532团队建设经营管理策略(ppt 84页).ppt

532团队经营策略 主要内容 基本概念深刻内涵操作实践意义和特点 532经营策略是管理实践的深刻总结 532经营策略是在总结提炼我系统营销组织建设正反两方面经验教训的基础上 深刻分析制度经营 会议经营 活动管理 辅导训练 销售支援等措施对高中低不同产能群体的影响而提出的一项重要管理举措 对推动全系统营销团队自主经营和自我发展 提高成功创富能力具有重要意义 数字为07年分公司绩效分析报告汇总计算所得 销售组织中存在较为明显的差异化状态 1 销售组织中存在较为明显的差异化状态 2 低绩效群体 中绩效群体 高绩效群体 业绩 FYC 年末人力 数字为07年某省级分公司年度绩效分析数据 销售组织中存在较为明显的差异化状态 3 2007年某分公司 保费 主要险种 分布表 销售组织中存在较为明显的差异化状态 4 2008年某分公司 单件保费 件数 分布表 人力资源 人力结构失衡低绩效群体多人员大进大出 商品资源 商品构成单一交费结构失衡业务大起大落 客户资源 产品导向强盛市场细分模糊资源闲置严重 单一片面无差异的激励措施产品策略推动群体 问题背后的问题 人力资源 商品资源 客户资源经营过程中存在的问题原因是多方面的 最关键 最根本的原因是管理措施不协调 差异化经营意识不突出 在一定程度上反映出发展思路 发展措施 发展结果的不全面不协调 问题背后的问题 公司销售团队的差异化状态 迫切要求我们在研究团队建设思路 确定发展目标 落实经营措施的过程中必须构建差异化的推进平台 从业年资有老中青观念心态有好中差专业知识有多中少展业能力有强中弱销售绩效有高中低 以成功创富为理念 以组织架构 制度经营为基础 以落实活动管理和先进的销售技术为手段 将销售组织的人力按照不同的销售能力确定不同的绩效标准 有针对性地实施 差异化 的推进指导措施 全面提升销售组织的整体绩效和个体效能 532经营策略的基本概念 532经营策略的基本模型 推动结构优化和绩效提升 532经营策略的基本步骤 主要内容 基本概念深刻内涵操作实践意义和特点 532经营策略的核心要义是差异化经营 就是以人力资源的经营为核心和关键 统筹商品资源 客户资源和推动措施 分类指导 分层推进 整体提升 使目标设定和经营管理既有综合性 又有针对性 既有标准化 又有差异化 进而提升销售组织整体效能 532经营策略的深刻内涵 低 C B A 商品资源 中 高 人力资源 C B A 客户资源 深刻内涵1 人力资源的差异化经营 2 4 4 1 4 5 2 3 5 1 3 6 高 中 低 1800 1200 1500 1000 3000 2500 2500 1800 2000 1500 4000 3500 中 低 高 人力结构优化 绩效标准提高 深刻内涵2 客户资源的差异化经营 基于客户不同属性 加强对客户资源的分类管理和分级经营 开发市场潜力 提升创富能力 客户需求缴费能力购买意愿 重大疾病 投资理财 意外保障 养老规划 子女教育 客户需求 深刻内涵3 商品资源的差异化经营 基于客户保险需求 营销员销售技能和公司发展目标的骨干商品 群 策略 满足客户需求提升创富能力应对市场竞争 深刻内涵4 推动措施的差异化经营 基于销售人员知识 心态 技能 习惯等方面表现出的产能差异 落实差异化的经营推动措施避免畸轻畸重 千人一面避免单一片面 甚至极端的业务竞赛 目标设立 会议经营 活动管理 制度经营 激励 销售支持 个性辅导 职场训练 推动措施 主要内容 基本概念深刻内涵操作实践意义和特点 532经营策略的实践性操作运用 总结经验 循环开展 532产能层级划分 步骤一 提取 成功线 与 创富线 步骤二 调整 成功线 与 创富线 步骤三 划分532产能层级人力步骤四 调整532产能层级人力步骤五 填写统计追踪表 思路 提取两条能够明显划分出三类群体的业绩产能特点的 线 步骤一 提取 成功线 与 创富线 成功线 创富线 提取上季度本公司在册营销员FYP FYC 的排行情况根据排行数据 按照50 30 20 的比例标准 将排行表进行划分将业绩前20 的最后一名人员的业绩数据提取为 成功线 将业绩中30 最后一名人员的业绩数据提取为 创富线 步骤一 提取 成功线 与 创富线 举例 某职场营销员120人120 20 24业绩排名在第24位的营销员去年的业绩数据则为 成功线 上季度本公司在册营销员FYP排行表 120 30 3624 36 60业绩排名在第60位的营销员去年的业绩数据则为 