第七章薪酬管理.ppt

1 第七章薪酬管理 COMPENSATIONMANAGEMENT 2 关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬 更重要的是如何设计和管理薪酬系统 并传递这方面的信息 韦恩 卡肖 3 主要内容 薪酬与薪酬系统模型薪酬系统的作用与原则影响薪酬系统的因素薪酬策略的确定工资管理 津贴管理 奖金管理 福利管理奖金与激励计划 4 第一节薪酬与薪酬系统 薪酬的含义与本质薪酬系统模型 5 薪酬 待遇 Compensation 薪资 salary 薪水 wage 工资 或统称pay 福利 benefit 薪水 salary 是指从事脑力工作的劳心者或白领阶层的报酬 wage 工资 是指从事体力工作的劳力者或蓝领阶层的报酬 但在生产日益机械化与自动化的今天 工作人员往往需要同时应用体力与智力及管理的人性化 所谓的薪水与工资也难区分 故薪资一词两者通用 薪资 经常性给予 薪水 固定津贴 非经常性给予 奖金 红利 股权 福利 公共福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险 个人福利 养老金 互助会 住房津贴 住房公积金 交通费补贴 工作午餐 海外津贴 人寿保险 辞退金 6 报酬 rewards 的含义 员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西 报酬分为 内在报酬 外在报酬内在报酬 员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益 如决策的参与 工作的自主权 挑战性的工作 外在报酬 员工所得到的各种货币收入和实物 货币报酬 非货币报酬 货币报酬又分为直接报酬 如工资 绩效奖金 股票期权 利润分享等 间接报酬 如保险 带薪休假 住房补贴等 7 津贴与补贴 premiumsandperquisites 津贴分为薪酬性津贴和非薪酬性津贴两种 与工资制度有关的主要是薪酬性津贴 即工作津贴 传统的工作津贴主要是为补偿特殊劳动条件下 企业员工所付出的额外劳动消耗 生活费支付及时身体健康的损害等 现代薪资管理中津贴的内涵和外延都在扩大 一些带有奖励 激励和政策倾斜性质的津贴纷纷出现 并且在补偿性薪酬中的比例日益提高 津贴与工作岗位 职务和工种有关 而补贴发放与员工的生活和收入水平有关 与工作性质没有直接的关系 8 薪酬的演变过程 基本薪资浮动薪资奖金高层股权 基本薪资职位描述职位评价 基本薪资和浮动薪资股权奖金福利 薪资 含股权 福利工作体验 构成 全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation 薪酬Compensation 薪资Pay 9 确保薪酬公平的魔力三角形 个人情况 能力绩效资历 劳动力市场价格 企业效益 10 第二节薪酬管理 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 进行薪酬调整和薪酬控制 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下 综合考虑内外部各种因素的影响 确定自身的薪酬水平 薪酬结构和薪酬形式 进行薪酬调整和薪酬控制 11 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 12 一 薪酬管理的意义 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化 值得注意的是 企业中存在的很多问题是薪酬管理所不能解决的 而必须依靠人力资源管理的其他职能解决 13 企业各类人员关注的问题 14 薪酬管理的原则 合法性原则公平性原则及时性原则经济性原则动态性原则 15 二 影响薪酬管理的主要因素 影响薪酬管理的主要因素 企业外部因素 企业内部因素 员工个人因素 法律法规物价水平劳动力市场的状况其他企业的薪酬状况 企业的经营状况企业的发展阶段企业的财务状况 员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限 16 二 影响薪酬系统的因素 公平理论影响薪酬系统的外部因素影响薪酬系统的内部因素 17 公平理论 公平理论的基本内容公平与不公平对个体行为的影响内部公平 工作评价 岗位评价 所有员工的薪酬都体现了他们的 价值 外部公平 工资调查 个人公平性 