招聘与面试技巧.ppt

盛高咨询 人力资源管理招聘与面试 第一部分 招聘为企业带来竞争优势 招聘如何为企业带来竞争优势招聘的流程及误区内部招聘与外部招聘 本部分的三个主要内容 自检您如何认识招聘工作在企业发展中的作用 一般人认为 人力资源部的工作中 招聘最容易 不外乎筛选简历 面试 通知来上班 而一位做了10年人力资源工作的专家认为 招聘或选才恰恰是最难的 招聘就像一场冒险 一场赌博 一场不正规的招聘 例如通过见面 谈话来确定人选 这种招聘的可信度非常低 只有38 再加上心理测评 取证 完成整个流程 这样的成功率也只有66 也就是说 工作做足了才刚刚及格 所以 整个招聘与选才的过程就像打仗一样 要多学一点技能 把这场战斗做得更专业一些 才能招到更合适的人选 一 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖DaveVlrich曾经写过一本书 叫 人力资源冠军 在这本书里DaveVlrich提出HR这么一个词 就是HumanResource的简称 即人力资源 在此之前 人力资源部门叫人事部 HumanManagement DaveUlrich说 什么样的公司能赢 不是靠产品特色 也不是靠成本领先 在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中 发现和留住人才将成为竞争的重点 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争 成功的商家将是那些善于吸引 发展和保留具备必要技能和经验的人才 1 人们为什么找工作 钱多事少离家近 位高权重责任轻 这种工作是最理想的 但很少有人能这么幸运 那么 人们换工作图的是什么 有人说 为了一个更好的发展机会 有人说 在自己能力实现的同时 获得自身价值的体现 也有人说 先满足生存的需要 然后有机会再向前发展 根据马斯洛的人类五个需要层次理论 人的需要从低到高依次为 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要即自我实现的需要 也就是说 人们找工作首先是满足生理的需要 然后是安全需要 社交需要 尊重需要 最后是自我实现的需要 如此一步一步地向更高一级阶段迈进 2 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是 你为什么选择我这个公司 这可以搜集一线的资料 可以看到你的公司有哪些竞争优势 你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好 有就业安全感 还有就是高工资 然后是有股票期权 有参与授权 培训 技能开发 内部提升的机会 公正的绩效考核系统及公平的待遇 另外 在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式 将直接导致人才愿不愿意选择你的公司 案例某甲到一家外国公司面试 面试的主考官是一个外国人 进去之后主考官就对他说 谢谢你今天来参加面试 我一共问你10个问题 请您如实回答 10个问题问完之后 某甲就想 终于轮到我发问了 我问一问公司的情况吧 结果没等他开口 那个外国的主考官就对他说 好 今天面试就到这儿 谢谢你 你出去吧 顺便把第二个人给我带进来 好不好 某甲出了大门就想 你休想再让我进这个公司 为什么会导致这种情况 就是因为选拔工作做得不够专业 或者说面试的时候伤了候选人的心 导致人他不愿意来你的公司 更有甚者 他会带着一腔怨气去跟他的朋友 客户 亲戚 家人诉说 再过分一点 这个案例碰巧落到老师手里 他觉得这个案例十分典型 就把它带到每一个公开课上 坏的名声就因此扩散得越来远 因此 提醒经理们注意 要把招聘工作做得尽善尽美 这其实是在给你的公司添彩 部门经理 直线经理 linemanager 背负着挑选候选人 做招聘决定的重要职责 所以希望有更多部门经理加强这方面的学习 自检根据你的经验 列举员工在选择工作时所关心的因素 参考答案应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 发展机会 公平待遇 信息分享 激励机制 岗位轮换 长期策略等 3 有效的招聘如何给公司带来竞争优势 降低成本支出 招对了人可以降低公司成本 进来以后不用对他再进行培训 能吸引到合格人选 如果你的招聘做得非常专业 自然会吸引合格的人选 降低流失率 在招聘过程中实话实说 通过现实的工作预览来降低流失率 创建一支文化更加多样的队伍 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势 但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略 案例英国有一家轮胎公司 最高的管理层有五个人 他们是同一个大学同一个系毕业的 大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA 然后一起担任这家公司的高级管理人员 平时这五个人都住同在一个小镇上 他们去同一个超市买东西 星期日一起去同一个教堂做礼拜 这五个人平日里总是形影不离 他们一起共同构筑着生活的理想 不幸的是 这家公司后来倒闭了 这五个人也因此丢了饭碗 实际上 这五个人中 其他四个人是另外一个人的翻版 他们用同样的声音说话 思维方式和行为模式也极为相似 管理理念也差不多 这种倾向在一个公司里是很危险的 它会使公司的员工品种越来越单一 而且使公司的整体业绩下滑 所以 创建文化多样性的队伍是重点 但是很多人经常忽略这一点 品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键 二 招聘的流程 步骤1 识别工作空缺 步骤2 确定如何弥补空缺 招聘 应急 核心 临时 租用 承包 内部 外部 步骤3 辨认目标整体 加班工作重新设计防止跳槽 步骤4 通知目标整体 步骤5 会见候选人 不雇用新人 二 招聘的流程及误区 步骤1 识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定 