第四章 招聘与面试技巧.ppt

第四章招聘与面试 一 招聘如何为公司带来竞争优势二 经理应该具备的招聘技能三 面试的流程及注意事项四 面试的目标和维度五 结构化面试的步骤与技巧六 专业结构化面试的后续工作 一 招聘为企业带来竞争优势1 招聘如何为公司带来竞争优势2 招聘流程及可能的误区3 内部招聘与外部招聘 在人力资源部的工作中你认为哪一项最难 公司有竞争优势一般来自于以下两点 成本领先 产品特色 在招聘前 先想好一件事 就是人家为什么愿意来你的公司 面试时应该问一个问题 你为什么来我们公司 据调查 应聘者通常关心的是 就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 发展的机会 公平的待遇 招聘时的挑选 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率吸引到非常合适的人选降低流失率创建一支文化更加多样性的队伍 招聘流程 步骤1 识别工作空缺 步骤2 确定如何弥补空缺 招聘 应急 核心 加班工作重新设计防止跳槽 临时 租用 承包 步骤3 辨认目标整体 步骤4 通知目标整体 步骤5 会见候选人 不雇新人 内部外部 内部招聘 内部提拔外部招聘 现场招聘报纸 广告网络招聘员工推荐猎头 内部 外部招聘 二 建立经理必备的招聘技能1 经理应该怎么控制招聘成本2 人力资源部与部门经理的职责3 为经理建立必要的招聘技能4 雇佣中的误区分析 员工推荐是花钱最少的一种招聘方法 花钱最多的首推是用猎头 但有时一些关键职位必须要用猎头 选择合适的招聘渠道 部门招聘成本控制表 人力资源部和部门经理的职责 HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程 一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与 向候选人传达信息 关键 部门经理参加现场招聘会 了解工作 了解专业技能 招聘人员口径统一 为经理建立必备的招聘技能 招聘过程中哪些信息给予候选人 描述公司的经营范围提供有关的事实及数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会 雇佣中的误区分析 刻板印象 定式 相信介绍人 介绍信 非结构化面谈 忽略情绪智能 情商 真空里的答案 寻找超人 反映性方法 三 面试的流程及注意事项1 求职申请表的重要性2 行为表现和面试相结合3 怎样区分 事实 和 谎言 求职申请表的重要性 证明人的姓名 电话 便于取证 本人确认以上所填写信息属实 如有虚假 愿意接受任何处罚 观察 任职时间记不住 拿出简历对比 照着抄需要语言技能的岗位 填写日文或英文简历 面试的技巧 面试中收集集中的与工作相关的信息 面试中做完整的个人行为表现的记录 比较有价值 比较准确的面试 面试成功率 0 38面试完进行客观 准确的评分 评估 测评 取证面试成功率 0 66 行为表现与面试相结合 面试 问过去的事 过去的工作表现 行为表现定义 过去曾说过的 做过的事实 好处 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致 信息准确 更好的归档 存档 面试笔记与简历一起存放 行为表现与面试相结合 什么问题是好问题 STAR S 情景当时情况是怎样 T 目标为了达成什么目标 A 行动 行为如何做的 采取了什么对策 R 结果结果如何 是否达成目标 怎样区分 事实 与 谎言 我们 我们 有可能只是参与者 是其中的一小分子 不是核心人物 礼貌的找断 是你 还是你们 你在小组的职责是 管多少人 声东击西法开始问 回答后不理睬 继续面试 后面再问一次 答案是否一致 背书样回答 特别流畅 中间很自然打断 你说得很好 我很感兴趣 麻烦你再重复一遍 后面将类似问题向候选人提问 一字不差 事前背好的吗 自然回答 有可能是真的 怎样区分 事实 与 谎言 非语言行为表现的重要线索 眼神身体姿势手势面部表情 四 面试的目标和面试的围度1 面试的目标和维度2 怎样设定面试计划3 面试前的准备工作 面试的目标与围度 考候选人什么 看候选人什么 硬技能软技能 例 销售代表 自我指导及自我激励 与别人和睦相处 说服力 影响力 交流技术信息 专业的行为举止 面试围度 一般情况5个 由用人部门经理设定 人力资源部建议 例子1 考察部门秘书的维度例子2 考察人力资源经理的维度 如何设定面试计划 基本信息 候选人姓名 应聘职位 面试人 简历中的疑点 逐一列举 面试围度 每一维度留三行空白 一个围度三个问题 空白 写面试记录 一份完整的面试计划 应包括哪些内容 面试准备时要善于发现简历上的疑点 面试前的准备工作 摆上简历 只摆应聘者一人 摆上面试计划摆上公司介绍小册子准备名片电话 关机 转接状态熟悉面试计划 面试围度面试场地 私密性 减少干扰 五 结构化面试的步骤及技巧 1 面试开始的技巧2 面试中间的技巧3 面试结束的技巧 面试开始的技巧 介绍自己 握手我是 我是 部门的 职位 今天由我主持面试 确保双方座位舒适不要让对方看见你写的东西 也不要在下面猛写 对方看不见 解释面试的时间长度 程序及要谈的内容 接待应聘者 面试中间的技巧 面试时间 1小时分配 15 闲聊 15 询问简历疑点 30 收集行为表现的事例 五个围度 行为表现的面试 引导 探寻 跟踪 侦探 审犯人 系统化探寻答案的方式 修改 没听明白 换一种方式重新提问重述 没听清楚 将问题重新复述一遍跳过 对方太紧张 跳过不问 如是关键问题 后面再绕回来 发展 在对方答案的基础上展开 面试结束的技巧 允许候选人问问题 尊重别人 说明下一步程序 大概时间 真诚的感谢候选人 无论OK NG 花时间来面试 做完所有的面试记录 才开始面试下一人 关键 不要轻易许诺你不确定的事情如 三天内通知你 我们录用你了 准备上班吧 越快越好等 六 专业结构化面试的后续工作1 面试之后应该首先进行评估2 面试打分中可能出现的误区3 关键职位合格者的心理测评4 取证的目的及如何进行取证 面试之后应首先进行评估 评估程序 组织整理笔记确定衡量哪些围度总结每个围度的长短处给每个候选人打分 面试打分中可能出现的误区 像我晕轮效应相比错误首因效应及近因效应盲点使用不相关的信息 忽略相关的信息 关键职