企业国际化战略(ppt 30页).ppt

企业战略管理CorporateStrategicManagement 杨锡怀王江主编高等教育出版社 企业国际化战略 第七章 第七章企业国际化战略 学习目标学习本章后 你应该能够 了解企业国际化经营的特点及目的 掌握企业国际化经营的环境分析要素 理解公司层国际化战略的选择和业务层竞争战略的一般选择 理解企业进入国际化经营的一般方式及其影响因素 第一节企业国际化经营的原因及特点 公司国际化经营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源 公司国际化经营的特点 经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密 名人名言 我们在美国设厂本身就是自找苦吃 只有这样才能真正提高我们的国际竞争力 你不去大海行驶 你就永远不知道风浪的险恶 张瑞敏 案例 国际化的海尔 MADEINUSA 先易后难 战略 先难后易 与 先易后难 相结合 出口 OEM 大自己品牌 海外设厂迂回战术地理位置 先近后远产品战略 投资方式 三位一体 经营模式 本土化战略 南卡罗莱纳洲中部的坎姆登市 海尔生产中心 洛衫矶设计中心纽约贸易公司海尔在世界各地建立12家海外工厂 56个贸易中心 15个设计中心 营销网点53000个 拥有全球经理人3000多名 产品销往160多个国家和地区 并均成为当地认同的知名品牌 中国企业的国际化 自我扩张型 传统国有外贸企业 贸易公司型 如五矿 中粮和中化等 传统国有国际化运营业务企业 国际运营型 如中远 国航和招商局 以海尔为代表的一批家电企业的 营销网络 生产基地型 其中也包括这次并购前的TCL 以华为代表的一批中国IT企业的 自建销售网络 研发基地型 还包括中兴等 以远大空调为代表的 专业代理经销商网络型 以用友为代表的 研发基地型 也包括中联重科这样的企业在国外购买技术含量高的小公司 全球规模 购并国际化 TCL从2002年起 TCL连续三年收购了四家国外企业 TCL合并法国汤姆逊彩电业务 成立合资公司TTE 2003年底 TCL整体收购的法国阿尔卡特手机 联想2004年底 收购美国IBM全球PC业务 李东生总裁 2005年是TCL历史上最艰难也是最具挑战性的一年 但如果再给一次机会 我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路 不经历风雨怎么能见到彩虹 TCL正逐步走出低谷 并且今年一定会更好 名人名言 中国要成为世界性的强国 必须有一大批知名的跨国企业 联想一定要成为国际上的金字招牌 成为民族企业的杰出代表 实现科技报国的理想 柳传志 第二节国际化经营的环境因素分析 国际贸易体制 关税 非关税壁垒 国际贸易的支付方式 政治 法律环境 对外国企业的态度 政治的稳定性 政府的官僚制度 贸易或投资条约和协议 经济环境 国际的经济发展水平 国民生产总值总量及其分布 国际收支 集团贸易与区域性经济 地理 社会 人文环境 地理环境 气候与地形 自然条件社会 人文环境 人口状况 基础设施 教育水平 宗教信仰 第三节国际化战略的选择 公司层面国际化战略国际本土化战略 将战略和业务决策权分权到各个国家的子公司中 由这些子公司战略业务单位向本地市场提供本土化的产品 全球化战略 在不同国家市场销售标准化产品或服务 并由公司总部确定总体的竞争战略 跨国战略 寻求全球化战略的效率和国际本土化战略的敏捷性的统一 跨国战略 全球化战略 国际本土化 II III IV II III IV 全球整合的需求 本土迅速反应的需求 跨国战略 全球化战略 国际本土化 高 高 低 低 图7 1公司层面国际化战略 业务层面的国际化竞争战略 产品标准化战略 开发标准化的产品 在世界范围内以同样的方式进行生产和销售广泛产品线国际战略 行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争国际集中化战略 国家集中化战略 受保护的空位战略 第四节企业进入国际市场的方式 出口进入方式非直接出口 直接代理商或经销商 