房地产企业组织管控概述.ppt

1 华彩咨询宋涛2011年5月 房地产企业组织管控 2 目录 常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则 管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享 3 做什么 在哪里做 以什么方式做 管什么 谁去做 如何管 如何做 管得如何 做得如何 房地产企业组织管理的金字塔 战略 组织管控 流程和绩效 4 房地产企业管理的常见问题 某企业高层的困惑管理无序 总是处于救火状态项目越来越多 效率越来越低大家好像都在忙 但不知道忙什么部门内部没有职责时很乱 有了职责后相互推诿没有考核都说没有激励 有了考核大家又不满意 5 房地产企业管理问题的80 都是相似的 组织管控方面集团与下属公司定位不明确权责边界不清晰或不合理 授权不明确部门与专业之间配合与协作性差流程管理方面流程不够系统化 专业化 精细化流程之间接口性差 运作效率低关键阶段没有专业的成果标准 专业之间无法实现协同绩效管理方面绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用 6 建立卓越的组织管控 流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责 有序 有效 高效的必由之路 现阶段80 以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段 而一些标杆房地产企业已经开始精细化管理阶段 创业期 成长期 成熟期 卓越期 发展阶段 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 没有体系 建立管理体系 完善管理体系 优化管理体系 低成本高效率管理 实现管理高效性 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性 按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 按照经验和感觉管理 无序运作 7 标杆企业成功的启发 核心优势 8 标杆企业持续成功的因素 1 理念 聚焦客户2 产品 卓越的产品 服务 3 管理 精细化的运营管控体系4 资源 卓越的人 团队 5 文化 有效执行力 团队高于个人系统高于经验激励高于良知 9 目录 常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则 管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享 10 房地产企业组织管控常见问题 企业的困惑集团总部 一抓就慢 一放就乱下属公司 责权利不对等 80 的房地产企业 集团和下属公司如何定位 集团与下属公司如何设计权责边界 如何对下属公司进行有效管控 11 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理控制 制度 组织管控 企业战略 组织结构 组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置 组织管控是一个以战略为导向 以组织结构为框架 以管理控制系统为保障 以流程和制度为支持 实现组织价值最大化的动态系统 管理支持 什么是组织管控 12 管控什么 三要素 3P 13 房地产开发的基本模型 7阶段 7专业 53个关键活动 节点 14 房地产开发的基本模型所体现的思想 15 四种管控模式的介绍 通常集团对下属公司的控制方式按管控对象 集分权程度和业务的相关性 可以分为财务管控型 战略管控型 价值链管控和操作管控四种 16 举例 房地产业务在价值链管控模式下各业务模块定位 项目拓展 产品定位 概念方案 成本管理 采购管理 现场施工 营销管理 客服管理 扩初施工图 强管控 弱管控 中管控 适用范围 下属公司距离远 扩张快 规模大 人员能力强 运作规范 总部高度放权 适用范围 下属公司距离远 形成一定的技术能力 总部适当放权 适用范围 下属公司距离近 规模小 人员能力弱 总部相对集权 总部负责集中采购与确定重要供方 总部负责集中采购 放权 部分管理 审核 负责 17 房地产管控三段论 住宅房地产开发 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 越靠近价值链前端 经营操作风险越大 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 管控的重点关注风险控制和成本的控制 论证 策划 设计流程 越靠近价值链后端 经营操作风险越小 但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 管控重点关注服务与顾客关系维护 服务 顾客满意相关流程 价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间 