步骤2 确定如何弥补空缺 招人是最简单方式 但成本高 因为 招聘一个员工不只是加一个人 而是增加了一个人力成本 如果一个新员工的工资是5000元 假设这是一家独资企业 那么他的人力成本至少是5000 1 34 6700元 这34 是他的福利 保险 公积金等 所以 为了减少成本 一般在能不招人的时候尽量不招聘新人 不招人也有内部解决办法 比如加班 工作重新设计等 应急职位 核心职位的招聘方法不同 应急职位就是这个职位是临时应急的 一般3个月 6个月或更长一些 但一段时间后这个位置就没有了 这样的职位可以用临时工 租用某公司的人或者将工作外包出去 这是很省钱的办法 核心职位就是永久性的职位 这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法 两种误区 财务职位当成应急职位 专家认为 财务工作是公司的重要职位 掌握内容比较多 因此不要当成应急的职位 核心职位直接使用外部招聘 核心职位空出来时 应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况 并先让他们来应聘 如果没有合适人选 再到外面招聘 如果直接去外面招人 会让员工误解为上级不重视他 造成员工流失率上升 步骤3 辨认目标整体比如 招初级的工程师就去大学校园招 招高级的副总裁要用猎头公司 什么样的群体藏在什么地方 应该心里有数 步骤4 通知目标群体用打广告 猎头公司或员工推荐等手段通知目标群体 步骤5 会见候选人收到简历以后 对候选人进行约见 三 内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣 下面以列表的形式进行比较 本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环 因为人是决定企业竞争力的核心因素 所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势 从事招聘工作有相对固定的流程 也有一些误区 这就需要在实践中不断摸索和学习 另外 从事人力资源管理工作 还需要对内部 外部招聘的优劣势有一定的了解 第二部分 为经理建立必备的招聘技能 本部分的四个主要内容 经理怎样控制招聘成本人力资源经理和其他经理的职责为经理建立必备的招聘技能招聘中常见的误区 自检部门经理是公司生产经营的骨干 人力资源部是支持部门 在招聘的工作中要对部门经理进行培训 你认为这项工作是否必要 为什么 一 经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好 人招得越快越好 因为招聘的成本不算在人力资源部 而算在每一个用人的部门 所以要尽量省钱 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职 这个职位就会空出来 再招一个新人补充 招聘这个新人所用的广告费用 参加招聘会的费用 猎头费用 都需要计入这个职位的成本 这个职位的成本必然会很高 建议使用内部员工推荐的办法 可以很大程度地减少这种情况的出现 这是花钱最少的招聘方法 花钱最多的是使用猎头公司 猎头费用通常是这个职位年薪的1 3 但一些关键的职位 比如副总裁 高级技术总监 这类人市场上数量不多 用猎头公司可以对症下药 保证人员在最短的时间内到位 所以 虽然猎头费用很贵 但有时用猎头公司还是很划算的 二 人力资源经理和其他经理的职责 通常 销售 市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾 财务老催着交各种各样的报表 人力资源部也是这样 今天要考核 明天要培训 后天要参与面试 其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾 针对这个情况 不妨来一个预防性管理 就是事先就把责任划分清楚 这样就可以减少矛盾 一份清晰的经理指南是最有效的办法 在想不清楚自己职责的时候 翻开一看 可以起到有效的提醒作用 以下是一份招聘问题上的经理指南 表2 1经理指南 三 为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前 人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起 花半小时与大家沟通 使大家在招聘中用同一个声音说话 下面是需要达成统一口径的内容 1 如何描述公司的主营业务 2 可提供事实及数据的范围 3 如何描述公司的历史 4 如何描述空缺职业 5 如何描述工作环境 6 给候选人描述职业生涯发展机会时 千万不要随便说 建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人 是最容易 出活 的 因为他都能接爱你说的这么差的环境 好一点的环境当然更没问题 比如说 你们有班车吗 你就告诉他 我们现在没有 我们考虑在半年以后开 但是目前我不能给你确切的答复 问 你们那儿有空调吗 或者 有自己独立办公间吗 对这种问题实话实说 如实地告诉对方 自检请参照以上要点 写出你公司做招聘准备工作的时候 需要和部门经理沟通的细节 1 我们公司的主营业务是 2 公司今年的整体经营状况是 公司今后五年的业务发展方向是 3 公司的历史是 4 公司目前的办公环境是 5 我们所需要的职务包括 以上职务的主要职责是 6 我们所招聘职位的职业发展前景是 员工离职的232原则 2 是两周 也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了 百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他 曾经许诺给他的内容 两周过去了也没兑现 他当然就走了 3 是三个月试用期 为什么员工在试用期之内就辞职 肯定是公司在职位上骗了他 原来许诺他带多少人 参加多少培训 有什么福利等等 快三个月了什么都没发生 他不会等过了试用期就走人 这两个原因都是跟招聘有关 最后一个 2 是两年 员工到了两年 