跨文化冲突管理与人力资源管理.doc

管理学院学年论文多文化企业人力资源管理企业跨文化冲突管理与人力资源开发研究 作 者 安 芸 芳院 系 人力资源管理专 业 人力资源管理年 级 2008 级 学 号 080701101 指导教师 叶 水 平成 绩日 期 2010 年 3 月 24 日 目 录摘要3一、引言4二、跨文化冲突4（一）企业文化4（二）跨文化冲突4三、跨国企业的人力资源管理5四、中西文化冲突下的人力资源管理6（一）跨文化冲突管理的模式6（二）中国企业在国外，如何消除跨文化冲突7五、人力资源管理对跨文化冲突管理的实施9(一)企业的价值观10（二）跨国公司的招聘与招募10（三）跨国公司的培训10（四）跨国公司的绩效考核10（五）跨国公司的薪酬管理11六、结论12七、参考文献13管理学院学年论文指导记录表 14指导教师评语 15摘要全球化是一个近年来各国民众、学者、政府广泛讨论的一个热门话题。随着经济全球一体化及信息、传播的全球化，不同国家、不同文化的人们交流日益频繁。随着17世纪第一家跨国公司在芬兰的出现，尤其是自进入二十一世纪以来，特别是中国加入WTO以后，跨国企业在全球如雨后春笋，快速发展起来。由此而带来的问题也日益突出，跨国企业所带来的文化冲突就是其中最厉害却无形、看不见的矛盾之一。而近二十几年来人力资源管理的发展与跨文化之间的关系也日益明显，如何利用人力资源管理来平衡跨文化冲突成为了管理者所关注的焦点之一，也成为现代管理研究人员研究的重点。而如何使多种文化融合在一起，形成一套适合企业生存、发展的文化精华体系，从而使多文化企业快速、平稳的发展，对于人力资源管理者来讲是一个非常强大的考验。关键字 全球化 第一家 跨国企业 雨后春笋 文化冲突 人力资源管理 跨文化 适合企业生存 精华体系AbstractGlobalization is a peoples of the world in recent years, scholars and government to discuss a hot topic extensively. With economic globalization and information, dissemination of globalization, different countries and different cultures of people exchanges become more frequent. As the 17th century, the first emergence of multinational corporations in Finland, especially since the twenty-first century, especially since Chinas accession to WTO, multinational corporations are springing up around the world, quickly developed. Problems brought by the increasingly prominent cultural conflicts brought about by the multinational is one of the most powerful but invisible, one can not see the contradiction. The past twenty years of human resource management development and cross-cultural relationship between the increasingly clear, how to balance the use of human resources management has become a cross-cultural conflict, the focus of one of the managers, and researchers of modern management focus. And how different cultures together to form a suitable enterprise survival and development culture essence system, so that multi-cultural business fast, stable development, in terms of human resources managers is a very powerful test.Key: Globalization First Multinational Springing Cultural conflict Human Resource Management Cross-cultural For business survival The essence of system一 引言据2005年4月12日的中华工商时报报道：“TCL跨国并购正面面临离职风波。在2004年阿尔卡特手机被TCL并购之后，就陆续有人员离职。究其原因，TCL出现目前这种情况，是因为其融合方式的不当，尤其是两公司文化的冲突。而就在TCL并购案正在面临“离职风波”的考验时，中国另一家知名公司联想，于2004年12月9日，宣布购买蓝色巨人IBMPC业务。到目前为此，联想的“蛇吞象”举措已经平稳渡过三年，前期的股价下跌和各种利空信息都慢慢消散。为何会出现这样的情况，令我们大家深思。二 跨文化冲突（一） 企业文化企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。