只要能赚钱 几乎所有的行业都愿进入 产品与应用范围圣祖德医疗目标是 为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品 能力范围指能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域 日本电气公司 NEC 在计算机 通信和集成元件方面建立了核心能力 它就能供应便携式电脑 电视接收器 手提电话等产品 市场细分范围指公司想要服务的市场或顾客类型 保时捷公司 Porsche 只生产高级轿车 太阳镜和其他辅助设备 嘉宝公司 Gerber 长期以来只为婴儿市场服务 垂直范围指公司自己生产其所需要产品的供应程度 如 福特汽车公司有自己的橡胶园 玻璃制品厂和钢铁制造厂 另如 空壳公司 或 纯营销公司 这类公司只有一个人守着一部电话机 并与各种服务联系 包括设计 制造 营销和实体分销 地理范围指企业希望开拓的区域 国家或国家集团范围 业务是一个顾客满足过程 而不是一个产品生产过程 产品导向和市场导向不同的业务定义比较公司产品导向定义市场导向定义太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司制作电影我们提供娱乐不列颠百科全书出售百科全书从事信息生产和传播事业开利公司生产空调和暖炉为家庭提供舒适的温度 2 建立战略业务单位 案例广东水运业的兴衰 3 为每个战略业务单位安排资源 战略业务单元 SBU 是公司的一种业务 该业务有独立的宗旨和目标 而且能不依赖其他业务进行计划 AStrategicBusinessUnit SBU isaunitofthecompanythatcanbeplannedindependentlyfromothercompanybusinesses e g divisions productlines brands 公司必须 分析其目前的业务矩阵或战略业务单元 决定哪些SBU应得到较多 较少投资甚至不再投资 为要增加的新产品或业务制订增长战略 波士顿咨询公司模型 成长一份额矩阵法 4 计划新业务 缺口弥补 三种密集型成长战略 安索夫的产品 市场扩展方格图 4 多样化战略 业务单位战略计划过程由八个步骤组成外部环境分析业务单位 SWOT分析 制定战略制定执行反馈任务内部环境分析目标形成计划和控制 二 业务战略计划 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书 例 电视设备照明公司定义了它的业务可能是 公司的目标定位在大的电视演播室 公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户基本可信赖 注意 它的任务并非是争夺小的电视演播室 并非是开展最低价竞争 并且 它对非灯光设备生产计划也不感兴趣 1 业务任务 对公司的优势 strengths 劣势 weaknesses 机会 opportunities 和问题 threats 的全面评估称为SWOT分析 2 SWOT分析 监测主要宏观环境因素 人文统计 经济的 技术的 政治一法律的 社会一文化的环境因素监测重要的微观环境参与者 顾客 竞争者 分销渠道 供应商 营销机会是一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域 环境威胁指一种不利的发展趋势所形成的挑战 如果缺乏采取果断的营销行动 这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润 外部环境分析 机会与威胁分析 1 4 2 3 高 低 高 低 吸引力 成功概率 机会 机会矩阵 1 公司开发更强的照明系统2 开发成本更低的照明系统3 开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4 开发向电视演播室人员传授基本至少的软件盘 威胁矩阵 1 竞争对手开发更好的照明系统2 严重的长期经济萧条3 成长成本4 立法要求减少开办电视演播室 1 4 2 3 高 低 高 低 严重性 发生概率 威胁 内部环境分析 优势 劣势分析 公司绩效的优势 劣势分析检查表绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低营销能力1 公司信誉一一一一一一一一2 市场份额一一一一一一一一3 顾客满意一一一一一一一一4 顾客维系一一一一一一一一5 产品质量一一一一一一一一6 服务质量一一一一一一一一7 定价效果一一一一一一一一8 分销效果一一一一一一一一9 促销效果一一一一一一一一10 销售人员效果11 创新效果12 地理覆盖区域 绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金能力13 资金成本或利用率14 现金流量15 资金稳定制造能力16 设备17 规模经济18 生产能力19 甘愿奉献的劳动力20 