中科大-生产运作管理战略(PPT 77页).ppt

生产运作管理 中国科学技术大学管理学院杨锋博士副教授 Production OperationsManagement P OM Lesson2 POM战略 联系方式通信 中国科学技术大学管理学院513室 230026 电话 0551 360618313855150443电邮 fengyang ustc edu 主页 总目录 第一篇绪论POM基本概念 POM战略第二篇P O系统设计产品开发与工艺选择 生产系统的选址与布局 劳动组织设计第三篇P O系统运行与维护需求预测与生产计划 库存管理与MRP 质量管理 项目管理第四篇现代运作管理思想供应链管理 现代生产方式第五篇服务运作管理服务运作管理 收益管理 本章目录 第二章POM战略POM战略的概念及制定程序战略环境分析POM战略的组成 基础知识顾客要什么 典型的生产方式 如何降低成本 大批量生产 如 Ford统一采购与统一配送 如 Walmart资金的回收 如 Dell供应链管理与库存管理 如 IBM服务外包 如 NIKE拉式生产与质量管理 如 Toyota其它 产品重新设计 选址与布局 劳动率 价值提升 谈判力 降低浪费等 如何提高质量 产品质量 机械化与标准化生产 如 Ford功能质量 附加功能与创新功能 如 AUPU美学质量 外观 尊重与品位 如 Coca cola工作质量 全面质量管理 如 Toyota服务质量 产品使用的全周期服务 如 Haier市场质量 品牌与市场地位 如 Coca cola 如何增加柔性 装配式生产方式模块化生产与产品可拓展性 如 PC不完全柔性替代技术 如 Barbie延迟制造 如 油漆个性化定制 如 Toyota敏捷制造 如 GE客户参与制造与自我服务 如何管理时间 快速反应 措施包括 保证库存 提高生产率 加快运输等准时生产 措施包括 更实际承诺 控制订单 有效信息等如 Toyota缩短时间 措施包括 减少流程 崔西定律指出 任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比 利用时间 措施包括 工作划分 减少干扰 紧急又重要 马上处理 如人事危机 客户投诉 即将到期任务 财务危机等 重要不紧急 指定计划执行 如建立人际关系 新的机会 制订防范措施等 紧急但不重要 交给下属 如电话铃声 不速之客 行政检查等 既不紧急也不重要 SayNO 如客套的闲谈 无聊的信件 个人的爱好等 如何提升信誉 广告 如 秦池市场地位 如 世界杯的赞助之争自我淘汰 如 Intel资格与认证服务 如何改进环保 降低能耗减少排放新能源替代碳捕捉与碳封存碳足迹与碳税提升价值 结构 战略 Strategy 战略 源于战争 市场是没有硝烟的战场 Liddell Hart B H Strategy TheIndirectApproach Faber Faber 1929首次提出 战略 概念 战略是一种分配和应用军事工具的统帅艺术 Ansoff H L CorporateStrategy McGraw Hill 1965将 战略 概念引入企业经营领域 战略研究集大成者 MichaelE Porter 竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 战略的定义 定义 战略是一种运用有限资源达到长期目标的管理艺术战略 确定企业长远发展目标 并指出实现长远目标的方法和途径战略vs策略 Policy 战略 长期 方向 指导思想 Whattodo策略 战术 短期 方法 解决方案 Howtodo战略与竞争的概念不可分割 什么是 P O战略 Def 在企业经营战略的总体框架下 决定如何通过运作活动来达到企业的总体经营目标 经营战略侧重于收益率 那么P O战略的指导思想就为尽量增加生产收益 从而在产品决策时注重选择高附加值的产品 经营战略重点为扩大市场占有率 则P O战略则强调生产柔性 迅速适应市场变化 最大限度满足市场需求 经营战略重点为保持竞争优势 按照Porter理论 要么 标新立异 要么 成本领先 则P O战略强调R D 做好创新积累 能快速推出新产品 同时强调采用各种新管理技术降低成本 案例分析 国美的战略四部曲 第一阶段目标 快速扩张方式 类金融 90天押款 80亿现金沉淀第二阶段目标 挤压竞争对手方式 30天付款 价格挤压 差价二倍还第三阶段目标 提高收益方式 范围经济的尝试 现金流优势 本领域利润低 第四阶段 反思国美的运作战略 各个阶段的运作战略是否一致 各个阶段的运作战略是如何实现企业目标的 事随心 心随欲 吕不韦 吕氏春秋 心无挂碍 无挂碍故 无有恐怖 远离颠倒梦想 般若波罗密多心经 变是永恒不变的真理 匿名人士如是说 经营战略与P O战略 P O战略是经营战略的子战略类似于民法之于宪法P O战略不能脱离经营战略独立存在 须置于企业大系统中考虑无源之水 空中楼阁P O战略纵向 从产品设计 物料采购 加工制造到销售横向 与其他战略协调 配合 扩展到企业其它部门 关系图 市场地位 经营战略 P O战略 市场战略 财务战略 运作管理 生产系统 计划与控制系统 人员 工厂 零件 生产过程 INPUT OUTPUT 思考 使命 目标 企业战略 职能战略 策略之间到底是怎样的关系 