我们一般所指的文化包含了物质文化、精神文化以及行为文化。由于国际企业在实施全球化战略的同时，不仅要面临当地文化的差异，更重要的是受到母国文化的影响，而且由于文化对管理的影响的长期性和深远性，这种影响将在很长一段时间内影响着国际企业的战略和决策，尤其是让人立足资源决策李中斌、万文海、陈初升，国际人力资源管理，中国社会科学出版社，第107页。这种资源我们可以认为是人力资源。有学者认为：跨国企业文化是一种全新的文化，是多种文化接触碰撞的结晶林新奇，国际人力资源管理，复旦大学出版社，第152页。在跨文化环境中，积极创造跨国企业文化变得比消极地同化于一则占主导地位的伙伴民族文化更重要。要想把全球雇员整合成为一个全球性的、紧密结合在一起的组织文化，同时提高地方敏感意识，跨国管理人员必须懂得跨文化的相互作用。为此我们可以：建立面对面的人际关系；创建国际化的项目小组；发展国际化的管理培训和发展方向；建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在英Pat Joynt、Malcom Warner编，跨文化管理，卢长怀、孙红英、杨洁译，东北财经大学出版社1999年版。(二)跨文化冲突文化冲突（Cultural Conflict）指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。它主要是指不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。这种冲突是不同特质的文化在相互接触过程中产生的对抗与竞争。不同民族、集团的的文化，有不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫做跨文化文化冲突。文化冲突产生的原因 石伟，组织文化，复旦大学出版社，第245246页。：（1）当今的组织大多采用矩阵和模块式的任务进行设计。这种标准化的研究和开发模式必然会导致任务之间存在很多层级和交叉。一旦这些界限模糊的任务处理不好，就可能产生冲突。（2）组织在运行过程中常常会遇到一些非常规事件。这些事件可能是突发性的，也可能是组织中从未发生过的。在处理这些棘手事件的过程中，经常需要组织成员打破常规，发挥主观能动性和创造性，寻求解决问题的最佳方式。如果组织成员之间产生意见分歧，或者不能进行有效的分工与协作，就可能引发冲突。（3）组织中的不良竞争会促进组织效率的提高。然而，如果团队内部的竞争不是合作式竞争，就有可能给组织带来冲突。尽管每个组织都尽量避免这种恶性的竞争。但是由于个体之间存在不同的利益需求，因此这种非合作性的竞争不可避免，由此产生的冲突也是客观存在的。组织中的文化冲突意味着分歧与对抗，冲突必然会给组织带来严重的后果，影响组织目标的实现。如果组织对文化冲突不能进行妥善的处理，就会给组织造成以下几个方面的严重后果：缓释凝聚力、降低满意度、减少决策效率、增大沟通障碍及引发过激行为石伟，组织文化，复旦大学出版社，第249页。企业常见的文化冲突，它的表现形式有好几种，如：价值观、经营理念、管理风格、沟通方式及法律与政策意识石伟，组织文化，复旦大学出版社，第297页；张藕香、章喜为，“并购企业文化整合研究综述”，湖南农业大学学报（社会科学版），2003年第3期；李拓晨、许辉，“跨国并购的文化整合分析”，中国科技信息，2006年第3期。经营理念、管理风格和沟通方式可以在管理、经营过程中不断改进和完善。法律与政策意识就要管理者在进入东道国之前就对其与本国不同之处有所了解，这是文化冲突中最易办到的。三 跨国企业的人力资源管理人力资源管理 (human resource management ),对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。所谓跨文化人力资源管理，指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业的人力资源管理，具体地表现为以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取，保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。四 中西文化冲突下的人力资源管理（一） 跨文化冲突管理的模式对于文化的冲突管理方式，Thomas提出了极具影响力的冲突处理的5因素模型。该因素从满足自身利益和满足他人利益这两个维度，把处理冲突策略分为5种类型。这5种人际冲突处理策略分别代表了自持性和合作性的不同组合。它们是：整合方式（Integrating）、忍让方式（Obliging）、支配方式（Dominating）、回避方式（Avoiding）及妥协方式（Compromisinng）。如下图81处理人际冲突的双关心二维模型所示：石伟，组织文化，复旦大学出版社，第247页。支配整合回避回避忍让 高关心自己的利益 低 关心对方的利益 高 图81 Thomas处理人际冲突的双关心二维模型由此依据Thomas的5因素模型，我们可以结合企业自身的条件，挑选适合的冲突管理的方式，从而解决文化的冲突。1.支配方式：指在处理冲突的过程中，只考虑自身利益而无视他人的利益，为达到自己的目标，不惜以对方的牺牲换取自己的需求。这种方式常被管理者用来处理一些紧急问题，或用来管理组织中缺乏合作意识的成员。2.整合方式：以最大限度的平衡和满足双方利益为前提，采用互相理解和合作的方式，解决双方之间存在的冲突。3.妥协方式：在一定程度上既关心自身利益也满足对方的利益。采用这种方式的前提是双方有公共的目标，都有充裕的时间。4.