创富线 上季度本公司在册营销员FYP排行表 举例 步骤二 调整 成功线 与 创富线 将成功线和创富线进行上下适度调整 从而针对性地划分出高中低三类产能层级 注意要点 划分同质化和差异化的人群结合营销员产能的实际情况推动更多营销员树立高目标考虑经营重心各季度的不同成功线和创富线作为两个群体的确保目标 根据营销团队经营实际 以区分差异化人群和推动更多营销员树立高目标为原则 将成功线向上或向下调整 上季度本公司在册营销员FYP排行表 步骤二 调整 成功线 与 创富线 3 35万 3 02万 根据营销团队经营实际 以区分差异化人群和推动更多营销员树立高目标为原则 将创富线向上或向下调整 上季度本公司在册营销员FYP排行表 步骤二 调整 成功线 与 创富线 1 16万 1 11万 将最终确定的 成功线 和 创富线 对比上季度营销员FYP 或FYC 排行情况 将本团队营销人力进行划分 业绩在 成功线 以上的营销员为 2 类产能层级业绩在 成功线 和 创富线 之间的营销员为 3 类产能层级业绩在 创富线 以下的营销员为 5 类产能层级 步骤三 划分532产能层级人力 上季度本公司营销员FYP排行表 5 产能层级 举例 按照 成功线 和 创富线 划分出的产能层级还可以结合主管及营销员的实际情况进行调整进行调整时 需要考虑以下几点 主管的职级情况精英俱乐部成员营销员过往的业绩表现激励个别营销员 保护其自信心及荣誉感成功线和创富线附近的营销员尽可能向上划分 步骤四 调整532产能层级人力 步骤五 填写统计追踪表 532层级人力统计追踪表 532层级人均业绩统计追踪表 在追踪表的期初栏内填写相应的数据 532层级名单统计表 532层级名单统计表 532层级人力统计追踪表 532层级人均业绩统计追踪表 532经营策略的实践性操作运用 总结经验教训 循环开展 落实差异化经营措施 1 532产能层级特点分析 分析各产能层级的群体差异化特点活动量 心态 销售技巧 目标忠诚度 客户群体 对 5 层级人员要重点分析 重点推进约访 辅导 面谈 家访 要充分考虑属员的个性化特点性格 心态 技巧 知识 习惯 人际 高绩效群体的基础特点 中绩效群体的基础特点 低绩效群体的基础特点 2 绩效目标设定 目标设立参考以下依据基本法考核公司业务竞赛目标团队经营目标分解属员内在的需求和动力突出个性化属员的特点目标设立关键在达成共识认可目标才能提高忠诚度 532经营策略的实践性操作运用 总结经验教训 循环开展 阶段分析评估 步骤一 提取绩效指标数据步骤二 本季度人力产能层级划分步骤三 进行532经营效果评定步骤四 进行532经营效果分析 步骤一 提取绩效指标数据 在本季度结束时 提取本单位营销员的业绩排行数据 本季度营销员FYP排行表 步骤二 本季度人力产能层级划分 通过本季度初确定的 成功线 和 创富线 对新的绩效排行情况进行划分高于 成功线 的人员为 2 产能层级人员业绩在 成功线 与 创富线 之间的人员为 3 产能层级人员低于 创富线 的人员为 5 产能层级人员 例如 本经营周期本团队营销员FYP排行表 5 产能层级 在追踪表的期末栏内填写相应的数据 532层级人力统计追踪表 532层级人均业绩统计追踪表 532层级人力统计追踪表 532层级人均业绩统计追踪表 步骤三 进行532经营效果评定 532人力经营系数 532绩效经营系数 532经营综合系数 1 532人力经营系数计算方法 先根据 532层级人力统计追踪表 的数据情况计算出各层级人力的变动率 变动率的公式为 期末人数 期初人数 期初人数如A团队2层级人员期初有8人 期末有9人 其变动率为 9 8 8 0 125 由于可能存在人数下降的情况 因此变动率有可能是负值 以 20 人员贡献50 左右业绩 30 人员贡献30 左右业绩 50 人员贡献20 左右业绩 为理想的532经营模型为不同层级人员变动赋予不同的分值 2 层级为5分 3 层级为3分 5 层级为2分 然后将各层级变动率乘以对应分值 并进行加总便得到532人力经营系数 2 532人力经营系数计算公式 532人力经营系数的高低代表532经营中人力转化的大致成果 充分考虑了各层级人员转化的变动情况 例如 3 层级人员转化为 2 层级 3 层级人力减少则 3 层级得分会减少但 2 层级得分会增加 也同时考虑到新增人力或人力流失的情况 例如团队通过增员新增了 5 层级人力 则得分会增加 相反 人力流失则得分会减少 3 532人力经营系数计算演算 