绩效考评的常用方法.doc

绩效考评的常用方法在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：分类量表评定量表法等级评估法行为目标法行为锚定等级评价法目标管理法叙述法关键事件法复查法绩效评估方法比较法排序法相对比较法360度考核法绩效评估方法图1、分类量表法评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。2、行为目标法行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。目标管理法：目标管理在由管理大师彼得德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有效性，目前已经被各企业广泛运用。MBO是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与追求双方同意的目标，从而实现组织的目标。目标管理法主要包括两个方面的重要内容：必须与每一位雇员共同制订一套便于衡量的工作标准、定期一与雇员讨论其目标完成情况。而且，运用这种工作绩效评价法，在建立工作绩效评价体系的时候，同时也要考虑整个组织的目标。目标管理法主要有六个实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；确定个人目标；工作绩效评价；绩效评价反馈。3、叙述法关键事件法：关键事件法是一种以事实说明工作绩效的方法，关键事件法要求主管人员对每一被考评者保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据。在绩效期末对该员工的工作绩效进行评价时，主管根据所记录的特殊事件来确定员工的工作绩效。复查法：这种方法与由谁来评估关系密切，可以是人力资源部门参加作为评估者，也可以由外部人员独立成为评估者，后者是积极的成员。他们采访每一位员工，把每次获得的信息编篡起来，上司再查看这些内容并加以适当修正。这需要外部人员对员工的工作很熟悉，以便给出正确全面的评估。这种方法的一大缺陷在于外部人员起的作用太大，以至让经理感到自己的权威受到挑战。另外，如果要评估很多员工的话，这种方法显得太浪费时间。4、比较法排序法：简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。而交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去，接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。这种方法的不足在于员工间差别区分不清晰，如：排第二和排第三的员工间也许差别微乎其微，而第三名和第四名之间的差距却很悬殊，这一不足通过打分的方法可在一定程度上得以弥补。如果要排序的小组人员众多的话，这种方法使用起来就有些吃力。强制分布法：强制分布法就是按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后，按照每位员工绩效优劣的程度，强制列入其中一定的等级。5、 360度考核法360度考核法，是指员工的上下级、平级、甚至有客户、供应商对其进行的考核，也包括员工自我评价，是综合了各方面、全方位、立体式的考核方法。上级自己同事被考核者客户供应商下级360度反馈评价模式示意图上级考核：上级是指被考核者的直接主管，也通常是绩效考核中最主要的考核者。上级考核的优点在于：考核可与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。上级考核的弊端在于：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考核常为单向沟通方式，沦为说教；上级可能缺乏考核的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考核的公平公正性，会挫伤下属的积极性。下属考核：下属考核的优点主要在于：能够帮助上司发展领导管理的才能。下属考核把上司工作中的不足之处，尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导指挥方式，使工作更加有效；能够达成权力制衡的目的。下属考核使用权上司在工作中也受到有效监控，不至于独裁专制。下属考核的不足在于：下属在考核时往往不敢实事求是地表达意见，为了避免上司的报复，他们会夸大上司的优点，隐藏对上司的不满；上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改正，也只是口头上说说而已，并没有真正付诸行动；下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在考核时往往侧重于个别方面，易产生片面的看法。自我考核：自我考核有如下优点：自我考核在诸多考核方式中对考核人和被考核人都不具有威胁性，不会感到压力大；自我考核能增强员工的参预意识；自我考核的结果具有建设性，工作绩效较可能改善。自我考核的弊端在于：自我考核倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的考核结果往往不同：只适用于员工协助自我改善绩效，在其它方面(如加薪、晋升等)就不能够作为评判标准。同事考核：同事评价时，尽管同事之间接触多，对工作表现和能力水平的了解更容易，但较易受感情等因素的左右，使考评主观色彩较重，有可能会互相包庇，甚至串通起来集体作弊，当同事之间存在竞争或矛盾时，情况则相反。总之，同事间的人际关系状况影响着评价结果的客观和准确程度。客户评价：客户可以是内部顾客，也可能是外部顾客。对于工作中与内外部客户存在服务和协作等业务时，评价服务能力和合作情况就需要听取内外部顾客的看法。不过，有时数据和信息不易收集。一份调查表明，目前己经有超过10%的美国企业使用360