重庆公司关键岗位员工管理.doc

重庆某某公司关键岗位员工管理咨询案例2009年6月4日第四稿一、项目目的结合某某公司企业发展战略，以激励、留住、更好使用和开发关键岗位员工，对关键岗位员工实行系统化、动态化、过程化管理。强化关键岗位员工的忠诚度，激发关键岗位员工的工作热情和敬业精神，创造和发展公司核心技术，建立和推动公司管理升级，开发和提升公司客户资源质量，扩大公司产品市场占有率。二、工作内容2.1 确定公司关键岗位员工的范围和评价办法；2.2 规范公司关键岗位员工聘用、薪酬、培训、晋升的基本原则和程序；2.3 建立工作分担机制，注重以“事业留人”，最大限度地发挥关键岗位员工团队的作用；2.4 做好人才储备工作，着重关键岗位员工后备队伍的培养，从而持续、有效地支持组织战略目标的实现。三、关键岗位员工界定3.1 关键岗位员工定义:指掌握公司关键岗位技术、掌握企业关键岗位业务、控制公司关键资源(内部资源和外部资源)、公司内部和公司外部的可替代性较小的员工。包括高中层管理者、技术骨干、关键岗位营销人员、高级技术工人等；3.2 关键岗位员工比例：占公司总人数的20%-25，约130-162人。四、关键岗位员工确定原则4.1关键岗位员工应满足以下三个条件的员工4.1.1公司优秀员工:一般员工应满足:连续3年年度考核排名在部门前30%；三级经理人员满足:年度绩效考核评估不应在全体三级经理排名的后10%；4.1.2关键岗位岗位的员工：见关键岗位岗位价值评价办法、某某公司关键岗位岗位一览表。4.1.3关键岗位员工应与岗位有较高的人岗匹配度。五、关键岗位员工价值识别与现状盘点程序:依据公司战略的业务规划和公司发展现状,借助岗位、职位评估法确定关键岗位员工。5.1 重新评估确定岗位/职务说明书，对职位的等级和职级重新核定和划分；5.2 采取海式评估法对岗位、职位价值进行评估；评估步骤包括:1、评价该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度、解决问题的复杂性及创造性、对任职人的资格要求、可替代性等; 2、对每个评价因素赋予不同的权重。权重的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而定;3、对每一因素进行分级，对每个等级给出具体的涵义定义,确定每档所对应的分数; 4、确定每个岗位、职位在每一因素项上的得分,得出每个岗位的总分; 5、 职位分数的排序; 6、按照关键岗位岗位比例，最终确定某某公司关键岗位岗位。5.3 关键岗位岗位在岗员工盘点考虑三方面:1、依据岗位职务说明书进行胜任能力和素质评估; 2、绩效评估; 3、人岗匹配度评估; 得出企业关键岗位员工名单。5.4, 关键岗位员工后备队伍的培养确定关键岗位岗位后备人选,对部分关键岗位岗位引入竞争机制,竞聘上岗;对关键岗位员工进行阶段性评价,动态管理。六、关键岗位员工规划6.1 关键岗位员工忠诚度和敬业精神调查。通过问卷与访谈的方式调查关键岗位员工的主导需求满足水平和工作满意度；6.2 关键岗位员工稀缺性分析。通过分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况，预测关键岗位员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确关键岗位员工管理重点和发展目标，制定相应的关键岗位队伍人才储备计划和后备梯队培养计划。6.3建立“分层分类的关键岗位员工管理”6.3.1由人力资源部对关键岗位员工归口管理;包括:建立关键岗位员工档案(员工的绩效表现、能力素质、任职记录等);按照关键岗位员工价值识别与现状盘点程序，对关键岗位员工进行阶段性评估; 6.3.2关键岗位员工分层分类管理。按照关键岗位员工岗位类别和重要程度划分为初、中、高三个层级，有针对性的制订关键岗位员工开发和留用政策。关键岗位员工分为四类别12等级,即技术类、研发类、管理类、生产操作类四类，每类别又分为初、中、高三个等级。