转型之舞：让人力资源管理“牛”起来.doc

转型之舞：让人力资源管理“牛”起来一、人力资源管理由热到冷历史背景 中国企业对人力资源管理的热衷可以追溯到2000年。中国加入WTO后，中国企业由于为了应对全球经济的竞争压力，管理受到普遍重视。随着企业对管理的重视，人力资源管理受到空前的“热捧”。特别是2002至2005年间，人力资源管理热点不断，企业界对“招聘选拔”、“人才培训”、“绩效考核”、“职业规划”等人力资源管理模块格外青睐。但是，2006年以后，人力资源管理逐渐受到企业的普遍冷遇，企业对人力资源管理从业者却没有给予其应有的、受到重视的地位，人力资源管理者遭遇“冷待”。 二、人力资源管理者的尴尬局面普遍困惑 人力资源管理受到冷遇，企业管理陷入进退两难的境地。 一方面，大量成长迅速的、生机勃勃但管理混乱的成长型企业，急需要通过学习和引进人才上管理台阶，大有求学和求才若渴的呼唤。 另一方面，在企业热衷学习和呼唤人才的情况下，管理经验丰富，较为职业化的人力资源从业者普遍遭遇冷待，在企业中的地位尴尬，流动频繁，大有怀才不遇的感慨。 这种局面的出现让人们普遍感到困惑不解，大多数从事人力资源管理工作和研究者都面临危机，也都在寻求答案和出路。 三、人力资源管理的环境思考传统文化 笔者认为这种矛盾局面的出现有其历史必然性。中国除了部分国企和正在创业期的企业外，大部分企业都属于成长型企业，都面临全面转型和管理升级的问题。企业在推动转型的过程中，受中国传统人治文化的影响颇大，遗留下大量影响其转型的一系列问题，譬如思维方式、人情关系、面子文化等，使企业成功的转型增加了一定的复杂性和较大的难度。 人们普遍在思考：西方法制社会环境下诞生的人力资源管理，能否解决中国人治文化环境下的企业管理难题？ 四、人力资源管理的最新使命企业转型 笔者曾写过一篇文章民企转型：焦点、热点和难点，谈到中国大部分成长型企业管理的焦点，普遍集中在企业的规模化和可持续发展两大瓶颈上；而人力资源管理，特别是有关推动企业家放权和提高员工工作主动性的绩效管理一直是企业界的热点；但是往往被人们忽视的管理难点，即真正影响企业管理升级的却是其结构化的分权体系组织转型与基础建设。 人力资源管理工作，不仅需要重视人力资源管理的传统职能，更重要的是赋予人力资源管理的组织建设功能。这就意味着人力资源管理者必须面对和承担解决企业转型的重要管理课题。 企业转型与其说是管理课题，不如说是管理难题。企业的组织化转型在法制化的西方社会来说应该是比较轻松的事情，可在人治化的中国却显得格外困难。因为中国传统人治文化是一种集体文化，而不是真正意义上的组织文化。传统的俗话说，中国一个人是一条龙，三个人是三条虫。传统的故事说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这些都是在说中国缺乏强有力的组织文化基因。 美国英特尔公司前CEO安迪？格鲁夫也曾说过，华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织和组织运筹却缺乏兴趣与关注。 支撑企业健康发展有三大基石，即组织、文化和战略，中国成长型企业的转型根本必须围绕着这大基石。就目前企业管理现状而言，这些的大部分基础工作，都会划归人力资源管理部门的职责。所以承担起企业转型的重要使命，非人力资源管理莫属。 五、人力资源管理的基础工作组织管理 人力资源管理工作开展的前提应该是组织管理。组织管理是人力资源管理的前提，我在为企业提供转型咨询服务时，首先把企业的人力资源管理部门改造成“组织和人力资源管理部”，或“企管和人力资源部”，其目的都源于此。 组织管理和人力资源管理应该成为一体，组织管理侧重于组织结构、部门职能分工和对管理人员的管理，而人力资源管理侧重于对员工和岗位的管理，包括选拔、培训、考核与员工职业规划等管理。 如果硬要说明组织管理和人力资源管理的区别，用大厦比喻可能比较合适：组织管理就是大厦的地基和框架结构，而人力资源管理就是大厦的建筑和装饰材料。如果一个成长型企业没有通过转型改变其原有组织结构而实施人力资源管理，就是在用建民房的基础框架，用现代化的建筑装饰材料来建现代化大厦，这是不可能建成的。我想这就是为什么人力资源管理受到冷遇的深层原因吧。 六、让人力资源管理“牛”起来 如果按组织体系“三权分立”的观点来讲，人力资源管理由于承担了管理的核心职能，必然要成为企业的“管理权威”。与企业家或董事会主导的“决策权威”、产销业务运作所主导的“业务权威”，具有同等地位，同样都是企业核心领导班子成员。企业想要通过转型实现“向管理要效益”，从而获得规模化和可持续的发展，就必须对新的组织和人力资源管理给予充分的重视，给予相应的地位和报酬。 如果人力资源管理能够有效承担起企业转型的重任，这就意味着人力资源的价值体现具有划时代意义。 基于以上的论证，组织和人力资源管理的价值可以概述为产销业务为企业提供直接、短期的经济效益，而的企业间接、持