运作战略需要和企业的总体战略以及企业其他部门的战略相得益彰 图 运作战略与其他部门战略的关系 P O战略的分类 思考 上述战略与竞争因素 价格 质量 柔性 时间 信誉 环保 的对应关系如何 企业战略的制定和实施 技术条件 竞争分析 政策和部门目标 短期决策和日常经营 营销 生产 财务 工程等职能级战略 形成企业整体战略 社会条件 政治条件 经济条件 市场条件 企业内部条件 运作战略的制定 P O战略制定的具体程序 客户对新老产品的需求 确定运作战略指标优先级 明确管理重点 质量 可靠性 柔性 价格 时间 运用现有资源 能力 运作能力 供应商能力 最大限度达到目标 P O战略的特点与难点 特点属于战略管理范畴 从属于经营战略 具体到产品选择 生产组织须与职能战略 营销战略 财务战略 配合问题面广 时间跨度长难点时间跨度长 不确定因素多涉及面广 不易把握部门协调较困难 人为因素 非人为因素 结构 战略环境分析 天 地 彼 此 他 一般环境 行业环境 竞争对手 自身状况 顾客市场 趋利避害 扬长避短 满足顾客 战略环境分析工具 战略环境分析内容 BCG矩阵 SWOT分析 行业竞争结构分析 PEST分析 战略环境分析工具 外部环境分析 PEST分析 外部环境 战略环境分析工具 行业环境分析 行业竞争结构分析 五力模型 现有行业竞争顾客谈判能力供应商谈判能力新入者威胁替代品威胁 战略环境分析工具 行业环境分析 五力模型与战略的关系 战略环境分析工具 行业环境分析 行业竞争结构分析 行业内战略群分析 战略群的定义 行业内具有类似战略特征的公司集团战略群竞争影响因素战略群的市场依赖程度战略群间的产品差异性行业内战略群数量战略群的差异度移动壁垒 战略群间移动的成本战略群分布图战略群差异性作为轴变量不限于二维 以二维为佳 SWOT分析 战略环境分析工具 竞争对手分析 SWOT分析 从Strengths Weakness Opportunities Threats四方面分析竞争环境最小与最小对策 WT对策 考虑弱点因素和威胁因素 目的是使这些因素都趋于最小 最小与最大对策 WO对策 考虑弱点因素和机会因素 目的是努力使弱点趋于最小 使机会趋于最大 最小与最大对策 ST对策 考虑优势因素和威胁因素 目的是努力使优势因素趋于最大 是威胁因素趋于最小 最大与最大对策 SO对策 考虑优势因素和机会因素 目的使这两种因素都趋于最大 表2 SWOT矩阵 SWOT分析 战略环境分析工具 自身状况分析 BCG矩阵 BostonConsultingGroup 理论基础 产品生命周期理论两维分析 增长率和市场份额 波士顿矩阵 案例讨论 沃尔玛 Wal mart 的崛起 1972年 沃尔玛上市 原因是筹集资金建立自己第一个仓库 在此之前 经营农村地区30家折扣商店10年后 650家商店 以一半的商店数和收入不被认为是Sears与Kmart的对手1987年 运用计算机跟踪销售情况和协调商店进货 花大量金钱培训员工使用电脑及系统沃尔玛一步步占据Kmart占据的大城市 Kmart将精力放在多样化经营上1993年 Walmart销售额超过Kmart一半 80 的Kmart被竞争 Walmar仅一半被竞争陷入财务困境的Kmart试图通过改造旧店赢得竞争优势Kmart孤注一掷 将大量金钱用于购买新电脑 新产品与存货控制系统 但员工人缺乏使用技能 数据充满错误Walmart每家典型商店超过7万种商品存货 年度技术预算超过50亿美元思考 沃尔玛是采取何种战略取得竞争优势的 Walmart的战略 思考 Kmart的做法与Walmart对比 结构 P O战略决策组成 三个主要问题产品战略竞争战略生产组织方式 产品战略决策的内涵 内涵企业新产品或新服务项目的引进现有产品的改良或改组过时产品的淘汰 新产品选择 如何在众多新产品方案中选择 市场条件 新产品对市场需求的响应程度 售后服务需要 销售渠道 企业在市场的竞争力生产运作条件 技术可行性 与现有工艺的兼容性 人员与设备能力 原材料供应等财务条件 投资额 财务风险 预期销售额及利润率 产品生命周期等决策方法分级加权法成本效益分析法 分级加权法 分级加权计算表 针对多个方案分别计算 比较最终结果不同的行业 在不同的情况下对主要考虑因素可能有不同的选择 同理 对于权重的考虑 根据企业实际情况的不同 或者经营战略的不同 取值也应该不同 分数等级的分类也可以有多种选择 例如 分成三级或七级等 成本效益分析法 VI 产品价值指数 TS 技术成功的机会 0 10的适当等级 CS 商业成功的机会 0 10的适当等级 Q 年销售量 P 单位产品的利润 L 产品生命周期 年 TC 产品总成本 显然这只是一种粗略分析 不同情况下情况有所不同 比如年销售量Q一般不会是常数 会随产品生命周期而变化 产品利润率也不会是常数 规模经济会起作用 仅为参考 不可能涵盖所有因素和变量 产品整顿与产品组合 产品生命周期理论产品投产后 随着时间的推移 成本 利润率 销售 市场占有率 竞争能力等都在不断变化企业必须适时进行产品整顿和产品组合 三种特性指标多样化 品种数系列化 一个生产线或设备群上产品规格数关联化 最终用途 生产条件 销售途径等方面的关联程度 推陈出新 淘汰过时产品 推出新产品 对现有产品转 增 减产 产品整顿与产品组合策略 