也就是所谓的老员工 员工希望升职 要工作轮换 这时候公司不能给他提供机会 不能把他的工作扩大化 到了两年这个节骨眼上 老员工也就留不住了 四 招聘中常见的误区 还没开始面试的时候 你脑中已经有很多的误区 阻碍着你做出面试谁 不面试谁的正确决定 1 定式 刻板印象 女优于男 男优于女 2 相信介绍 3 非结构性的面谈 闲谈 4 忽视情绪智能 情商 5 问真空里的问题 6 寻找 超人 7 反映性方法 比照前任 自检对照讲解 分析你自己在招聘中常出现的误区 并针对该误区制订相应的控制方案 招聘中常见误区分析表 本讲总结本讲着重介绍了招聘中常见的错误 并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能 所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡 控制人力成本 招到合适的人选 心得体会 第三部分 职位分析与职位评估 上 本部分的三个主要内容什么是职位分析为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作职位分析的内容 自检你所在的公司中有没有职位分析 如果有 你认为有无作用 如果没有 你认为是否应该及时补充 一 什么是职位分析 职位分析 jobanalysis 也称为工作分析 它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程 包括任职条件 工作职责 工作环境 工作强度以及工作的其他特征 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范 职位分析就像体检 而职位说明书就像体检报告 是体检结果的一种反映 职位分析重在过程 二 为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作 职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用 具体表现 职位分析 工作说明书与工作规范 招聘录用 职位评估 人员定编 目标管理绩效考核 人员培训人员开发 职业生涯规则 晋升考核 图3 1职位分析是人力资源管理的基础性 职位分析是进行招聘录用的前提和基础在招人之前 招聘条件的确定 任职资格的分析都是依据工作分析做出的 职位分析是岗位价值评估的前提和基础职位评估直接得出职位等级 这个指标和薪酬 分配相关联 职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人 为什么要设这些岗位 都要建立在工作分析的基础之上 职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现 职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候 要看方案是不是围绕着职位 应知应会 的内容来设计 依据也是工作分析 职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中 常常需要考虑 一个职位可以转换到哪个职位 这个职位可以晋升到哪一个职位 这些在工作分析当中都会涉及 职位分析也是晋升考核的依据 职位分析的内容 1 基本信息 2 设立岗位的目的 3 工作职责和内容 4 职位的组织结构图 5 职位的权力与责任 6 与工作关联的信息 7 职位的任职资格 8 职位的工作条件 9 职位需使用的设备和工具 10 劳动强度和工作饱满的程度 11 工作特点 12 职业发展的道路 13 被调查人员的建议 职位分析的内容 1 基本信息包含这个职位的名称 任职者的名字 是不是从属于一个小的部门 任职的主管的名称 以及任职人和主管人的签字 2 设立岗位的目的这个岗位为什么存在 如果不设立这个岗位会有什么后果 3 工作职责和内容这是最重要的部分 我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责 每项职责的衡量标准是什么 列出工作的具体活动 发生的频率 以及它所占总工作量的比重 在收集与分析信息的时候 可以询问现在任职者 他从事了哪些和本职无关工作 或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做 就可以区分出他的 别人的和他还没有做的工作 4 职位的组织结构图组织结构图包括 职位的上级主管是谁 职位名称是什么 跟他平行的是谁 他的下属是哪些职位以及有多少人 以他为中心 把各相关职位画出来 5 职位的权力与责任 财务权 资金审批额度和范围 计划权 做哪些计划及做计划的周期 决策权 任职者独立做出决策的权利有哪些 建议权 是对公司政策的建议权 还是对某项战略以及流程计划的建议权 管理权 要管理多少人 管理什么样的下属 下属中有没有管理者 有没有技术人员 这些管理者是中级管理者 还是高级管理者 自我管理权 工作安排是以自我为主 还是以别人为主 经济责任 要承担哪些经济责任 包括直接责任和间接责任等 在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任 比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等 6 与工作关联的信息就是这个职位在企业的内部和企业外部 包括与政府机构 供应商 客户之间发生怎么样的沟通关系 沟通的频率沟通的方式是什么样的 是谈判沟通还是日常信息的交流 7 职位的任职资格 从业者的学历和专业要求 工作经验 专业资格要求 专业知识方面要求 职位所需要的技能 沟通能力 领导能力 决策能力 写作能力 外语水平 计算机水平 空间想象能力 创意能力等等 个性要求 这一项是选择性的 还有其他方面 如这个职位要求的最佳年龄段 身体状况 身高等等 也可以在其它要求里做注明 与岗位培训有关的内容 也有的在培训需求中体现 8 职位的工作条件如职位的体力消耗程度 压力 耐力 精神紧张程度等 是不是需要经常出差 出差的频率 这个工作是不是有毒 有害 有没有污染等等 还有用电 