按时交货的能力21 技术和制造工艺组织能力22 有远见和有能力的领导23 具有奉献精神的员工24 创业导向25 弹性或适应能力 SWOT矩阵 优势 劣势 机会 威胁 把握机会 发扬优势 建立自由王国 转化威胁 发扬优势 减少损失 建立优势 利用机会 增加利润 三十六计走为上计 3 制定目标 目标 定时 定人 层次性 远 中 短 定量 先进性 可行性 一致性 一个企业要有一个明确的目标 一个远大的目标 约束 历史 现状 环境 SWOT 所有者希望 经营者价值观等 竞争性 4 战略制定 迈克尔 彼特 全面成本领先 差异化 专门化 集中化 关于战略联盟 即使是AT T IBM 飞利浦 西门子公司 如果不在国内或国际形成举足轻重的多国公司战略联盟 strategicalliances 就不能取得领导地位 1 产品或服务联盟为一个公司允许另一个公司生产其产品或两个公司共同营销它们的补充产品 也可以由两个公司合作设计 制造和营销一个新产品 2 促销联盟一个公司同意为另一公司的产品或服务促销 麦当劳与迪斯尼一起向购买汉堡的人促销穆拉 Mulan 人物像 同样 一家银行同意当地的艺术馆在它们的大厅展览名画 3 后勤联盟一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务 埃伯特制药公司 Abbott 为3M公司储放和运送它的医药产品到美国的各个医院 4 价格合作几家公司加入特定的价格合作 旅馆连锁店和租车公司共同推出价格折扣 5 制定计划 执行 反馈和控制 麦卡西7 S构架 三 营销过程 公司 部门与业务单位三者的计划在营销过程中应体现一体化 营销过程是价值创造与传递的过程 价值让渡过程 价值创造和传递过程 市场细分 目标市场选择 产品价值定位 产品开发 服务开发 定价 产品制造 分销服务 人员推销 营业推广 广告 口碑 营销计划的内容ContentsofaMarketingPlan 执行概要ExecutiveSummary 目前的营销形势CurrentMarketingSituation 机会和威胁分析Opportunity TreatsAnalysis 目标和问题ObjectivesandIssues 市场营销战略MarketingStrategy 行动方案ActionPrograms 预算Budget 控制Controls 营销计划的内容ContentsofaMarketingPlan 执行概要和目录表 主要目标和建议事项的简短摘要 使较高层次的管理层能迅速地抓住计划的要点 在执行概要之后便是内容的目录表 当前营销状况 关于市场 产品 竞争 分销和宏观环境的背景数据 资抖来自于产品经理手中的产品事实报告 机会和问题分析 总结营销形势以后 产品经理需要辨认对这种产品线所面临的主要的机会 威胁 优势 劣势和问题 营销计划的内容ContentsofaMarketingPlan 目标 对计划的财务目标和营销目标作出决策 营销战略 博弈计划 在制定战略的过程中 产品经理应该与采购和制造部门的人员商量 弄清他们买到足够材料和生产足够数量产品的能力 以满足计划中的销售量水平目标 产品经理还应该和销售经理磋商 以获取销售人员的支持 产品经理也应和财务主管商量 以弄清可得到的足够的广告与促销资金 行动方案 具体描述为了达到业务目标而将要采取的总营销方案 对每个营销战略必须详细回答下列问题 将做什么 什么时候做 谁来做 成本为多少 营销计划的内容ContentsofaMarketingPlan 预计的损益表 说明支持该方案的预算 收入 指出预估的销售数量和平均实现价格 开支 表明生产成本 实体分销成本和营销费用 以及再细分下去的细节项目 收入和开支之差就是预计利润 当预算一旦批准之后 它就是制定计划和对材料采购 生产调度 人力补充 营销活动安排的基础 控制 概述用以监督计划的过程 通常 目标和预算按月或季来制定 上一级的管理层每期都要审查这些结果 有些控制部分包括着权变计划 权变计划概述管理层在遇到特殊的不利情况时应采取的步骤 如遇到价格战或罢工 公司营销战略影响因素 目标顾客 营销组合 4Ps 目标顾客TargetCustomers期望定位IntendedPositioning 公司向目标市场提供的产品和服务组合 顾客为获得产品而必须支付的货币数量 说服目标顾客购买产品的活动 使产品到达目标顾客的公司活动 价格Price 促销Promotion 渠道Place 产品Product 营销管理职能FourMarketingManagementFunctions 计划Planning制定战略计划DevelopStrategicPlans制定营销计划DevelopMarketingPlans 实施Implementation贯彻计划CarryOutthePlans 公司形势的营销分析MarketingAnalysisofCompanySituation 控制Control 测量结果MeasureResults 评估结果EvaluateRes