WOB战略报告(PPT 44页).ppt

感谢集团领导对的关怀兄弟企业对的关注 宁波无边橡塑有限公司 2 一家致力于民族橡塑密封事业的成长型企业 2003 12 15 发展战略委员会 3 的发展历程 1993年蒋迎峰先生筹资1350元创立宁海无边模具橡塑厂1994年宁海无边模具橡塑厂成为江铃汽车供应商 从此进入高速增长的汽配行业2002年宁海无边橡塑有限公司成立暨新厂区落成投产2003年天津中迈集团重组宁海无边设立新的宁波无边橡塑有限公司 2003 12 15 发展战略委员会 4 的成长业绩 天津中迈就在此时进入WOB我们对中迈决策者的远见卓识表示由衷的敬佩 单位 万元 2003 12 15 发展战略委员会 5 的经营绩效 数据来源 行业值源于国家财政部 2002年企业绩效评价标准值 全行业国有企业 2003 12 15 发展战略委员会 6 的成功经验 经营者有远大的理想和抱负 追求卓越经营者积极进取 努力学习 勇敢开拓经营者有效地整合并利用了企业外部的相关资源成功的战略管理 2003 12 15 发展战略委员会 7 的战略管理 成功定位 成功始于1994年成为江铃汽车的零部件供应商WOB一如既往地致力于汽车零部件供应商的角色集中力量 汽车零部件 橡塑密封制品 油封及密封圈垫 WOB相信世界上没有奇迹 只有集中和聚焦的力量力求简单 成为橡胶密封领域的一流企业 还将进一步简单 WOB说 简单导致伟大想做大必须做简单重强避弱 以汽车售后市场作为营销主战场暂避配套市场的竞争WOB根据自已的优势选择作战的地方坚持致胜 十年一剑 1993 2003 有所为有所不为WOB证明 坚持就是胜利 2003 12 15 发展战略委员会 8 继往开来 合资给WOB注入了许多新的成功因素 我们将进一步总结经验 做好下一步的发展战略 2003 12 15 发展战略委员会 9 的竞争优势 目标市场明确较强的盈利能力良好的成本控制良好的财务状况较好的物质资源先进的设备工装QS9000质量体系 2003 12 15 发展战略委员会 10 的环境机会 A 发达国家的经验 人均国内生产总值达到1000美元的时候 会对汽车产生强烈的需求 2003年 中国国内生产总值超过11万亿元 人均国内生产总值跨越1000美元 日本和韩国的经验 奥运会使他们在同年进入汽车消费高峰 中国将于2008年举办奥运会 2002年 中国汽车总产量为325万辆 其中轿车109万辆 比上年增55 2 比上年增长38 8 2002年 汽车市场容量比上年扩大了40 中国 全球汽车市场增长之冠 2003 12 15 发展战略委员会 11 的环境机会 B WTO 技术标准 外商投资 跨国采购 海外投资 2003 12 15 发展战略委员会 12 的环境机会 C 通用 德尔福 福特 威斯蒂安 日产 成本弋恩 江铃 积极整合 2003 12 15 发展战略委员会 13 的战略架构 2003 12 15 发展战略委员会 14 的战略方向 抓住中国汽车工业发展和中国汽车零部件制造业全球化发展的机会 持续地耕耘汽车配件市场 以汽车发动机橡塑密封技术为突破口 于中国乃至全球范围内 树立自己在橡塑密封制造领域的优势地位 高品质专业化大规模 2003 12 15 发展战略委员会 15 的使命 为汽车和汽车发动机专业配套生产橡胶密封制品 我们的目标是追求卓越 使产品和服务质量令顾客满意 并使自己在这一领域成为中国乃至世界上的一流企业 2003 12 15 发展战略委员会 16 的战略目标 1 WOB 企业总体发展战略目标分三个阶段 第 一阶段 2003 2004 年 建立现代企业制度 明确 产权 加强企业管理 聘 请职业经理 成立专业化 油封制造公司 第二阶段 2004 2005 年 扩张油封制造公司 增强 油封制造公司的市场份额 和行业地位 推广 WOB 品 牌 销售过亿 第 三阶段 2006 2007 年 企业全面扩张 成立控股 集团公司 设立 3 4 家专 业化子公司 销售达 3 亿 企业发展方向 2003 12 15 发展战略委员会 17 的战略目标 2 第一阶段 打好基础 第一阶段 2003 2004 年 企业建立现代企业制度 明确 产权 加强企业管理 聘请职 业经理 成立专业化油封制造 公司 企业发展方向 u 建立现代企业制度 成立宁波无边橡塑有限 公司董事会 明确产权关系 u 推行两权分离的专业经营体制 建立董事会 领导下的总经理负责制 为引进职业经理做 好准备 u 引进职业经理 全面提高企业管理水平 u 将现有的两大产品线分立成两个专业化制造 公司 即橡塑有限公司分立出油封制造公司 2003 12 15 发展战略委员会 18 的战略目标 3 第二阶段 稳步扩张 第二阶段 2004 2005 年 扩张油封制造公司 增强油 封制造公司的市场份额和行 业地位 推广 WOB 品牌 销售过亿 企业发展方向 u 扩大两个专业化制造公司的经营规 模 提高两大产品线的市场份额和行 业地位 u 在油封及橡胶密封市场推出自有品牌 WOB 提升 WOB 品牌知名度和品牌 价值 u 同时 利用网络资源 特别是客户资 源 开发橡塑密封新产品 为设立新 的专业化工厂打好基础 u 开发新的市场和客户 使 2005 年实现 销售过亿元 2003 12 15 发展战略委员会 19 的战略目标 4 第三阶段 全面扩张 第三阶段 2006 2007 年 企业全面扩张 成立控股集团 公司 设立 3 4 家专业化子公 