爆炸 火警等安全性方面也要写明 有的还要对经济和政治上的危险进行列举 9 职位需使用的设备和工具比如从事工作需要机床 计算机 扫描仪等等 10 劳动强度和工作饱满的程度比如说工作姿势 是坐着还是站着 有没有弯腰等等 对耐力 气力 坚持力 控制力 调整力的要求 是否要执行倒班制度 实际弹性的工作时间还是固定的工作时间 还是综合的计时制等等 工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作 要不要经常加班 还是刚刚达到饱满程度 或是半负荷 甚至说超低负荷 可以听一听任职者的建议 从而确定人员编制 11 工作特点一是工作的独立性程度 有的工作独立性很强 需要自己做决策 不需要参考上一级的指示或意见 而有的工作需要遵从上级的指示 不能擅自做主 二是复杂性 要分析问题 提出解决办法 还是只需要找出办法 需要创造性还是不能有创造性 12 职业发展的道路这个职位可以晋升到哪些职位 可以转换到哪些职位 以及哪些职位可以转换到这个职位 这些有助于未来做职业发展规划时使用 13 被调查人员的建议向被调查人员提出一些开放式的问题 比如 你认为这个岗位安排的工作内容是否合理 在业务上是否做一些调整 请任职者提出一些建议 这也是一个很好的收集建议的途径 表3 1职位分析的具体内容列表 本部分总结职位分析是人力资源工作中其他模块的依据 人员的招聘 工作考核 人员定编 培训等都是从这里获取信息 职业分析包含13个内容 这些内容有的是非常必要的 有的信息要根据企业的特点 企业所属行业 规模 人员的构成来做一些调整 选择哪些信息来做职业分析 主要取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的 也就是说 职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式 心得体会 第四部分 职位分析与职位评估 下 本部分的三个主要内容职位分析的方法职位评估的内容 自检职位分析的信息从何而来 职位分析和职位评估有什么作用 结合你服务的公司的实际来谈一谈 一 职位分析的方法 就是指搜集职位分析信息的方法 主要有问卷法 访谈法 观察法和工作日写实法 也叫现场工作日志法 1 问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式 请任职者和任职者的上司进行回答 这些问题可以设计成开放式或封闭式 采用选择题或是非题的形式 1 优点 获得工作分析信息比较快 效率比较高 比较节省时间 如果问卷设计得好 可以收集比较多的信息 支持其他的收集工作信息的方法 像访谈法 观察法 工作日写实法 这些方法都是相互支持的 2 缺点 设计问卷需要比较高的水平 需要花时间 单纯采用问卷法 员工可能不重视 语言表达不是很熟练的员工 有可能提供错误信息 建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项 要注意与被访谈的直接主管密切合作 和这个岗位任职者建立一种融洽的关系 访谈时要把访谈的目的介绍清楚 所用的语言要通俗易懂 要保持融洽的气氛 要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题 需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举 不要有遗漏 访谈完之后 还要行进访谈资料的核对和检查 这种方法主要是和上级主管进行核对 也可以将相同职位的任职者的信息进行对比 3 观察法4 工作日写实法 表4 1职位分析方法比较表 自检访谈法是较常用的方法 请你总结一下 在使用访谈法时经常会提问哪些问题 参考答案访谈法的典型提问方式 你所从事的是一种什么样的工作 你所在职位的主要工作职责是什么 你又是如何做的 你的工作环境与别人的有什么不同 做这项工作所要具备的教育程度 工作经历 技能是怎样的 它要求你必须具备什么学历或工作许可证 你都参与哪些活动 这种工作的职责和任务是什么 你所从事的工作基本职责是什么 说明你工作绩效的标准有哪些 你真正参与的活动都包括哪些 你的责任是什么 你的工作环境和工作条件是怎样的 工作对身体的要求是怎样的 工作对情绪和脑力的要求又是怎样的 工作对安全和健康的影响如何 在工作中你有可能会受到身体伤害吗 你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗 二 职位评估的内容 一个企业的财务经理 销售经理 人事经理 这三者相比究竟谁对企业的贡献最大 有时候企业总经理也很难回答 需要用职位评估的方法来解释 1 什么是职位评估职位评又叫岗位测评 岗位评价 它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程 职位描述是建立在职位分析基础上的 职位评价又建立在职位描述的基础上 职位评价坚持的原则是对岗不对人 它反映的是一个职位相对的价值 而不是绝对的价值 2 职位评估的作用职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级 这个职位等级又和薪酬相关联 有的又和福利制度 出差待遇 甚至与股权分配相关联 所以职位评估是薪酬分酬的重要前提条件 另外职位评估是建立薪酬体系的基础 同样 职位评估或职位评价也是确立职业发展路径的依据之一 3 职位评估的方法 1 排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序 这种方法被很多企业所采用 它的好处就是比较简单易行 但是科学性太差 所以这种方法只是用于一些不很规范的 小型的 老板个人权威比较强的公司 2 因素分析法就是打分的方法 现在用得比较多 因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来 比如劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件等这些因素 设置不同的权重 然后给出不同的得分 每一个职位都按照这个评价体系进行打分 