忍让方式：只考虑对方利益而无视自身利益，以保持双方良好的关系为导向，目的是为了消除异议，是一种合作的方式。5.回避方式：对双方的利益都不关心，对冲突视而不见，采取置之不理的方式面对冲突。一个有效地跨文化管理的模式，对于企业来讲是非常必要的，而对于跨文化管理的模式，我们一般归纳于以下的几种形式：（1）本土化模式如果用A代表母国企业的文化，B代表国外子公司的文化，那么，这种模式可以形象地表示为“A+B=B”。、（2）本我化模式A+B=A、（3）文化嫁接模式、（4）文化融合模式A*B、（5）借助第三方文化的模式。石伟，组织文化，复旦大学出版社，第294页。现在，我们所面临的跨国企业在经济市场上随处可见，它也遍布在整个经济环境之中，对在全球开展经营活动的跨国企业而言面临的挑战就更加直接，特别是需要解决以下四个富有针对性的难题：战略性控制的问题、整合的问题、适应的问题、组织边界的问题。针对以上四个问题，跨国公司必须积极应战，采取措施来处理。但无论采取哪种措施最终都将指向一个具体的要素人力资源的问题胡豪，跨国公司的人力资源管理，清华大学出版社，第23页。正是由于组织文化对跨国公司的极度重要性，现在的跨国企业都非常强调组织文化对管理实践的领导作用，特别是对人力资源管理实践更是如此。（二）中国企业在国外，如何消除跨文化冲突 大家所熟知的，海尔在美国建厂、TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，联想收购IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，中国企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。为解决好文化冲突下的人力资源，我们可以做以下几个方面的工作：1寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。在企业内部逐步建立起共同的价值观作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了，因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上,找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力,人们为着共同的目标而奋斗时，往往忽视导致冲突的因素。2进行跨文化培训。接受跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽是选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。跨文化培训的主要内容应包括：(1)对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；(2)文化的敏感性、适应性的培训；(3)语言培训；(4)跨文化沟通及冲突处理能力的培训；(5)对于中方人员来讲，还需接收对方先进的管理方法及经营理念的培训。 3找准“保持自我”与“适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营。“适应他人”是真正理解、尊重东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为强势竞争力。在找准平衡点之后，就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行“本土化经营”的前提是要有“与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：当地人才的本土录用和培养、采购本土化，产品本土化，利润本土化等。经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字，宗教信仰、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。通过人员本土化，选用当地优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。4.针对跨文化企业不同的管理层级，人力资源管理策略。（1）一线员工尽可能本土化，对一线员工管理方式尽可能当地化。一线员工尽量本土化，并不仅仅是从成本的角度考虑，而是考虑到不同文化背景的员工共同工作可能产生的冲突。在一线的员工对当地的风俗习惯、沟通表达方式等等存在共同性，如果突然加入一批外来文化的员工，他们就会从心理上有一种排外的情绪，不论是工作还是生活都会无形之中产生一种隔膜。中国企业入驻西方发达国家，就必须考虑这方面的事情，而不能认为当地的人力成本太高，而希望从自己国家引入员工来做替代或综合。（2）中层管理人员要适当综合。许多外资企业或合资企业在进入一个国家后，都喜欢采用股权比例来分配双方管理人员数量，认为这样是一种比较好的折中方案。其实不然，真正的有利于企业的方案是从企业所处文化、企业发展战略、人员稳定性为出发点来“排兵布阵”的。发挥不同文化背景管理人员的效用，对他们实行：1)跨文化培训，让双方管理人员都相互了解各彼此文化，从中寻找认同点、接受点和注意点。2)公司企业文化教育，不论什么文化背景的人员，他们最终都是在为企业工作，为企业战略服务，所以企业文化的培训是非常必要的，使他们从“不理解理解认同”。在这一过程中也可以找出不稳定性因素，对于不能适应人员的只能调换或辞退。3）薪酬福利差异提供，人们工作有一个比较重要的驱动力是来自薪酬福利，处于中层管理人员在这一方面还未达到他们的预期。在这种情况下，就得看公司是否能提供他们所能接受的薪资福利了。