司 销售达 3 亿 企业发展方向 u 以油封制造为核心 充分利用中集集团 的资源 兼并 联合 重组一些油封制 造企业 扩张至 2 4 家专业化工厂 u 以橡塑有限公司为主体 兼并 联合 重组 1 2 家同类企业 扩大规模 u 形成油封和橡塑两大制造系列 4 6 家 专业化工厂的企业集团 u 将宁波无边橡塑有限公司总部改造成 控股型的集团公司 2003 12 15 发展战略委员会 20 的增长策略 2003 12 15 发展战略委员会 21 的竞争策略 企业发展方向 发展目标 集中竞争策略 第三阶段 2006 2007年 股份改造 通过控股型集 团公司 控制 3 4 家专业 化子公司 使油封制造规 模达到新的水平 第二阶段 2004 2005年 通过重组或合资扩张油 封制造规模 同时利用网 络资源开发新的市场和 新产品 第一阶段 2003 2004年 企业完成公司制改造 成 立油封制造厂 初步形成 专业化制造格局 2003 12 15 发展战略委员会 22 的职能战略 股东较少时股东会和董事会合一 董事会为最高决策机构 董事长为公司法人代表 实施中尽可能减少管理层次 提高组织运行效能 2003 12 15 发展战略委员会 23 的职能战略 2003 12 15 发展战略委员会 24 的职能战略 2003 12 15 发展战略委员会 25 的职能战略 1 2003 12 15 发展战略委员会 26 的职能战略 2 2003 12 15 发展战略委员会 27 的职能战略 3 2003 12 15 发展战略委员会 28 的职能战略 4 2003 12 15 发展战略委员会 29 的职能战略 1 质量发展进程 质量管理方向 二级 质量保证 二级 质量保证 二级 质量保证 一级 质量检查 u 通过检验来保证质 量 u 管理意识比较差 u 引进了质量 管理体系 但 贯彻不力 u QC 小组工作 效果不理想 u 在各个环节注 重质量规划 和预防 u 与供应商密切 合作 防范质 量事故 u 客户意识内 化 创造完美 产品成为每 个员工自觉 追求的目标 u 与供应商 客 户及社会利 益最大一致 化 2003 12 15 发展战略委员会 30 的职能战略 2 2003 12 15 发展战略委员会 31 的职能战略 3 2003 12 15 发展战略委员会 32 资本运营战略分三个阶段推进 时间 第一阶段 2003 2004 年 第三阶段 2006 2007 年 核心竞争力 第二阶段 2004 2005 年 建立现代企业制 度 依靠企业内部 资本集聚 提升核 心竞争能力 积极寻求与外资合作 的机会 引进外来资本 和技术及管理资源 同 时探索企业重组的方 式 扩大规模 通过股份制改造融资 以 兼并 收购 重组等方式 扩大企业规模 使企业成 为国内著名的油封 密封 制品供应商 的职能战略 1 2003 12 15 发展战略委员会 33 的职能战略 2 企业目前的财务及资产管理能力还无法胜任对外扩张 需要优化内部资源 企业资产总额 4456 万 净资产 3660 万元 规 模还 企业的资产管理效率低 产 权 负债结构单一 效能较 低 企业偿债能力强 资产负债率很低 有很大的 运作空间 现金流量虽然规模小 但比 较稳定 获利能力较强 元 小 2003 12 15 发展战略委员会 34 的职能战略 3 资本运作过程中的筹资方式选择 第三阶段 2006 2007 年 筹资方式 决定了企 业的资本 结构 从 而也决定 了企业的 风险地位 和总体筹 资能力 保守的融资政策 积极的融资政策 激进的融资政策 第一阶段 2003 2004 年 第二阶段 2004 2005 年 权益性筹资 权益性 负债筹资 负责筹资 经营业绩不佳 偿债 能力弱的企业 为减 轻负担取保守政策 对资金的需求大幅超 过供给 自身已具备对 外融资的能力 决策依据 企业已处于比较成熟阶段 经营较好 可充分利用财务 杠杆作用 融资渠道只有银行贷 款和企业留存收益 应尽量控制短期贷款 比例 增加长期贷款 额度 仍应充分利 用企业留存 收益 同时通过合资等方 式引进权益性资金 改善 资本结构 降低风险 筹资选择 选择股份制改造方式进行权 益性融资 同时 可创造条 件进入资本市场发行股票或 债券进行积极的权益或负债 融资 2003 12 15 发展战略委员会 35 的职能战略 4 股份制改造目标 发展到第三阶段 可以考虑实施股份制改造 进而上市融资 重组前 重组 上市 WOB 橡塑有限 公司 油封 制造 有限公司 主要发起人 其他发起人 现金 投入 宁波无边油封制造 股份有限公司 增资扩股并上市 上市公司 现金 法人股 个人股 有利于推动家族式企业建立 产权明晰 权责明确 管理科学 的现代企业制度 有利于筹集资金扩张企业的优势产业 沿着 高品质 专业化 大规模经营 的战略方向 以 较快的速度实 现 国内一流油封供应商 的总体战略目标 有利于带动一些关联企业同步发展 促进地方经济增长和行业技术进步 2003 12 15 发展战略委员会 36 的职能战略 5 2003 12 15 发展战略委员会 37 的职能战略 1 2003 12 15 发展战略委员会 38 的职能战略 2 2003 12 15 发展战略委员会 39 的职能战略 3 2003 12 15 发展战略委员会 40 的职能战略 1 文化战略 企业发展的方向和经营理念决定文化建设的方向 到 2007 年 WOB 形成 共同创造