这是因素评分法 因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观 不准确的评价方法 比较具有说服力 但是这个方法非常昂贵 这套系统版权费一般都在十几万人民币左右 也有一些国内的人力资源专家 根据国际上流行的职位评估方法 开发出适合中国特色的职位评估方法 在企业里采用得到了比较好的效果 4 做职位评估的时机一般来讲 当企业发生组织结构变时需要做职位评估 还是需要调整薪酬的策略 想建立一个完善的薪酬体系时 一定要做职位评 因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分 表4 2职位评估方法比较 4 做职位评估的时机一般来讲 当企业发生组织结构变时需要做职位评估 还有需要调整薪酬的策略 想建立一个完善的薪酬体系时 一定要做职位评估 因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分 自检你知道职位评估的作用吗 你的职位在公司里算不算是最重要的 参考答案职位评估主要为薪酬制度建立起基础作用 是薪酬分配的前提 职位的重要性没有绝对的 只是相对的价值 本部分总结职位分析是建立职位说明书的基础 所以 获得全面的信息非常重要 本讲介绍了几种方法 相信对你今后做职位分析会有帮助 职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节 以职位分析的结果来作为评价的事实依据 这里我们只对职位的评估进行了简单的介绍 心得体会 第五部分 职位描述及具体操作 上 本部分的二个主要内容 什么是职位描述职位描述的组合要素 自检你的职位有没有职位说明书 如果有 请你描述一下 人力资源部所有员工的工作之一就是帮助企业实现人员的优化配置 那么 需要对各个职位的基本情况进行了解 虽然他们并不是这个职位的专家 一 什么是职位描述 职位描述又叫职位界定 其成果叫工作说明书 jobdescription 或工作规范 工作规范是jobspecification的音译 还不完全一样 日文中工作描述就是给工作画像 是把工作所具有的一些特征用白描的手法写下来 1 工作说明书的主要内容2 为什么要写工作说明书 1 人员管理 2 绩效考核 3 招聘 4 培训 5 人力资源规划3 谁来制订职位说明书4 谁负责保存职位说明书 二 职位描述的组合要素 1 职位名称2 部门名称3 直接主管4 任职时间5 任职条件6 专业资格7 下属人数8 沟通关系及频率9 职位设置的目的10 行政权限 表5 1人力资源经理的工作说明书 本部分总结本讲介绍了职位描述 也就是职位说明书的基本内容 使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素 为学习和制作职位说明书打下了基础 心得体会 第6部分 职位描述及具体操作 下 本部分的二个主要内容职位能力的分级职位说明书的制作 一 职位能力的分级 现在比较提倡以能力为核心的人力资源管理 所以对职位能力要求的分级也需要做些规定上 表6 1人力资源经理能力要求 所谓分级就是对每一项能力都有一个定义 比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈 还要乐于把自己的计划 看法 思想 意图传达给别人 争取他人的支持与理解 要能够有效地谢绝他人 同时和别人保持一种良好的关 能够运用技巧化解同事或者与客户之间的予盾和抱怨 能够运用一些技巧达到说服和影响他人的目的 这是对沟通能力所做的一些定义和列举 每一个职位要求的沟通能力是不一样的 销售人员就要求一种高层次的沟通能力 而电话接线员的沟通能力只需满足日常信息传递即可 可见虽然都要求沟通能力 但沟通能力的定义和分级是不一样的 这些在职位说明书当中应该体现 有的公司的职位说明书做得比较好 就是有了明确的分级 如果公司规模不大 只要把这些能力列出就可以了 表6 2人力资源经理能力与个性要求 还有 对产品知识 行业知识的要求也可以写在职位说明书中 这些内容的取舍由公司根据自己的情况来决定 所以 职位说明书可以写得比较详细 也可以写得比较简略 那最简略的是什么呢 只有职责部分 这也算是一个职位说明书 详细型和简略型的职位说明书各有好处 假如公司规模不大 人与人之间彼此都很了解 劳动环境差异也不大 就可以用一种比较简略的工作说明书 如果公司规模大 几千人甚至几万人 职位说明书就要求精确 复杂 全面一些 除了对能力 职责 任职条件 工作目的有要求外 还要列上工作环境要求 甚至具体的工作方法 工作程序 当然 职位说明书没有定规 要适合企业的实际状况 二 职位说明书的注意点 忌流水账 语言要有概括性 要把具有相同特征的工作合并为一项工作 避免使用独特的名词 尽量使用通用的语言 多用动宾结构的词组如 销售的职责是在计划的费用内领导控制销售活动以取得预期的销售额 在薪酬方面 人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策 审核每月的工资和税务报表 人事助理是计算工资额 发放工资单 然后编制税务报表 并向政府部门提供统计资料 自检假设你服务的公司成立时间不长 现在需要你来制作一份职位说明书 你该依据什么来做 参考答案制作职位说明书应该是基于现有状况 考虑工作的合理性 并有所提升的一个过程 要求状况要有合理性 三 职位说明书中职责的衡量的标准 职位描述的过程中 每一项职责的衡量标准比较难以把握 因为这一点也是和目标管理和绩效考核相联系的 工作说明书可以为这些工作提供依据 所以 完整的职位说明书应该包含着衡量标准 一般情况下衡量可以从两个方面来考虑 一个是数量 如利润率 产量 收入 市场占有率等 一个是质量 如准确率 误差率 次品率等 还有一些反馈性的指标 比如说投诉 别人的称赞 客户的称赞 客户的满意程度 还有员工的流失率 员工的满意度等等 还有一些是成本 财务方面的指标 比如说单位成本 预算与实际的比率 人工成本与销售额的比率 都能为描述这个职位的工作职责与相关衡量标准方面提从参考 自检有人问 我们公司人员变动非常快 组织结构图也经常有变动 