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企业管理沙盘模拟训练 沙盘训练来源 沙盘实战模拟培训 军事沙盘孙子曰 夫地形者 兵之助也 沙盘训练特点 心理公约 积极参与互相学习遵守时间 纪律要求 关闭手机铃声 接电话请到室外发布信息时 请保持安静 中途离开须通知老师 培训结束时 留下 竞争规则 课程架构 一 二 三 四 五 模拟经营 1234 问题的症结 企业普遍存在的问题 目标和方向不明确管理混乱角色不清执行力差合作与沟通困难缺少核心文化创新障碍 基本规则 1 培训师代表 顾客 政府 银行 供应商2 企业必须连续经营并按期支付费用3 未经审批并备案 公司之间不得进行私下合作4 不要违反 竞争规则 经营结果评价 期末股东权益 接管陌生公司 一家生产飞行器的高科技企业 2001年我们拥有了该公司的经营权 我们从未进入过这个领域 但是现在我们必须全力经营 机会还是陷阱 我们想做什么 我们能做什么 在老师的引导下摆放沙盘教具 建立新公司 相互介绍 角色确定 明确岗位职责总经理组织召开公司成立大会 起个好名字 明确公司远景 使命公司战略发展目标 市场占有率 竞争地位 盈利水平 公司口号 学习规则 财务规则竞争规则市场规则竞标规则销售规则人力资源规则研发规则生产规则信息规则 30分钟 假设 生产20台的成本 费用 沙盘实战模拟演练工具表格 第一期经营 2001年 模拟经营 1个市场 中国市场 1种产品产品A 市场信息 制定四期发展战略制定本期的经营计划和目标市场研究财务分析决策是否贷款 是否增加设备 增减人员经营目标项 市场占有率 销售收入 实现利润 召开经营会议 时间 50分钟 内容 公司运作模拟流程 新产品研发办理贷款 人员设备调整制定营销服务计划同业合作支付费用记帐结算填写报表 新产品A 10分钟 期末总结 公司盈利 亏损 的主要原因是什么 你们确定了公司的战略目标了吗 进行认真的财务分析和市场规划了吗 你们的各项投资依据是什么 你对经营成果满意或不满意在哪些方面 你为团队建设作了哪些贡献 不要气馁 继续努力呀 总经理述职 竟争还在继续 业绩汇报自我评价团队评价 思考 公司战略定位和目标的确定目标和策略及资源的匹配外部环境分析行业结构分析内部能力分析 SWOT 资源匹配和价值活动分析 通过学习和实践自己形成的结论 企业现状 可持续发展 阶段性目标 企业战略目标发展框架 第一年 经营业绩的实现资源的积累竞争优势的确立 第二年 第三年 第四年 战略目标和要解决的六大议题 目标一 目标二 战略 战术 环境分析 经济形势 消费者偏好 技术 政府 政策 自然环境 人口结构 竞争角色 市场领先者 资金充足较高的市场份额市场挑战者 游戏规则破坏者了解竞争对手 把握反击的机会市场追随者 月亮走 我也走充分利用资源 避免浪费市场补缺者 不以小利而不为 竞争态势分析 SWOTAnalysis 企业内部资源 企业外部环境 企业管理通病 资源配置失当 经济学研究稀缺资源的有效配置 企业管理中遇到的问题 大多与资源配置障碍密切相关 营销与财务的隔阻 不匹配 就是常见的例子 资源与活动的平衡 策略不匹配功能 生产 技术管理 计划 组织 控制人力资源 协调 配合 支援财务 资金筹集和分配资源不匹配生产 技术 市场 资金 订单环境变化后的重新平衡 决策的因素 外部环境供求关系竞争程度及竞争对手情况企业内部分析自身资源及资源配置竞争优势企业远景 使命企业家个人特点和风格 第二期经营 2002年 模拟经营 市场信息 2个市场 中国和亚洲 1种产品A 制定经营计划 内容 市场研究财务分析制定年度目标经营策略调整是否增减设备是否增减人员 时间 40分钟 经营思考点 公司的现金流怎么样 企业如何融资 产品市场发展方向如何安排 资金如何投入 广告投放的依据 企业如何控制和提高产品质量 竞争对手如何分析 目标和策略调整了吗 