机会公平性与个体 公平观 18 亚当斯的公平理论 O I a O I b O I a O I b O I a O I b O I a O I b 当事人 参照人 不公平感 公平感 负疚感 高兴 不安 减少贡献或要求增加报酬 O 报酬 工资 奖金 津贴 福利 晋升 荣誉 地位等 I 贡献 工作数量和质量 技术水平 努力程度 资历等 19 薪酬管理的重要内容及其决策 20 影响薪酬系统的外部因素 国家相关的法规与政策要注意 最低工资标准 社会保障要求 法定工作日外报酬 薪资支付要求等 当地的经济发展状况劳动力市场的供求状况与竞争状况 劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系 在劳动力短缺的时候 竞争会导致人力价格上升 21 企业所在行业的行情企业的所有制性质企业所在地的物价指数竞争的性质在市场竞争条件下 企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上 A 垄断 可以全部转嫁 可以采用金钱激励政策 B 充分竞争 超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位 可以采用内部培训 晋升等非金钱激励政策 22 影响薪酬系统的内部因素 企业的业务性质与内容企业的战略与策略适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性 以求长期稳定 协调短期薪酬策略与长期策略的关系 设计不同时期的薪酬体系控制点 协调不同战略单位的薪酬水平等 23 高层管理者的管理观念企业的基本经营理念 为什么做企业 高层管理者对人力资源的看法 人力资源对企业的价值何在 高层管理者对薪酬的态度 薪酬是打工钱 或是企业利益的分享等 24 企业的发展阶段 25 投入产出比率关系制造业 人力成本占总成本20 40 服务业 人力成本占总成本70 80 活劳动投入量 人力成本 的每一增加量所对应的产出增加量的关系真正的投入效率提高表现为 单位产品劳动总量中 活劳动投入量的减少 同时活劳动所占劳动总量的比例也减少 26 岗位类别对人员素质的要求 内在公平性 智力要求 体力要求 环境要求 人际交往要求 开发与创造性要求等 27 企业支付能力企业的支付能力是有限度的 在企业人力成本的支付限度以内 如何有效地在薪酬的不同部分进行分配 是非常重要的 但是 如果超出企业的支付限度 将导致企业财务恶化 28 企业的薪酬管理政策业绩优先与表现优先 工龄优先与能力优先 工资优先与福利优先 需要优先与成本优先 物质优先与精神优先 公开化与隐蔽化个人因素 individualfactors 学历 工龄 能力 岗位 经验 教育程度 发展潜力工会 29 四 薪酬策略的确定 社会的公平性与竞争性 外在公平性 薪酬水平符合劳动力市场的要求 在劳动力市场上具有竞争力 例如 某合资企业的薪酬水平策略为本行业内85 水平 30 薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略 企业在不同的战略目标要求下 需要有不同的薪酬策略 以配合总体战略目标的实现 31 薪酬制度是基于工作本身 员工资历 还是综合因素 不同的基础会导致不同的薪酬策略 也具有不同的激励作用 32 薪酬的差别策略不同的工资差别 具有不同的适应性 高激励性的工资差别可以达到20倍以上 不同的级差 也有不同的适应性 会产生不同的效果 33 薪酬水平确定策略领先策略 超过竞争企业的薪酬水平 吸引 保留优秀员工 并以较高工作效率与之相对应 相应策略 采取与竞争对手相仿的薪酬水平 吸引和保留称职的员工 使企业有能力在其他方面 如质量 与对手竞争 落后策略 低于竞争企业的薪酬水平 降低劳动成本 通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满 34 公开的薪酬具有强烈的激励作用 但是当薪酬差别较大时 会产生负面效果 因此 操作层 技术层可以采取公开方式 中高管理层可以采取保密制 如果全部采取公开制 工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整 五 薪酬采取保密制还是公开 35 第三节工资管理 企业工资制度设置美国制定工资的新方法管理和专业岗位工资水平的确定我国企业工资制度的主要形式我国现行的主要工资形式 36 一 企业工资制度制定的程序 工资调查了解同行业其他企业同类岗位的工资水平 