职位说明书还有没有制作的必要呢 你怎样看待这一问题 参考答案尽管工作的内容和职位设置有变化 如果没有职位说明书 只会加重员工的忧虑感或者盲从感 这种情况下 职位说明书不必写得很详细 只要把工作的核心部分用相对简练 精确的语言写出来 就可以达到同样的效果 如果一个企业连工作规范也没有 人们容易认为它没有前途 四 制作职位说明书的步骤 1 宣传公司应该做好宣传工作 这些工作主要是由人力资源部来做 主要向员工宣传制作职位说明书的目的 作用 特别给一线经理讲清职位说明书的意义 2 格式接下来 要设计一个比较适合本企业的格式 可以写几个例子让一线经理参考 3 转化因为职位说明只是工作分析的一个结果 工作分析是一个前提 所以要制作好职位说明书 就要设计好工作分析问卷 让任职者和任职者的上级进行填写 然后转换成职位说明书 4 审核各部门写完之后 人事部门还要帮助其他部门来审核工作说明书写得是不是完善 有没有遗漏 要遵循 事事有人干 人人有事干 的准则 事事有人干 就是避免出现有活儿没人做的情况 人人有事干 主要是考虑工作的饱满程度 5 颁布有些公司把职位说明书装订成册 当成公司的规范文件来执行 这非常好 这项工作本身就很重要 自检有人认为 职位分析和职位描述只是企业管理工作中微不足道的部分 还是应该把精力放在创造效益上 请你分析一下 从职位分析和职位描述中我们得到什么 参考答案很多人有过亲身体验 通过做职位分析和职位描述 又把企业的组织结构理了一下 对人员配置做了深入的思考 理顺的过程比写的过程还要好 职位分析和职位描述 我们看到的结果不过是一页一页的纸 但是最重要的是 在这个过程当中我们理清了思想 这个部门究竟该配多少人 每一个人的职责是什么 如何来考核他 思路一下子清晰起来 所以这个过程比结果还重要 本部分总结本讲介绍了什么是职位描述 有什么样的作用 构成的要素都有什么 还有在职位描述过程当中应该注意的事项 并特别指出 在如今这个变化迅速的时代 职位说明书依然很重要 心得体会 第七部分 选才的作用及选才的方式 本部分的三个主要内容选才如何为企业带来竞争优势选材中人力资源部与其他部门的职责选才的方式 自检什么叫选才 选才会起到什么作用 一 选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势 选才并不等于面试 选才从填写求职申请表就开始了 面试 心理测评 取证 这一连串的活动构成了选才的过程 那么 选才能给公司带来什么竞争优势呢 1 提高生产率选对了人 就可以提高公司的生产率 2 减少培训成本选进来的人不需要培训 马上能干活 不需要增加培训成本 案例美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候 给全世界创造了几十种类型的职位 包括飞行员 飞机维修师 研发人员 空中小姐 空中少爷以及地勤人员 西南航空是一个非常有名的公司 因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司 那么 西南航空是怎么处理这些应聘信呢 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人 剩下的凡跟职位有点相关的人 他们都要进行初次的面试 面试的过程是这样的 首先 他们把参加面试的应聘者每20人分为一组 让它们都坐在会议室里 然后让每个人排着队到前面来演讲三分种 主要讲述你叫什么名字 应聘什么职位 为什么能应聘这个职位 只讲三分钟 时间一到就换人 这样 20个人的面试 一个小时就结束了 面对这个问题 很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力 逻辑思维能力 仪表仪态方面的基本表现 同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望 如果有 那对他自身的发展很有利 也就能和公司达成一致的目标 其实 西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候 其他应聘者正在干什么 因为西南航空公司强调的是客户服务意识 所以那些来回遛达 接电话 看报纸 写自己的东西 跟别人交头接耳 轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了 那么 什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢 是那些注重倾听别人讲话 懂得尊重他人的人 建议其实在面试中 主考官有时候是 醉翁之意不在酒 其 意 候选人并不知道 面试中很有名的一个做法叫声东击西 就是表面上好像看的是这个方面 实际上看的是另外一个方面 这个案例就是典型的声东击西 候选人在这儿讲三分钟 而主考官根本不看演讲者 他看的是底下坐着的人 看他们正在干什么 第一轮面试的条件 即 门槛 的设立是关键 而且一定要设成软性因素的 西南航空公司有一句很有名的话 我们的成本优势可以被超过 我们的飞机和航线也可以被模仿 但是我们为我们的客户服务感到骄傲 这是没有人能够模仿得出来的 通过有效的招聘 我们为公司节省了费用 并且达到生产率和顾客服务的更高水平 正是由于这种客户服务意识 西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下 它的运营成本是每英里7美分 是全行业里最低的 而且在1994年的时候 它获得了美国运输部颁发的奖章 以表彰它的飞行准时 行李处理的及时和最少的客户投诉 它取得的这个业绩是因为它招对了人 是因为他们把面试的 门槛 给设对了 自检研究所要招聘研发人员 条件是 硕士以上 30岁以下 擅长独立思考 招到了一个完全符合条件的人 结果一个月后 发现这个人非常怕吵 他总是一个人在卫生间里计算公式 而且团队合精神很差 没有人愿意和他共事 研究所有心把这个人辞退 但由于他从事的是研发工作 掌握好多内部信息 所以有些为难 请你分析一下 造成这种情况的原因是什么 参考答案团队精神和压力承受力是设立的 门槛 中的关键因素 一些硬性的内容是用人的基础 但人员的选择是为了增强团队的竞争力 