决定了利润的最终实现大小 管控重点关注质量和动态成本的控制 工程管理 成本管理流程 1 3 2 关注指标 ACR 关注指标 QCT 关注指标QT A 数量 Q 质量 C 成本 T 时效 R 风险 18 三种常见的项目管理模式 类型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目由各部门按照职能展开完成 工程部门负责现场施工 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢 需要高层协调工作多 容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 项目数量少 特定区域经营客户定位专一 项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作 项目数量较多 需要人才共享 不适用于全国经营公司有专业技能提升要求 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大 不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 容易发挥专业化作用 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏 清晰的产品责任 容易达到客户的满意 19 针对行业内较多采用的矩阵型 又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式 类型 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 项目部成为项目执行的负责主体 职能部门成为资源提供 建议与监督主体 优点 员工介入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 多项目良好的团队意识项目经理能力较弱 而职能部门专业性较强 项目数量较多 需要人才共享公司有专业技能提升要求 项目部成为开发工作的全权负责主体 少项目项目经理协调力强 缺点 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 提高运作效率 类型 弱矩阵 强职能 平衡矩阵 职责分工 策划 设计 工程 销售 项目部 优点 不利于发挥项目经理积极性 员工介入双重职权之中 需要公司良好的人际关系和全面的培训 实施条件 强矩阵 弱职能 专业团队优势弱不利于管理模式规范化 标准化与成本控制 项目部 缺点 发挥专业优势降低了对项目经理素质要求 对项目环境反应迅速 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 设计 工程 项目部 设计 工程 设计 策划 设计 销售 设计 工程 销售 项目部 项目部 策划 设计 工程 销售 项目部 项目部 项目部 20 20 初创阶段 强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段 适应管理幅度和竞争区城 强调多利润中心的授权阶段 基于业务成熟度提高 过渡到 总部 区域中心 城市公司 的三级管理模式 总部 与 项目 不分或者松散型的 总部 项目公司 模式 集团职能部门专业管理相对细化 集权度较高 以强价值链管控型为主 价值链关键环节控制 逐步形成区域中心 总部弱价值链管控 区域中心为业务管理中心 总部 项目公司 项目部 总部 区域中心 城市公司 总部 城市公司 项目公司 项目部 总部 职能部门 职能部门 职能部门 项目公司 项目公司 项目公司 总部 职能部门 职能部门 职能部门 成熟公司 项目公司 项目公司 逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 总部 职能部门 职能部门 职能部门 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 区域中心 城市公司 城市公司 城市公司 公司 项目 项目 项目 总部 项目公司 项目公司 项目公司 或 房地产企业管理架构的演变 21 管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 22 目录 常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则 管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享 万科集团 万科总部组织架构介绍 最新变动 工程采购与成本管理部更名为工程管理部 工程管理部下设二级部 成本管理部 采购管理部财务管理中心与资金管理中心合并 更名为财务与资金管理部 原风险管理部的内控职能并入财务与资金管理部 财务与资金管理部下设二级部 税务管理部 法务部风险管理部 监事会办公室合并 更名为审计监察部 负责联系董事会审计委员会 集团党委等工作品牌管理部并入董事会办公室 