岗位评价指借助一定方法 确定企业内部各职位相对价值大小的过程 将类似的岗位归并为一个工资等级 通过工资曲线确定每个工资等级的额度 调整好每个工资等级中的级差 37 制定企业的付酬原则与策略 工作设计与工作分析 拟写企业文化及策略等文件 组织结构设计编写工作说明书与工作规范 确定付酬因素选择评价方法 地区 行业及竞争对手调查 工作评价 工资状况调查及数据收集 工资制度的执行 控制与调整 工资分级及定薪 工资结构设计 确定和绘出工资结构线 工资范围及数值的确定 竞争力与成本控制 生产指数调整 38 工资制度制定程序制定企业的付酬原则与策略 这是建立工资制度的指导思想 包括人性观 对员工及各类人才价值的评价等 工作设计与工作分析 确定组织结构与工作说明书 工作 岗位 评价 分析每一岗位工作的困难度 复杂度 责任度 危险度等 以确定其对企业的相对价值 39 职位评价 JobEvaluation 的含义 指借助一定方法 确定企业内部各职位相对价值大小的过程 职位评价的目的在于评定每个职位对企业的价值 并且以此评价来核定职等 再以职等来配薪 职位评价的方法包括 排序法归类法要素比较法要素计点法 40 职位评价的方法 41 排序法 RankingMethod 直接排序法 从整体上来判断各个职位价值的相对大小 交替排序法 根据职位的总体判断 按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列 配对比较法 将待评的职位进行两两比较 以最终的结果对职位做出排序 42 配对比较法举例 43 标记解释 横向比较 比其他职位价值大的 记 与其他职位价值相等 记 0 比其他职位价值小的 记 最后统计净 的个数 44 归类法 jobclassification 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法 首先确定出职位等级的数量 其次选择报酬因素 根据报酬要素界定各个职位等级的定义 比如 在美国联邦政府的分类体系中 报酬要素包括 工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 所需的判断能力 要求的创造力 人际工作关系的特点和目的 责任 经验以及要求的知识水平 最后根据各个职位的职位说明书 对照确定好的标准 将职位归入与等级定义相同或最相近的职位等级中去 45 要素比较法 FactorComparisonMethod 尤金 班恩 EugeneBenge 在1926年发展出来的 此法类似以加权点数法与排序法的结合 是依决定的评价因素对选定的评价分级 制定出标准的工作分级表 把非标准的工作与标准工作分级表对比并评价相对位置的方法 要素比较法的步骤 确定报酬要素 工作责任 工作技能 努力程度和工作条件 选择典型职位 按照每一个报酬要素 对典型职位进行多次排序 有几种报酬要素 相应的就要进行几次排序 确定每一典型职位个报酬要素的工资率 并且依此对典型职位再次进行排列 剔除不合理的典型职位 确定其他职位的薪酬水平 46 心理要求的定义举例 要素名称 心理要求定义 1 心理特征 例如智力 记忆力 推理能力 语言表达能力等 2 基础教育 例如数学 对世界大事的了解程度等 3 专业知识 例如化学 工程学 会计学 管理学等 47 报酬要素 报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素 报酬要素一般从工作职责 工作技能 努力程度和工作条件四个方面考虑 48 报酬要素排序举例 49 典型职位的工资率排序 50 要素比较法的优缺点 优点客观准确 能将人为因素的影响降至最低 每一步骤都有详细的说明 有助于评价人员作出正确的判断 也比较容易向员工解释 缺点操作复杂 比较费时 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平 增加了评价的成本 51 要素计点法 FactorComparison 又称加权点数法 PointMethod 根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的 其操作步骤如下 确定报酬因素 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 进行评价 52 报酬等级划分和含义的界定 53 点数分配的举例 54 点数分配的举例 续前表 55 对某职位进行评价的举例 56 要素计点法的优缺点 