你对经营成果满意或不满意在哪些方面 你为团队建设作了哪些贡献 不要气馁 继续努力呀 现金管理 现金是公司经营的润滑剂 现金管理就是要确定最佳的现金余额并且加速现金周转 做好短期融资工作 尽量以最小的资金成本获取流动资产所需的资金现金管理的重点是尽量减少现金的占用额 同时保证持有的现金量能使日常经营活动正常进行 现金多好吗 现金少了怎么办 质量提升方法和工具 5M 人员机器材料方法环境6S 整理整顿清扫清洁安全素养TPM 全面生产管理 TQC TQM 全面质量控制 管理 问题分析 成本质量 人员 机器 材料 方法 环境 操作不当 图纸 计划 职责不清 设备维修 设备保养 利用率 材料价格 作业指导书 作业 检查标准 工艺方法 获取难易 材料库存 材料质量 工作硬件环境 人员不足或过剩 生产能力 使用寿命 工作软件环境 竞争者分析的层次和目标 找出谁是竞争对手 描述竞争对手的状况 分析竞争对手的状况 掌握竞争对手的方向 洞悉竞争对手战略意图 引导竞争对手的行动和战略 第一步 第五步 第四步 第三步 第二步 第六步 第三期经营 2003年 模拟经营 市场信息 3个市场 中国 亚洲和欧洲市场 2种产品A B 你的资金链条牢固吗 你乐意永远充当市场追随者吗 为争取市场领先冒如此大的风险值得吗 你的企业资金能力 生产能力 市场能力 研发能力匹配吗 需要调整吗 我们为股东想了多少 召开经营会议 时间 50分钟 公司运作模拟流程 新产品研发办理贷款 人员设备调整制定营销服务计划同业合作支付费用记帐结算填写报表 新产品B 产品组合和市场组合 提供商 产品选择核心产品 F3 F4 F5 产品组合 产品定位 提供什么功能的产品 满足客户什么诉求 市场定位 客户有什么需求 中国 亚洲 欧洲 市场组合 市场细分目标市场 消费者 P1产品 P2价格 P3渠道 P4促销 产品生命周期 销售与利润 导入期成长期成熟期衰退期 销售曲线 利润曲线 时间 导入期 突出一个 快 字 成长期 强调一个 好 字 成熟期 抓住一个 优 字 衰退期 明确一个 转 字 各阶段基本策略 波士顿 BCG 矩阵 市场占有率 高 低 高 低 问题QuestionMark 明星Star 金牛cashcaw 瘦狗Dog 市场成长率 产品策略 明星产品扩大规模 加大促销和投入品牌的建立 形成品牌就是产品的代名词 康师傅 用明星产品建立不易打开的通路价格 如果以市场规模为目的 通过降价 提高竞争者的门槛 如果以利润为目的 不一定要降价通过新星产品巩固销售网络可以利用明星产品 进行多品牌 系列产品 衍生产品 通过新明星产品提高企业知名度 产品策略 金牛产品的策略 降低成本巩固质量流程重组技术创新 提高附加值延长产品周期 问题产品策略产品差异化市场集中化狗产品策略卖掉用来搅局远走他乡 产品生命周期 销售与利润 导入期成长期成熟期衰退期 销售曲线 时间 明星 问题 问题 金牛 狗 第四期经营 2004年 模拟经营 市场信息 3个市场 中国 亚洲和欧洲市场 3种产品A B C 制定经营计划 时间 45分钟 内容 市场研究财务分析制定年度目标产品研发拟定生产计划模拟经营预算是否增减设备是否增减人员 新产品C 各企业总结 业绩汇报成功的分享失败的总结对管理的理解对沙盘课程的理解和感受自我评价团队评价 总结 战略规划 做 正确的 事与正确地做事 不当战略定位适当 高效战术低效 迅速死亡胜券在握 慢慢消失险象环生 什么是管理 资源消耗 产出 管理的核心 黑匣子 管理者做什么 管理职能 企业就是一条增值链 人员和设备 材料 部件 技术 供应商和合作伙伴 产品和服务 顾客 现金 企业运营管理 质量 交期 成本 客户满意客户忠诚 企业利润 企业发展漏斗 1 2年 3 4年 5 6年 7年以上 生存危机 客户 产品 现金 领导能力危机 决策方法 团队管理 竞争危机 新产品开发 新业务发展 竞争危机 新产品开发 新业务发展 文化危机 管理效率 对市场的反