所以软性的因素一定要在 门槛 中得以重点体现 有一个摄像家 他在海底用一种特殊的镜头拍到了一个冰山整个的图形 他拍的那个冰山是透明的 他发现海平面上冰山露出来的那个小角特别小 但是海平面下的冰山要绵延很长 其实 公司就与此相似 海平面上的东西 就是别人能看到的东西 就是公司的主要业务产品 技术 组织结构 财务状况等都是硬件 露在海平面之上 海平面下面就是公司内部的隐蔽的交往模式 包括每个人的态度 团队和团队的交往 每个人的 个性 发生冲突的处理模式 都是不能量化的东西 这些软性的东西就像海平面下的冰山 在组织的内部 自检你认为组织的成败关键在哪儿 参考答案你可以认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西 因为上头的大家都差不多 只要同行业的 大家都差不了太多 而底下那块 交往模式健康不健康 直接导致企业的成败 所以我们要做的就是把面试的 门槛 设成冰山底下的那些东西 也就是 群体 团队合作 交往模式 与人沟通 对压力的承受力 适应变化能力等等 建议招聘时 应该优先录用交往模式健康的人 再去培养他的技能和技巧 只要一个智商正常的人 硬件的提升可以通过培训来实现 二 选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作 实际上它只是执行和支持部门 其他部门也担负着选才的任务 1 人力资源部的职责主要包括 设计申请表格 组织并参与面试 实施心理测验 取证 这只是某些关键职位的需要 参与录用决定 人力资源部只是建议而无权决定 为经理提供适当的培训和咨询 2 其他部门的职责 首先要向人力资源部提供职位要求 以确定这个职位所需的能力是什么 因为各部门最了解这个职位 是职位能力的最终决定者 人力资源部可以与之配合写出职位能力要求 评估候选人 面试以后 对本部门职位的候选人做出评估 直接做出录用决定 如果部门经理不能做录用决定 就由再上面的经理来做 人力资源部只是一个辅助和咨询的作用 三 面试选才的方式 1 顺序性面试收到简历以后 首先由部门里职位较低的人初选一遍 然后面试 合格的面试者推荐给上一级 最后由老板柏板 这样从低到高的面试就是顺序性的面试 优点 早些去除不合格的人选 节省领导的时间 缺点 职位低的人对职位的理解可能有误差 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候 2 系列化面试不是由一个部门来做出录用决定 而是多个相关部门看了以后 最后商议做出是否录用的决定 比如应聘销售员职位 由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍 再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试 因为候选人将来要与其他相关的部门打交道 如市场 售前技术支持 所以要请市场部的人来看一下 再请售前支持部的人面试一下 优点 可以覆盖不同的层面 不易有偏见 缺点 容易造成拖延 适用于要求团队沟通特别好的职位 3 小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人 然后小组决定录不录用他 优点 从多方位考核 节省时间 不容易错过一些话题 缺点 对候选人压力太大 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位建议小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员 表7 1面试选才方式比较 自检公司准备招聘一名销售总监 请你来决定使用哪种招聘的方式 你将如何选择 参考答案当然是选用小组面试的办法 可以全面地考核候选人 本部分总结选才能够最大程度地为公司减少人力成本 增加公司的竞争力 是一举多得的办法 本讲再一次强调了招聘过程中人力资源部和其他部门的作用 告诉我们人力资源部在招聘过程中只起到辅助的作用 本讲还介绍了选才的方式 以后再遇上招聘的工作 就可以依照具体需要选择选才方式 当然工作效率就更高了 心得体会 第八部分 面试的流程及注意事项 本部分的三个主要内容求职申请表的重要性行为表现与面试相结合如何识别虚假信息 自检第一次就选对人有什么好处呢 参考答案正如一句谚语所说 如果这个职位是需要爬树的话 你就直接去招一只松鼠而不要去招一只火鸡 招进来以后再去训练它爬树 还不如直接招一只松鼠 所以选对人 可以提高生产力 可以减少培训成本 可以降低人员流失率 可以使经理的时间更好地利用 一 求职申请表的重要性 面试之前 应聘人员通常要填写一个求职申请表 申请表里主要填写工作情况 教育情况 具备的技能等等 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名 这是涉及申请表格的一个关键 请他把证明人的姓名 电话留下 以便日后取证 当然只有关键职位才会取证 每个求职申请表都要写 我确认以上信息属实 如果一旦发现有不属实的地方 我愿意接受任何处理 甚至被辞退 表格里一定要写上这样的一句话 然后底下有亲笔签字 确认日期 建议填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容 一方面是为了今后工作的方便 另一方面是为了吓吓胆小的人 避免作假 有些人常会找人填一份完美的简历 有些情况需要人力资源部门进行考核和核实 像外语水平 工作时间 职务等 所以不管表格排得怎么样 潜在的信息一定要注意 而且你要特意地看这些东西 可见 选拔就从求职申请表开始 这句话是很有道理的 表8 1简历与申请表的比较 面试技巧 面试等式 在面试中收集集中的和工作相关的信息 在面试中做完整的有关个人行为表现的纪录 面试完成和偶作客观的 科学的评分 评估 38 的成功率再 测评 取证 66 的成功率 二 行为表现和面试相结合 自检请阅读以下两句语 第一句话 这个人糟透了 一贯迟到 一贯不守时 这个人简直是太不负责任了 第二句话 这个人在过去两个月的时间里 连续迟到了5次 旷工1次 他这个人是一个不太守时 不负责任的人 