三种策略 早进晚出 早进早出 晚进晚出 延伸思考 山寨手机是晚进早出 与之前的结论是否矛盾 波特竞争战略轮盘 轴心 公司总目标辐条 竞争战略轮轴通过幅条而实现其转动轮轴与幅条以及幅条之间的协调性注意内部一致性注意外部环境适应性注意资源适应性注意企业内部沟通 取得特定竞争优势的战略选择 运作战略指标 竞争力指标 成本成本结构 价格的可变空间很多行业都存在一个细分市场 顾客以低价格作为购物的首选指标 这类细分市场中 低价格是竞争的必要手段 但不能保证成功 典型代表 家用消费品行业 市场容量大 竞争激烈 失败率高 个别企业垄断制定价格 如中国家电行业的价格战 彩色价格战 空调价格战 安徽华润与龙津的合并之路 一味地以市场占有率为目标 超出由成本决定的价格可变空间的价格战是恶性的 损人不利己 有损整个行业健康发展 国外有 反倾销法 和 反垄断法 中国加入WTO之后诸多尴尬 运作战略指标 竞争力指标 质量与可靠性 包括产品质量与过程质量 产品质量是根据客户需求设计的 过程质量则是产品质量与可靠性的保证 交货速度 是竞争的重要指标 对企业和客户都有利企业 供货方 组织生产快 周期短 有利资金流动 减少库存客户 订货方 良好交货信誉 可使企业适当提高价格 有利于法人客户的资金流动 生产组织 对于个人客户 易培养客户忠诚度 讨论 目前银行排队问题非常严重 亟待解决 请结合排队论相关理论提出解决方案多服务台多队列 多服务台单队列 叫号系统 运作战略指标 竞争力指标 交货可靠性 准时性 按时按量交货 提前与延期均不是最优选项 延期会造成订货商生产延误 从而对供应链下游各成员的生产造成连锁反应 提前则会增加订货商库存 在VMI库存管理模式下 则会带来自身库存与资金上的压力 1980s 1990s 企业普遍要求减少库存的背景下 这个指标越来越重要 JIT JustinTime对供应链各方的合作与协调提出更高要求 必须着眼于整个供应链范畴来考虑 运作战略指标 竞争力指标 生产柔性 提供多样化产品的能力需求结构性变化时 迅速进行产品整顿与组合的能力需求多样化使增强柔性成为企业重要竞争手段 处理需求波动的能力 非结构性变化 需求增加时 企业较易应对 需求减少时 企业面临很多决策上的困难有效处理市场长期动态需求的能力是P O战略的要件 竞争力指标决策 1960s 1970s有关P O战略的主要理论集中在 运作战略指标的聚焦 focus 与权衡 balance 企业不可能在所有指标方面都表现突出 需确定成功的关键指标 集中资源对这些指标加以改进 指标不相容 交货速度 生产柔性 成本领先 交货速度 生产柔性 质量取胜 对于大型企业 Skinner提出 厂中厂 PWP Plant within Plant 概念 PWP思想在今天仍有广泛应用目前情况 尽量追求所有运作战略指标 确定不同优先级别 一个大工厂由多个小工厂 生产线 构成 每条生产线对应于一个子战略 以避免战略调整带来的混乱 竞争力指标决策 Boston大学的一个研究小组追踪了约十年间212家美国公司的竞争指标优先级别的变化 其结果如下 前三位指标未变 而 低价格 新产品导入速度 自90s以来越来越重要 生产组织方式 1 专业化方面 生产工艺专业化按生产工艺分解 将同类工艺集中起来组织专业化生产 优点 产品制造顺序有弹性 有利于充分利用设备和工人的工作时间 便于工艺管理 缺点 易形成能力瓶颈 生产连续性差 工艺线路复杂 在制品库存大 管理 计划 库存 质量 难 产品对象专业化把一定的最终产品集中在一个部门或企业中专业生产优点 简化生产管理 专用高效设备 周期短 在制品少缺点 品种适应性差 设备管理复杂 生产组织方式 1 专业化方面 工艺专业化与产品专业化选择 医生看病 重型机械 汽车组装 制糖工业 产品 工艺矩阵 PPM 工艺专业化 产品专业化 Infeasible Infeasible 生产组织方式 2 自动化方面 刚性自动化与柔性自动化选择刚性自动化 固定工艺流程 固定零配件 最终产品单一 实现规模经济 EconomyofScale 规模经济 在特定技术条件下 通过增加生产规模 产量 而带来的平均成本降低 经济效益提高 反之 规模不经济 成本降低点 原料采购 R D 职能管理 能力充分利用 人员专业化与精简等 生产组织方式 2 自动化方面 柔性自动化 工艺流程不固定 零配件相对固定 产品多样 实现范围经济 EconomyofScope 范围经济 通过扩大经营范围 增加产品品种 而带来的平均成本降低 经济效益提高 反之 范围不经济 成本降低点 分销渠道的充分利用 品牌利用 R D和服务中心 像财会 公关 等 范围经济是企业采取多元化经营战略的理论依据 生产组合产品的成本低于单独生产任一产品的成本时 柔性自动化就能带来范围经济 生产组织方式 3 生产集成方面 纵向集成和横向集成的选择集成 Integration 即一体化纵向集成 将供应链中若干环节纳入企业生产运作 是企业扩展业务的一种发展战略前向集成 往供应链下游 市场方向 扩展业务目的 充分利用技术积累 充分利用生产能力 充分利用原有产品在市场上的号召力 例如 产品深加工 成立销售公司 后向集成 往供应链上游 原料 配件方向 扩展业务目的 保证原材料供应的稳定性和质量 保证按时交货 降低成本 例如 收购原料产地 