有的文化背景人员对休假比较看重，不希望工作时间占据自己的个人时间，有的人员又对工作比较看重。在具体的实施过程中就要对来自不同文化中层管理人员进行差异化的薪酬福利。4)不断的沟通，冲突绝大多数是在双方互不了解的情况下发生的。不同文化背景的人员要给他们提供尽可能多的沟通、交流的机会，利用不同文化的特色节日举行活动，让他们能真实感受和理解。（3）高层管理人员要加强跨文化管理的能力。身处高层的管理人员，他们需具备的高超的解决问题的能力和处事手段。经过多年磨练的高管人员，在管理过程中容易形成思维定势，容易采取自己以前的管理经验来处理眼前问题，而跨国公司的高管大多数是从公司所在国派出的，这是优势也是劣势。跨国公司在外派高管时，首先对他们进行跨文化管理方面的培训，这一项培训包括1)不同文化的形成、背景和历史；2)不同文化的差异；3)跨文化下的管理方式。高管在采取管理方式或实施企业战略时，如果没有跨文化方面的培训，就会造成片面处理情况。四、人力资源管理对跨文化冲突管理的实施(一)企业的价值观 林新奇，跨国公司人力资源管理，首都经济贸易大学出版社，第78页。企业价值观的本质是一种判断是非对错的标准，是全体或者大多数成员赞成的关于“企业的价值在于什么以及那些目标、对象对于企业来说有价值”的看法。例如，惠普公司在其员工守则中总结了企业的五个核心价值观：1.相信、尊重个人、尊重员工；2.追求最高的成就，追求最好；3.做事一定要非常正直，不可欺骗用户，也不可欺骗员工，不做不道德的事；4.公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个人的力量来完成；5.相信不断的创新，做事要有一定的灵活性。企业价值观主要有以下几个方面的作用：1.增强企业凝聚力；2.规范企业与员工行为；3.有利于企业制度创新与经营创新；4.促进企业持续健康发展。（二） 跨国公司的招聘与招募在招聘选拔时，跨国公司大多将候选人对本公司文化的认可作为衡量候选人是否合格的首要标准，并且在随后的新员工引导活动中也把本公司文化的宣传作为活动的重点，力求使新员工能够完全领会并融入到公司的组织文化中来胡豪，跨国公司的人力资源管理，清华大学出版社，第62页。（三） 跨国公司的培训林新奇，跨国公司人力资源管理，首都经济贸易大学出版社，第208页。1.语言培训。学习东道国的语言，以便工作中正常的交流。2.对民族文化及原公司文化的人士和了解。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站和模拟演练等方式对员工进行培训，以便缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。3.文化的敏感性培训。训练员工分析当地文化特征的能力，了解当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓，从而使员工更好地应对不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼或挫败感。4.文化的适应性训练。跨国公司派员工到海外工作，出差或者学习。例如，韩国三星公司每年都会排除有潜力的年轻经理到其他国家学习，学习计划由学员自己安排。除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批熟悉其他国家市场和文化的国际人才。5.沟通及冲突处理能力的培训。管理者通过正式或非正式的、有形的或无形的跨文化沟通组织与渠道引导员工学习处理人际关系、谈判和沟通的技能，从而促使员工之间的交流与合作。（四）跨国公司的绩效考核林新奇，跨国公司人力资源管理，首都经济贸易大学出版社，第254268页.绩效管理在现代企业中与薪酬、晋升等密切相关，这在所有企业中都是一样的。但是跨国公司人力资源管理中绩效管理的目的不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据，而且加入了许多新的因素。例如，重视个人、团队业务和公司的目标的密切结合，将绩效管理作为把相关各方的目的相结合的一个契合点。同时，在工作要求和个人能力、兴趣和重点之间发展最佳的契合点。跨国公司绩效考核的方法：1.平衡计分卡（BSC）从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。2.关键业绩指标（KPI）是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。3.目标管理（MBO）是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(五)跨国公司的薪酬管理林新奇，跨国公司人力资源管理，首都经济贸易大学出版社，第294页. 在跨国公司中，薪酬除了基本工资以外，福利作为薪酬的重要组成部分，尤为重要。以下是一些福利的措施。中国企业要在欧美等发达国家立足，了解其福利状况并加以利用是非常必要的。1.体贴入微是欧美企业给我们的第一印象。当人们看到跨国公司关于牙齿护理、眼睛护理以及心理辅导课程的福利规定时，总会让人心生羡慕。（1）员工的身体健康是企业非常关注的。很多欧美跨国公司都会对此制定相应的措施。例如，为员工购买健身中心的会员卡，为员工报销健身费用，甚至很多大公司会有自己的健身房、健身器材。（2）跨国公司也是关注员工的心理健康。例如，摩托罗拉公司通过员工援助计划向员工及其家属成员提供心理咨询，举办健康和保健教育等。通过这些辅导来缓解员工心理压力，以保持健康积极的心态，更投入到工作与享受生活。2.有法必依是欧美企业对法律的尊重，源于其国家相对更为完善的法律制度。这一点在企业的福利制度中也体现得非常明显。3.重视培训这一点从前面所讲的