直接分支机构 子公司 合同进入方式许可证贸易 特许经营 技术协议 服务合同 管理合同 建筑或交钥匙工程合同 生产合同 合作生产协议投资进入方式独资经营 合资经营 中国企业国际化四大症结 症结之一 没有清晰的国际化战略症结之二 管理体制落后是最大障碍症结之三 面临艰难的文化整合风险症结之四 人才缺乏成为国际化软肋 国际战略联盟 战略联盟的观念最早起源于日本 当时日本企业界争相成立合资企业 同时 他们运用现款购买先进的技术 联盟后来在美国企业中大行其道 在本世纪80年代 战略联盟开始成为一股不可逆转的强大潮流 1992年初 美国饮料纸箱业的领导厂商米德包装公司和一个重要顾客的关系不断恶化 这个顾客是皮尔斯百瑞公司负责冷冻面团所用的包装纸箱有一半是米德公司供应的 两家公司之间的关系已经到了水火不相容的地步 皮尔斯百瑞公司决定 抽身 并开始积极研究更换供应商的办法 虽然 米德公司提供的产品在全球饮料制造业具大行其道 却无法迎合皮尔斯百瑞冷冻面团事业的需求 这宗生意岌岌可危 案例米德公司与皮尔斯百瑞公司 1992年秋 濒临严重损失的米德包装公司发起了一个会议 由两家公司的重要领导人共同研商下一步的关系问题 会议取得了新进展 两家公司研究共同建立起一个伙伴企业的模式 又开始了携手合作 具体情况是 由一个完整的改善关系计划 通过削减生产及定货的前置作业时间 降低库存 改善反应速度 提高产品质量等措施的实施 两年后 皮尔斯百瑞公司将全部冷冻面团包装生意都给了米德包装公司 战略联盟 企业成长的引擎 美国通用汽车公司与日本丰田公司 铃木公司 韩国汽车公司 现代与三菱 克莱斯勒等均结成了国际战略联盟 电子通讯行业的联盟更是后来居上 IBM 东艺与西门子 日本第二大电子公司NEC与美国AT T电讯公司 日立公司与德克萨斯仪器公司等 都在不同程度上结成了国际联盟 战略联盟的勃起决非偶然 这是因为它顺应了时代的要求 创造出巨大 独特的价值 第五节影响企业进入国际市场方式的因素 影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场因素 目标国家市场规模的大小 目标国家市场的竞争结构 目标国家的生产因素 目标国家的环境因素 目标国家政府对外国企业有关的政策和法规 地理位置 经济状态 外部经济关系 本国与目标国家在社会 文化等方面的差异 政治风险 本国因素 国内市场规模 本国的竞争态势 本国的生产成本 本国政府对出口和向海外投资的政策 影响进入国际市场方式的内部因素 企业产品因素 产品的独特性 产品所要求的服务 产品的生产技术密集度 产品适应性企业的资源投入要素 资源丰裕度 投入愿望 24 目标国家市场因素 企业产品因素 企业资源 投入因素 本国因素 进入国际市场方式 外部因素 内部因素 进入国际市场方式决策要素 企业向国际化经营演变的阶段 第一阶段 非直接出口或特殊项目出口 第二阶段 积极出口或 和 许可证贸易 第三阶段 积极出口 许可证贸易和在国外投资经营 第四阶段 全方位的跨国生产和销售 第七章小结 企业开展国际化经营的直接目的是占领更大的国际市场和获得更多的利润 实际上是使公司的资源和能力得到战略延伸 为企业创造更大的价值 与国内市场环境相比 企业开展国际化经营需要考虑的外部环境因素要复杂得多 既要考虑东道国的政治 法律因素 经济因素 地理因素 社会和人文因素外 还要考虑国际贸易体制和国际金融体系 公司层面的国际化战略有国际本土化战略 全球化战略和跨国战略 每个国际化战略各有利弊 根据公司总部的目标来决定 业务层面的国际竞争战略包括产品标准化战略 广泛产品线国际战略 国际集中化战略 国家集中化战略和受保护的空位战略 这些战略与经营单位的一般竞争战略具有很大的相似性 企业进入国际市场的方式有出口进入方式 合同进入方式和投资进入方式 但是 真正意义上的国际化经营是指股权投资 这既可以是独资经营 也可以是合资经营 企业选择进入国际市场的方式 既要考虑目标国家的各种因素 同时企业也要考虑自身的产品 资源要素和企业能力 从这一方面也可反映出企业进行国际化经营所具有的复杂性 挑战性和巨大的风险性 但企业经营国际化是大型公司发展的必然