直接生产零配件目前 单个企业的扩展能力有限 供应链联盟兴起 如 原料供应商 配件生产商 产品制造商 零售商形成产业联盟 生产组织方式 3 生产集成方面 横向集成 将同一或类似业务开展到不同地点 就近生产 优点 接近市场 提高服务水平接近原料 零配件供应地 降低成本分散风险缩短产品开发与生产周期缺点 控制权分散管理沟通难度增加存在转移成本存在被落后技术束缚的可能性例如 集团式生产 比如银行业 雪花啤酒 麦当劳 沃尔玛等 案例研讨 海尔战略VSTCL思维 无论从知名度 规模 还是制度建设方面 海尔与TCL都堪称中国家电业最成功的企业 将这两家企业的战略选择放到一起 加以对比和研究 能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴 一 多元化 海尔 从白色家电进军黑色家电 TCL 从黑色家电向白色家电 通讯进军中国家电业经过20多年的发展 许多企业在单项业务发展上已经相对成熟 其成长和扩张弹性已经非常小 成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难 这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择 一可以规避单业竞争带来的风险 二可以使网络和产品形成互补 使效用发挥到最大 海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业 其既有相似点又有不同点 海尔的发展战略 大致可以分为三个阶段 第一阶段是1984年 1991年间的名牌发展战略 只做冰箱一种产品 7年时间通过做冰箱 逐渐建立起品牌的声誉与信用 第二阶段是1991年 1998年期间的多元化产品战略 按照 东方亮了再亮西方 的原则 从冰箱 到空调 冷柜 洗衣机 彩色电视机 每一到两年做好一种产品 7年来重要家电产品线已接近完整 第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段 即海尔到海外去发展 如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业 并进入了相对陌生的手机制造业和金融 保险甚至医药行业 海尔2002宣称总销售收入723亿元 TCL的多元化也可分为三个阶段 第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累 最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业 初步塑造出其品牌形象 第二阶段从1996年 2000年的多元化扩张阶段 利用其在彩电行业的品牌积累 从彩电切入刚刚兴起的手机 通讯 电工 PC领域 第三阶段 抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势 利用OEM 原始设备制造商委托代工 等形式进军白色家电 打造新的利润增长点 TCL2001年宣称实现销售额200亿元 海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了 但也存在相当大的陷阱 对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡 1 提供利润的核心业务 比如冰箱 电视 空调 洗衣机 2 充满机会的新兴业务 计算机 手机 家庭整体厨房 3 创造未来的种子项目 生物制药等 如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话 那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移 并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育 然而 从目前的程度来看 海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难 海尔电脑 海尔手机相对陷入了困境 海尔在生物制药上也基本宣告失败 近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域 海尔在转型上遇阻有如下几个原因 1 转型跨度太大 家电第一品牌的印象使人们难以与制药 金融等联系起来 得不到公众的认可 2 网络无法共享 海尔手机 电脑无法与原有冰箱 洗衣机以及空调 彩电共享 使资源不能够集中 分散了精力 3 专业人才的缺乏 原有家电人才虽然在固有领域精干 但用在医药 金融方面则可能是门外汉 据说 海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况 事事都需张瑞敏亲自过问拍板 TCL的多元化优势非常明显 第一 新增加了其利润增长点 即新业务对核心业务做出了贡献 第二 完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化 增加了其品牌的内涵 从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换 第三 