具体如下：核心员工分类界定表 等级类别初级中级高级备注管理类部门执行层核心骨干部门规划层/执行层公司决策层市场企划/财务管理/人力资源管理/物资管理/生产管理研发类研发项执行层核心骨干研发项目规划层/执行层研发项目评估/审核层电力电子研究所研发设计岗位技术类技术类执行层核心骨干技术类规划层/执行层技术类评估/审核层信息技术/工艺技术/测试技术/技术管理/质量技术/客服工程师营销类无销售及市场开拓规划/执行层销售决策层销售工程师生产操作类关键工序,关键岗位的高级技师,骨干员工,班长无无包括:维修工（设备维修、产品维修）、测试调测（模块测试、系统调试、板修板测）、质量检验、数冲数弯、波峰焊、喷漆、点焊等权限责任拟定权/办理权/执行权/操作权/改进权/建议权/报告权拟定权/监督权/检查权/设计权/处理权/改进权/报告权审批权/决定权/修正权相应的权限应负相应的职责合同期限（年）355七、关键岗位员工开发与管理7.1 关键岗位员工的聘用: 按照关键岗位员工等级确定较长的关键岗位员工合同期限；7.2 关键岗位员工激励7.2.1把握与满足员工内在的主导需求,注重“事业留人”。尊重员工个人职业发展规划，为员工提供多渠道的发展空间，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等，以确保员工关键岗位能力和价值观的实现。7.2.2关键岗位员工的绩效管理关键岗位员工的绩效管理与企业战略紧密结合。建立关键岗位员工团队分担制，以公司的关键业绩指标为基准，分解公司战略目标，确保关键岗位员工的绩效贡献能够直接支持企业战略目标的实现。设立绩效推动委员会。关键岗位员工的绩效完成状况作为公司主要考核指标，采取绩效问责制，设立绩效推动委员会，由公司绩效推动委员会专职负责，归口管理;见公司绩效管理办法。以绩效为依据，关键岗位员工的绩效完成状况与关键岗位员工的任职、晋升、晋级、报酬待遇直接挂钩；根据关键岗位员工价值识别与现状盘点程序，对某某公司的关键岗位员工队伍进行动态管理，引入选拔和淘汰机制，形成能上能下，能进能出的人才环境。7.2.3确保关键岗位员工薪酬的外部竞争性和内部公平性。外部竞争性：关键岗位员工薪酬体系设计应遵照领先性原则，以激励为基本理念，为关键岗位员工提供极具竞争性的薪酬结构和薪酬水平；内部公平性：薪酬与绩效考核结果的相结合，依据员工的绩效水平对其薪酬进行动态管理，合理拉开收入差距，体现以责任、绩效、能力为差别的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以不同的福利组合计划,员工中长期薪酬支付计划(绩效奖金,项目提成,员工年金等)，建立依靠利益分享机制形成对关键岗位员工的激励和保留。7.2.4建立合理分权和授权机制建立合理分权和授权机制,明确权限关键岗位员工在财务、人事和业务方面的权限,以达到职责清晰,责权对等。7.3关键岗位员工培训与开发7.3.1原则:考虑关键岗位员工个人成长与企业发展的关联性，使员工个人成长与人力资源发展目标相互匹配的原则;关键岗位员工培训优先原则;关键岗位员工作为先进技术和理念的优先掌握者,应起到部门内辅导下属和理念的领军作用。7.3.2培训的增值性:关键岗位员工接受的专业培训应满足个人提升和公司收益两大目的；公司的培训投入应满足公司项目需求，达到学以致用,学用合一的最大效用。7.4企业文化留人以企业文化留人是企业留人的最高境界。建立积极向上的企业文化体系，创造机会让关键岗位员工充分参与管理，鼓励个人进取、平等竞争，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、团队合作的企业文化氛围，促使员工和企业共同进步、共同发展，确保关键岗位员工自我价值的实现,为关键岗位员工的发展创造机会，实现其事业追求。7.5 建立关键岗位员工流失预警机制7.5.1关键岗位员工流失预警:指对关键岗位员工流失进行前馈控制，收集觉察导致员工流失的主要因素,及时采取防范措施,降低关键岗位员工流失的风险。7.5.2关键岗位员工分类监控：考虑公司不同阶段战略的需要和不同岗位的关键岗位员工对公司的价值贡献的大小，确定关键岗位员工监控力度。依据关键岗位员工类别和市场人才供给状况，对价值贡献大市场稀缺的关键岗位员工加大监测力度，重点预警，降低人事风险。7.5.3按照员工流动规律，对服务公司三个月、一年和2-4年的关键岗位员工重点监控。服务公司3月和1年期的员工处于对公司的认可期，属流失高峰期；服务公司2-4年的员工，因对工作因熟悉而产生的卷怠，或公司内部晋升通道不顺畅，无法满足关键岗位员工的主导需求等，尤其是关键岗位员工的流动率加大。8. 对于公司的关键岗位员工，有下列情况之一的，应取消其关键岗位员工待遇:A.不能全面履行岗位职责；B.不服从工作安排，消极怠工；C.玩忽职守，发生重大事故的；D.违法违纪的;E.违背公司的管理制度而造成较严重后果的；F.工作问题长期得不到改善和提升严重影响公司发展的；G.其他情况:由绩效推动委员会认定的。某某公司核心岗位一览表部门岗位等级岗位名称教育水平经验要求职务描述直接上级