优点 要素计点法是一种量化的方法 可以对不同性质的职位进行衡量比较 评价的结果更为准确 也更容易让员工接受 它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外 还可以衡量出价值大小的差距 更有利于进行基本薪酬的设计 缺点 尺度的设计比较麻烦 操作起来也比较费时 并不能完全消除主观因素的影响 要素指标的选择 权重和点数的分配也会受到主观判断的影响 57 薪酬调查 收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息 从而确定市场薪酬水平的过程 根据薪酬调查的结果 结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略 就可以确定出某个职位具体的薪酬水平 58 工资调查 收集信息关键性岗位 对关键性岗位的工资进行调查 关键性岗位的特点 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位 该岗位有众多的员工 在企业中相对流动性强的岗位 骨干岗位 工资调查的方法 委托调查公司 企业自己调查 企业间相互交流信息 人才市场的调查信息等 59 工资调查的步骤 确定调查的具体目标 确定调查的具体工作岗位 选择调查的企业 设计问卷 实施调查 分析数据 工资调查的内容 企业所在同行业企业的薪酬水平 本地区的薪酬水平 薪酬结构 60 薪酬曲线 薪酬调查结束后 将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来 就可以建立企业的薪酬曲线 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线 一般来说 薪酬调查的结果和工作评价的结果 即外部公平性和内部公平性是一致的 也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围 企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整 61 要素计点法下薪酬曲线举例 0 100 200 700 1000 7000 市场平均薪酬水平 元 职位评价点数 薪酬曲线 A B 62 薪酬等级 建立薪酬等级是为了简化管理工作 建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级 划分的依据是职位评级的结果 职位等级确定以后 要确定各个等级的薪酬变动范围 即薪酬区间 63 薪酬等级示意图 A 职位等级 薪酬水平 元 职位评价点数 薪酬等级 64 薪酬级别示意图 5 职位等级 1 2 3 薪酬水平 1000 2000 6000 6 薪酬级别 4 7000 65 三 我国企业工资制度的形式 技术等级工资制岗位等级工资制岗位技能工资制结构工资制 66 四 我国现行的工资形式 计时工资制 HourlyWage 计件制 最常见的激励薪酬形式 根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬 实践中更多地采用差额计件制 主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式 67 泰罗计件制 计算公式 E N RL 完成的工作量在标准的100 以下E N RH 完成的工作量在标准的100 以上E表示支付的薪酬 N表示完成的产品数量 RL表示低工资率 RH表示高工资率 RH通常是RL的1 5倍 68 梅里克计件制 计算公式 E N RL 完成的工作量在标准的83 以下E N RM 完成的工作量在标准的83 100 之间 RM 1 1 RLE N RH 完成的工作量在标准的100 以上 RH 1 2 RLE表示支付的薪酬 N表示完成的产品数量 RL表示低工资率 RH表示高工资率 RM表示居中的工资率 69 津贴管理 职务津贴学历津贴地区津贴野外作业津贴井下津贴夜班津贴流动施工津贴冬季取暖津贴高温津贴工 司 龄津贴放射性或有毒气体津贴等 70 奖金管理 生产奖金绩效奖金安全工时奖金超时奖分红建议奖特殊贡献奖节约奖年终奖金 71 第四节福利 Benefit 管理 员工福利 EmployeeBenefit 是指员工除其所获得的薪资收入外 还享有其他的利益 benefit 和服务 service 其中利益是指员工直接有利 且具有金钱价值的东西 如退休金 休假给付 保险等 