企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功 然而 TCL的多元化弊端也很明显 比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样 TCL刚进军PC领域的时候 曾经以为渠道共享将是未来的优势 然而事实证明其是错误的 TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品 然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的 价格更不能依自己的意愿降低 产品质量不能完全保证 长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升 TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的 市场表现非常一般 消费者的口碑并不是很好 二 国际化 海尔 先难后易 城市包围农村 TCL 先易后难 农村包围城市中国家电业的国际化之路 目前已经有两种模式凸现出来 一种是以海尔为代表的 先难后易 式 属于 城市包围农村 战略 另一种则是以TCL为代表的 先易后难 式 是 农村包围城市 战略 海尔是国内最早开始国际化的企业之一 也是在国际上影响力最大的中国家电企业 海尔一开始即把目标对准了美国 意大利等欧美发达国家 试图以美国 意大利等发达国家成熟的市场经济 激烈的竞争来锻炼自己并得到成长 并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功 海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的 海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力 因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器 另外 发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体 新品牌进入之初很难被消费者认可与接受 这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期 客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力 要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损 日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现 海尔在国际市场上的现金流可能是负数 这也就更加确认了对于一个采用 先难后易 模式进入国际化的企业来说 它必须承受得起 阵痛 美国的 商业周刊 曾刊文 海尔的艰难国际化之旅 对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析 得出了以下两个结论 海尔 较索尼 松下 惠而浦 GE等国际品牌形象来说 有一定的差距 目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额 另一点是 海尔的研发还有一定距离 这些国家的市场是一种成熟的市场 对于市场的细分需求是很关键的 这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体 对于中国的大多数企业来说 采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大 因为美国 意大利 英国等国家是当今世界上最发达的国家 其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家 一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品 其难度之大可想而知 事实也是这样 中国企业真正在美国市场取得成功的还不多 当然 换个角度来说 像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面 这些国家的市场秩序非常成熟 非市场因素对企业的干扰很少 只要企业具备真正的实力 这样的市场开发起来反而相对容易一些 TCL模式与海尔模式恰恰相反 是典型的 先易后难 模式 TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手 比如越南 菲律宾等东南亚国家 然后一步一步向发达国家扩张和渗透 TCL彩电经过3年的拼搏 在越南市场已经做到第二位 仅次于索尼 在菲律宾市场 TCL彩电成长也很快 联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事 表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪 像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多 比如说海信