并作为董事会办公室的二级部共享服务与外包管理中心由流程与信息管理部的二级部调整为人力资源部的二级部万创设计管理中心 建筑研究中心 流程与信息管理部保持不变 管理线 产品线 运营线 风险线 23 根据管控定位的变化调整部门的设置 产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善 其实质动因仍然是总部管控定位的转变 集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新 客户细分 战略采购等高度专业化的职能转变 规划设计部 工程管理部 市场营销部 04年产品线 创新研究部 产品品类部 项目管理部 05产品线 建筑研究中心 产品管理部 产品品类部 06年产品线 采购部 工程采购部 建筑研究中心 产品管理部 08年产品线 工程采购部 演变过程 部门设置特点 项目管理模式 优劣势分析与借鉴 总部架构与管控特点 24 区域公司作为专业管理与运营管理的主体 进行项目监控 部门设置特点 项目管理模式 优劣势分析与借鉴 总部架构与管控特点 区域公司总经理 项目与产品管理部 运营管理部 综合管理部 品质管理 成本管理 设计管理 市场管理 12人 4人 3人 项目节点计划管理 营销监控 经营计划管理 资金计划平衡 人事管理 流程管理咨询 万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致区域本部管理重点在于产品线 包括产品定位研究 设计管理与工程品质管理 与总部相一致 工程与采购管理职能统归于品质管理部 管理重点在于标准的制定 资源整合与专业支持 2008年 2009年 万科的区域本部目前职能越来越弱 深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门 集团管控模式有从三级管理向二级管理过渡趋势主要承担专业技术支持及服务职能 区域公司层面基本没有决策权目前很多房地产公司都不做区域层级 目的是为提高提高集团和项目决策效率 管理线 产品线 运营线 25 城市公司是项目管理的主体 运营监控线 产品线 管理线 万科城市公司管理线条上仍与总部相一致部门设置中注重风险制衡 如采购管理中的 四定分离 四定分离 定样 设计 定价 成本 定商 采购 定货 项目 定样 定价 定商 定货 部门设置特点 项目管理模式 优劣势分析与借鉴 总部架构与管控特点 管理层级上 副总经理 和 总监 设置上二取一 有利于分工明确 层级上相对扁平 小项目部 弱矩阵管理模式片区管理模式 有利于发挥片区内部人力资源的共享 体现了万科团队协作性文化 广州万科 26 佛山万科 不同城市公司基本结构类似 略有差别 27 项目管理模式 弱矩阵式管理 项目经理主要负责工程现场的质量 进度 成本 安全 文明 对项目整体计划负责 在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主 但项目经理部在权限内有一定的决策权 这种模式相对强矩阵而言 对项目经理的要求较低 项目经理只负责项目现场工程和计划管理 易于项目情况的掌握 项目的风险也较小 易于复制 也易于职能部门的专业化能力提升 部门设置特点 项目管理模式 优劣势分析与借鉴 总部架构与管控特点 28 优秀企业组织分析与借鉴 管控模式及管理特征 借鉴意义 万科集团 完善健全的城市公司组织架构 弱矩阵制的项目管理模式 合理设置健全的公司组织架构 保证项目良好运作 借鉴矩阵制项目管理模式下项目部的责权与横向协调机制 29 万科基于持续能力的管理体系的转变 30 目录 常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则 管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享 31 组织管控体系建立的整体思路 新组织须解决的主要问题 战略思想对管控体系的要求 企业战略思想 组织现状 战略思想对组织结构的要求 标杆企业案例分析 设计组织结构的要点 组织结构设计 部门架构 部门职能 岗位职责 绩效考核和激励机制设计 要求考核和激励支持监管系统的运作和高效 要求考核和激励支持部门职能的履行 细化设计 决定执行流程的主体和程序 明确各部门在流程中的职责 流程反映并支持职责履行 依托流程保障考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效 流程设计 32 组织管控设计的原则 方向 思路 方法 原则 纵向 定位清晰原则横向 价值链匹配原则 渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则 战略导向 对组织管控设计的相关影响 我们选择的核心业务及商业模式 我们的发展方式是什么 我们的区域选择及产品定位 总部与下属公司的定位 总部的管控重点 公司管理及人员现状如何 如何实现管理的一致性 如何保证高效率的运作 如何有效防范风险 33 管控主要解决四个核心和关键问题 1 2 3 4 34 管控定位 一般而言 