而服务却是无法直接以金钱来表示 如提供运动设施 报纸 康乐活动等 72 福利的特性 1 大部分是非直接金钱给予 如员工旅游活动 不是直接给员工一笔钱 2 是全民性的 无关员工个人的职位 绩效 3 很多活动都具有社会性功能 如 团队旅游的联谊功能 73 公共福利 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险个人福利 养老金 互助会 住房津贴 住房公积金 交通费补贴 工作午餐 海外津贴 人寿保险 辞退金有偿假期 脱产培训 病假 事假 婚假等 公休 节日假 带薪旅游生活福利 法律顾问 心理咨询 贷款担保 托儿所 托老所 内部优惠商品 搬迁津贴 子女教育费 74 福利 企业支付给员工的间接薪酬在劳动经济学中 又被称为小额优惠福利的优势形式灵活多样保健性质税收方面优惠 75 福利的内容 国家法定的福利法定的社会保险公休假日法定休假日带薪休假企业自主的福利 76 国务院办公厅关于2011年部分节假日安排的通知 一 元旦 1月1日至3日放假公休 共3天 二 春节 2月2日 农历除夕 至8日放假调休 共7天 1月30日 星期日 2月12日 星期六 上班 三 清明节 4月3日至5日放假调休 共3天 4月2日 星期六 上班 四 劳动节 4月30日至5月2日放假公休 共3天 五 端午节 6月4日至6日放假公休 共3天 六 中秋节 9月10日至12日放假公休 共3天 七 国庆节 10月1日至7日放假调休 共7天 10月8日 星期六 10月9日 星期日 上班 77 企业自主福利项目举例 78 福利的管理 调查阶段 进行福利需求调查 规划阶段 根据内外部调查结果和企业自身情况 确定需要提供的福利项目 实施阶段 按照制定好的福利实施计划 向员工提供福利 反馈阶段 对员工及时进行福利反馈 79 福利管理的发展趋势 弹性福利制 弹性福利制又称为 自助餐式的福利 即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利 附加型 附加型弹性福利计划是最普遍的弹性福利制 所谓附加 顾名思义就是在现有的福利计划之外 再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准 让员工去选择 核心加选择型 由一个核心福利和弹性选择福利所组成 核心福利是每个员工都可以享有的基本福利 不能自由选择 可以随意选择的福利项目则全部放在弹性选择福利之中 这部分福利项目都附有价格 可以让员工选购 介绍 80 第五节美国的奖金与激励计划 生产工人激励计划中高层管理人员激励计划销售人员激励计划其他专业人员激励计划组织的整体激励计划建立有效的激励计划 81 一 生产工人激励计划 计时工资制 特点 一是直接以劳动时间计量报酬 适应强 二是考核和计量容易实行 具有适应性和及时性 三是具有明显的不足 即不能反映劳动强度和劳动效果 如果对计时工资辅以超额计件工资 可以避免上述缺点 82 计件工资制 岗位评价确定小时工资率 工业工程设计确定单位产品的标准时耗或每小时的标准产量 由此可以计算计件工资率 直接无限计件工资制 上不封顶 同一单价计酬 直接有限计件工资制 在劳动定额内按计件计发工资 超额部分进行限制 封顶 累进计件工资制 超额越多 单价越高 超额计件工资制 定额内发计时工资 超额部分发计件工资 按质分等计件工资制 按产品的不同质量 规定不同的单价 包工工资制 将生产任务包给个人或班组 类似于集体计件 83 提成工资制 从利润或营业额中提取一定比例 按员工的个人劳动成果 技术水平计发工资 间接计件工资制 二线和从事辅助性工作的员工 按一线员工完成的产量进行折算计件发给工资 最终产品计件工资制 以整个企业或班组为单位 以最终产品计算的计件工资制 问题 雇主可能会随意提高产量标准 工人可能会忽视产品质量 不愿意进行工作轮换 84 何时选择计件工资或计时工资制 85 班组或团队激励计划 确定团队中各成员的工作标准 并记录每个成员的产出水平 然后按照产量最高的工人的标准 产量最低成员的标准或按照平均水平计算每人的报酬 根据团队最终的整体产出水平确定产量标准 每人都根据团队所从事工作的既定的计件工资率获取同样的报酬 简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准 不需要精确的工业工程标准 优点 相互关联岗位的绩效反映了共同努力的结果 有利于提高合作精神 缺点 可能缺乏效率 86 二 中高层管理人员的激励计划 短期激励 年终分