A团队532人力经营系数为 9 8 8 5分 18 14 14 3分 33 31 31 2分 1 611 3 532人力经营系数计算演算 同理 我们可以计算出各团队的532人力经营系数 4 532人力经营系数的运用 团队自身532人力经营系数纵向比较与公司平均或其他团队532人力经营系数进行比较 注意 各团队的532人力经营系数并不是分值 团队间的横向比较参考性不大 不建议团队将各团队系数进行简单对比 例如上例中A团队系数为1 611 B团队为0 395 并不能简单理解为A团队的效果是B团队的四倍 步骤三 进行532经营效果评定 532人力经营系数 532绩效经营系数 532经营综合系数 1 532绩效经营系数计算方法 532绩效经营系数的计算原理与532人力经营系数相同 不同之处在于所提取的数据不是各层级的人数 而是各层级人均业绩情况 先根据 532层级人力统计追踪表 的数据 结合上周期和本周期业绩 计算出本周期各层级的人均数据 2 532绩效经营系数计算演算 A团队532绩效经营系数为 1 2 0 9 0 9 5分 0 4 0 43 0 43 3分 0 15 0 1 0 1 2分 2 458 2 532绩效经营系数计算演算 同理 我们可以计算出各团队的532绩效经营系数 3 532绩效经营系数的运用 团队自身532绩效经营系数纵向比较与公司平均或其他团队532绩效经营系数进行比较 注意 各团队的532绩效经营系数并不是分值 团队间的横向比较参考性不大 不建议团队将各团队系数进行简单对比 有时 5 层级人员的绩效系数提高对分值贡献小 但意义更大 步骤三 进行532经营效果评定 532人力经营系数 532绩效经营系数 532经营综合系数 1 532经营综合系数计算方法 将532人力经营系数与532绩效经营系数按照一定的比例进行加权平均 得到532经营综合系数 公式如下 其中Y 为比例系数 各团队可根据当前业务发展重心进行制定 例如在以业绩冲刺为导向的经营时期 可将Y 制定为40 或者更低 在夯实团队基础的经营时期 可将可将Y 制定为60 或者更高 但从长期业务发展来看 Y 制定为50 左右较为适宜 532经营综合系数统筹了人力发展与绩效发展的关系 可以作为公司衡量各团队532经营效应的指标之一 2 532经营综合系数计算演算 A团队532经营综合系数为 2 458 0 5 1 611 0 5 2 035 步骤三 进行532经营效果评定 532人力经营系数 532绩效经营系数 532经营综合系数 反映团队人力经营的成果 反映团队绩效经营的成果 反映团队532整体经营的成果 步骤四 进行532经营效果分析 主管绩效及管理效能分析层级人力变动分析基本法达标率 阶段目标达标率分析532经营举措效果分析 1 主管绩效及管理效能分析 1 各级主管在532各层级中分布情况分析通过分析各团队各级主管在期末532层级中的分布情况 对仍处于低层级的主管进行分析 了解绩效低下的原因 所欠缺的销售技能技巧等问题 以便在下经营周期给予更多支援帮助 鼓励主管向更高层级努力 1 主管绩效及管理效能分析 2 基本法季度考核分析借助 主管考核待遇比较表 通过各项待遇的比较 找到主管上季度经营的盲点误区 下一步提高绩效的新增长点 并提出改善建议 给予纠正改进 对于待遇较高项目所体现出的主管能力要给予肯定 鼓励再接再厉 p41 2 层级人力变动分析 1 2 层级人力变动分析 2 2 层级人力变动分析 3 3 基本法达标率 阶段目标达标率分析 通过基本法考核或者期初制定的各级人员绩效目标进行评估分析 了解本团队各级人员在考核中的达标情况 完成阶段目标的情况 举绩率 达标率越高说明该团队的532经营效应就越明显 4 532经营举措效果分析 通过编制调查问卷 召开恳谈会 开展主管自我评估 组建评估审计小组到团队考察等形式 在期末积极开展各类的532经营举措效果分析评估工作 了解各层级人员对绩效目标设定 活动管理 会议经营 制度经营 追踪督导 教育训练 主管管理效能等方面的意见和建议 发现不足 发扬优势 532经营策略运作模型图 季初 季末 提取本季度业务排名报表以本季度 成功线 创富线 划分532统计532人力变动情况 进行阶段评估分析 主要内容 基本概念深刻内涵操作实践意义和特点 532 经营策略的深刻意义 1 增强对团队的整体管控意识 提高 防止和避免过分依赖高端群体忽视低端群体的片面行为和做法 单一险种单一方案单一策略单一措施 差异化的绩效目标差异化的活