集团对各业务板块或下属公司的管控可以分为战略管控 财务管控 价值链管控 操作管控四种类型 具体采用哪种管控方式需要根据业务相关性及集团公司希望达到的实际控制效果两方面进行平衡和选择 35 房地产企业组织管控常用的四种方式 直接操作并决策 如 项目论证 定位策划 部分设计 战略采购 过程关键点决策 如 设计评审 营销价格评审 监控 主动监控和预警 如 动态成本 客户关系 通过获得信息进行监控 如 进度 质量 成本信息的上报备案 事后的审核监控 如 工程审计 财务审计 制度流程审核 4 支持服务 36 基于价值链匹配原则的管控方式 投资策划 土地获取 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 产品实现过程 强管控段 风险和收益 决策技术支持 中管控段 基于能力平衡 弱管控段 基于能力平衡 监控段技术支持 支持服务 管控方式 1 直接操作并决策2 过程关键点决策 1 直接操作或者参与2 过程关键点决策3 主动监控和预警4 通过获得信息进行监控5 事后的审核监控 4 通过获得信息进行监控5 事后的审核监控 37 万科 中海 龙湖的主要管控决策点矩阵 关键评审点 关键审批点 直接操作点 支持服务点 关键考核点 1 1立项评审 万科 1 2项目决策论证 万科 中海 龙湖 项目论证 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管理 客户服务 物业管理 1 3产品定位策划 项目运营目标评审 万科 1 4产品定位策划 项目运营目标评审 万科 1 5概念 方案设计评审 万科 中海 龙湖 2 1项目关键里程碑节点审批 万科 中海 龙湖 2 2目标成本审批 万科 中海 龙湖 2 3权限外战略采购 万科 中海 3 1新公司设计工作 万科 3 2战略采购 万科 中海 龙湖 3 3工程例行检查 万科 中海 3 4销售风险检查 万科 龙湖 1 6营销策划方案 含价格 中海 龙湖 4 1产品品类及标准化研究 万科 龙湖 4 2成本数据库 成本科目统一 万科 中海 4 3标准化合同管理 万科 中海 4 4工程技术标准研究 万科 中海 龙湖 4 5客户服务标准 万科 龙湖 4 6物业服务标准 万科 龙湖 5 1成本考核 万科 5 2供方满意度考核 万科 龙湖 5 3工程检查排名 万科 中海 5 4客户满意度排名 万科 龙湖 5 5信息考核排名 万科 5 5资金计划考核排名 万科 38 管控体系设计 基于六步法形成四个关键成果输出 举例 海尔地产管控模式选择分析 39 海尔地产管控模式 综合分析公司战略 发展阶段以及合作项目规模 地理位置和核心能力的状况 现阶段适宜采用的管控模式为 战略实施型 战略管控 关键价值链监控模式 40 海尔地产总部管理定位与核心职能 在战略管控 关键价值链监控模式下 总部除从战略规划 财务 人力资源三个方面控制外 还要基于能力 风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控 总部将定位成战略管理中心 投资发展中心 财务管理中心 资源管理中心 业务监控指导中心和风险控制中心 核心职能如下 41 项目公司管理定位与核心职能 在战略管控 关键价值链监控模式下 项目单位作为业务实施责任主体 定位为利润中心 核心职能包括 营销策划 设计管理 工程管理 采购管理 销售管理 客户服务 成本管理 项目计划管理等 42 海尔地产总部与合作项目的权责划分 43 44 45 46 海尔地产总部与合作项目的权责划分 47 业务监控指导模块 48 49 项目拓展与项目策划 50 研发设计具体管理界面 51 研发设计具体管理界面 续 52 营销管理权责划分 53 采购管理权责划分 54 工程管理具体管理界面 55 成本管理具体管理界面 举例 组织管控手册 组织管理手册 权责手册 56 1 管控的目的不是控制风险 而首先是价值最大化 2 管控的效果不取决于部门如何设置 而是基于战略和流程的权责的合理划分 3 集团管控必须达到实现下属公司业务管理的一致性 延续性 可复制性的目的 4 管控模式需要基于公司发展进行适应性调整 基于管控设计的原则和思想的总结 57 管控和效率 提升效率的7个途径 1 有效授权2 工作前置3 标准化4 流程并行运作5 减少滞留时间6 一次评审决策7 结果导向 绩效驱动一般不要超过6个审批环节 58 59 目录 常见管理问题及组织管理金字塔组织管控模式及3P标杆企业组织管控模式介绍与启示组织管控设计的原则 管控方法及管控设计步骤标杆企业的管控特点及案例分享 60 标杆企业管控的5个特点 61 原则1 目标先行 某企业总体目标 公司目标层面BSC 平衡积分卡 财务 客户 内部运营 学习成长 62 利润分享型激励体系 63 平衡积分卡指标预估 64 单项奖预计 65 项目层面 运营目标 第一层面 项目成功项目销售净利润率 20 项目内部收益率IRR 69 一次性交房率 98 项目一级计划达成率 80 第二层面 项目管理成功形成PMO制度下高标准的项目运作模板 包括但不限于项目启动会综合模板 别墅项目建造模板 样板