以上两句话 哪句更能表现这个人过去的行为表现呢 参考答案第二句 因为这一句是用具体事例说明 行为是一个人曾说过或曾做过的事实 而不是他一贯怎么样 性格怎么样 这都不叫行为 为什么我们一再要关注候选人的行为呢 是因为过去的行为能预见将来 如果这个候选人的上一家工作跟你这个行业比较相关 跟你这个职位又比较接近 那么近过去的行为就有可能能预示将来 所以你要不断地看 他过去那些工作成绩怎么样 工作方式怎么样 你就能推断出他在你这里以后会怎么样 所以我们才追问他过去的行为 而不问 你将要怎么样 建议面试中最常见的一句话 你谈谈你自己吧 这是一句没有任何内容的话 不能问出任何信息 相反 可能导致面试的人聊起来没完没了 面试时 我们一定要把主动权抓到自己手里 要变成我问他什么他就说什么 而且询问的只是过去的事性 不要让他开始就谈自己 专注于过去的事情有很多好处 因为我们只选和他工作有关的那些经历 这样比较容易做出录用决定 面试问题的选择有以下几个要求 1 只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能 容易做出录用决定 2 候选人之间信息一致 平等相同职位的候选人要询问相同 类似的问题 要避免 闲聊 这样更易确定谁最适合干这个工作 3 选容易得到可信答案的问题保证信息准确 容易作出有效的录用决定 4 有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较 并为存档打下好基础 建议为了避免问 真空 里的问题 最好使用STAR方法 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词 这四词组成了四个角 用图示表示就是 S 情景 T 目标 R 结果 A 行动 图8 1STAR方法 其中 S是Situation 情景 T是Target 目标 A是Action 行动 你采取了哪些行动 R是Result 结果 你干了这件事 最后的结果怎么样 也就是说 你自己问一道题 如果对方能答出这四个角来 你的问题就是一个好问题 所以 你谈谈你自己 就不是一个好问题 看下面这些问题 如 你是一个好的领导吗 你能承受压力吗 你团队协用能力如何 这些问题能引出这四个角吗 不能 这种问题我们把它叫CloseQuestion 就是关门的问题 如果人们只能用 是 或 不是 来回答 就不是一个好问题 可以这么问 请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子 好吗 候选人收到这个问题 他肯定会说 让我想想 在我上一家公司有一个客户 当时客户是什么情况 我为了赢了这笔大单子 四个角都具备了 这时候他的答案就比较有可信度 因为是他过去曾做过的事情 情景 时间 地点 人物 中心思想全都具备 其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样 处理问题的能力怎么样 通过他跟客户打交道的例子 已经了解了这些方面 这就是STAR的作 对方如果能回答出STAR 就是一个好问题 表8 2面试问题的纠正 自检请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题 三 如何识别虚假信息 只需稍微留心一下 一个人说的是真话还是假话 当场就能够看出来的 说真话和说假话的表现还是有所区别的 表8 3真话假话的表现列表 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子 他会说 当时我遇到一个客户特别难以对付 我们那个销售小组做了很多很多的努力 当时这个情景我们是这么处理的 我们采取了什么行动 最后我们终于赢得了这个客户 你可以从他的话中发现他老在说 我们 他没有在说 我 而这里极有可能他只是一个参与者 他只是那个项目小组里极小的一个分子 其实这不一定是撒谎 但是他为了夸大 把 我们 的事实全扣在 我 身上 如果遇到上述情况 你可以马上停下 很抱歉 你说的是你还是你们 或者就说 我非常欣赏为我们能做了这样好的事 你能不能刻意地给我表述一下 你在这个小组里具体做了什么 在这个小组你管多少人 你向谁汇报 你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情 这样一逼他 他就得说全STAR之类的信息 如果你发现 问候选人一个问题 他特别流畅地回答你 就像背书一样 这极有可能是面试过好几次了 或者头一天晚上准备好 背下来了 关于面试技巧的书很多 面试之前的头一天晚上面对墙壁 把那些准备好的问题答案 以正常的声音说一遍 保证第二天坐在主考官面前不会发抖 所以面试者越看中这个职位 他就越有准备 但是如果你发现 这个人背得太熟了 太流畅了 你应该划一个问号 遇到这种情况 可以在他背得特别高兴的时候 你特别自然地说 稍微打断一下 你刚才说那点挺好的 我特别感兴趣 你能再重复一遍吗 你就会发现 前头那段他就接不上了 或者先让他背一段 等面试快结果时 再问他类似的问题 我想再听听你对这个问题的看法 你能再说一遍吗 如果他说得跟前一字不差 那就不是真的 是事先编好的 如果他很自然 就有可能是真的 另外 还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎 一般人们看到的信息大概占55 而听到的信息大概占45 所以 如果你看到他的面部表情 姿势 手势和语言行为不一致 就可以判断他是在撒谎 千万不能还没见着人 仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定 这种情况经常发生在在各地都有分公司 而总部只有一个人负责的招聘 为了节省费用 可以先期进行电话面试做初次的筛选 但是到第二轮 第三轮或者做决定的时候 一定要见到面试者本人的面 才能保证你的决定稍微准确一些 因为电话里声音是能装假的 而姿势 天性的表达这些东西很难装假 表8 4非语言信息的含义 自检有的人在电话里交谈时给人非常好的印象 但一见面 对他的印象就会大打折扣 你知道这是为什么吗 参考答案有人曾经对人的无意识身体表