FS有限公司整体规划方案.docx

四川公控集团有限公司管理信息化项目业务模式及组织调整建议报告FS有限公司信息化规划报告1FSGk集团信息化规划报告目 录第一部分概述21.1项目概述21.2企业概述31.3组织架构3第二部分GK集团管理信息化规划建设目标42.1用友对GK集团战略的理解42.1.1快速建立起适应企业未来发展要求的管理运营体系52.1.2快速建立支撑企业未来发展需要的业务模式52.1.3加强集团对企业经营过程的全面监督和考核62.2GK集团信息化管理需求62.2.1管理理念实现需求72.2.2业务运营管理需求72.2.3软件系统和支撑系统技术需求72.3GK集团管理信息化建设总体目标82.3.1全面提升GK集团管理能力82.3.2建立GK集团战略管理平台82.3.3全面提升GK集团盈利能力92.3.4构建GK集团整体竞争力9第三部分GK集团管理信息化规划业务应用部分103.1GK集团管理信息化业务应用总体框架103.1.1管理信息化总体框架103.1.2信息化系统的主要组成部分103.1.2.1IT基础平台103.1.2.2集团管控系统113.1.2.3业务运营系统113.1.2.4企业门户系统113.1.2.5决策支持系统113.1.3信息系统部署规划123.1.4系统建设模式12第四部分GK集团管理信息化规划实施策略134.1信息化建设整体策略134.1.1组织落实、制度保障134.1.2科学规划、统筹安排134.1.3意识先行、转变观念144.1.4基础数据、规范标准144.1.5领导带头、全员参与144.1.6管理变革与管理信息化相结合154.1.7业务主导、激励考核15第一部分 概述1.1 项目概述GK集团管理信息化规划项目与其发展战略、业务管控模式有着密切的联系，战略代表了发展方向，代表了发展思路，代表了发展目标；管理信息化规划作为企业不可缺的实施计划和实现手段，也逐渐成为企业的发展支撑和日常业务管理的重要组成部分，如何将三者有效的融合起来，乃是管理信息化规划项目的核心内容。需要从企业实际业务出发，考虑企业战略和核心竞争力，形成企业管理信息化需求。根据需求形成管理信息化规划框架和具体应用系统的功能规划，经过分析其实现的难易度以及迫切性，得出信息化行动策略进而制定企业信息化建设的三年行动计划，并对未来信息化管理的组织、制度与流程进行概要设计，从而形成完整的企业管理信息化规划报告，以指导企业管理信息化的具体建设、管理和应用。用友软件股份有限公司作为本次项目的承接者，对GK集团战略和业务管控模式的理解，显得尤为重要。本报告是在调研记录的基础上，结合GK的战略、管理、业务等实际情奖品，编写了GK集团IT规划报告。1.2 企业概述FS市GK控股有限公司（简称FSGk）于2006年8月18日正式挂牌成立，是经FS市人民政府批准设立的、由市国资委监管的国有独资公司。公司注册资本六亿元，拥有雄厚的资金、人才、技术等行业优势，主要从事GK的投资、建设和运营以及高新技术、基础设施等其它项目的投资和管理。公司下辖水业、发电、气业、轨道交通、物业资产、海外投资等六个子公司。公司资产总额约127亿元，属下一、二、三级企业总数为33家，企业职工总数近5000人。FS水业集团公司主营城市供水、污水处理及相关业务，日供水能力达115万立方米，日污水处理能力45万立方米；FS电建集团公司主营电力生产和经营，装机容量达90万千瓦；FS市气业集团公司主营城市燃气供应及相关业务；FS市轨道交通发展有限公司主营地下铁道建设投资与运营；FS市物业资产经营公司主要经营管理国有独资的11个市场物业、新金叶贸易发展公司、口岸发展公司及一批国有物业资产；FS市海外投资发展有限公司管理境外上市公司股权，策划并实施资本运营。第二部分 GK集团管理信息化规划建设目标2.1 用友对GK集团战略的理解近年来，面对国际金融危机等不利的经营环境，GK集团深入贯彻落实科学发展观，同心同德，不畏艰难，顽强拼搏，生产经营保持稳步较快发展。公司注重强化产权意识、发展意识和自主创新意识，在稳定发展的前提下，坚持以体制和机制创新为动力，以“持续改进”的管理理念，进一步完善战略规划和机制创新等改进措施，巩固管理基础，提升管理水平。不断创新经营管理的手段和方式，积极培育新的经济增长点，企业竞争力得到增强。紧抓安全生产，加强党风廉政建设，建立和谐企业文化，为企业发展保驾护航。在追求经济效益的同时，积极履行社会责任，取得良好的社会效益。通过对GK集团近年来发展战略的理解和分析，用友认为GK集团的战略及管理信息化的主要目标是以下三点：2.1.1 快速建立起适应企业未来发展要求的管理运营体系GK集团是一个国有独资公司，主要从事GK的投资、建设和运营以及高新技术、基础设施等其它项目的投资和管理。企业的性质就决定了GK集团的管理理念、管理手段、管理流程、管理习惯等各方面都延续一些国企风格。随着近几年企业的高速发展和扩张，很多不适合于现代企业管理的问题不断被暴露出来。GK集团需快速建立起适应企业未来发展的管理运营体系。集团内各种关系；建立起合理顺畅的管控手段和管控流程。发挥集团在投融资、预算管理、战略目标的实施、经营协调等各方面的监督与管理功能，加强企业防范经营风险的能力。2.1.2 加强集团对企业经营过程的全面监督和考核基于GK集团下属企业不断壮大，集团管理部门相对少的特点，GK集团需要从企业经营全过程的监督和考核角度，在各项经营活动中控制成本、明确责权。建议集团总部管理重点可参照下图：混合业务模式经营控制（总部职能控制）形式特征图图212.2 GK集团信息化管理需求信息技术在企业中的应用是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以提高企业的经营效益和运作效率，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。主要体现在以下三个方面：2.2.1 管理理念实现需求通过管理信息化系统融合各种现代的经营管理理论，如ERP系统、物资管理系统、项目管理系统、办公自动化等系统的应用和实施，提高企业的管理水平。一方面企业可以利用信息技术的特点提高企业管理效率，另一方面，企业管理者能够通过管理信息系统所基于的流程获得先进的企业管理方式和管理思路。2.2.2 业务运营管理需求业务管理信息系统中需集合先进信息技术，包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、以及相应的硬件环境，同时还包括与信息系统相关的专业咨询等等。一方面，保证企业的管理理念在企业日常运作中得到贯彻和实施，另一方面，通过与管理信息系统实施相关的咨询服务保证管理信息系统与企业的实际情况充分结合，并为信息系统的成功实施和应用奠定基础。2.2.3 软件系统和支撑系统技术需求企业管理的本质就是要实现对企业内部资源的有效配置与管理。信息技术的飞速发展，使人们可以借助信息技术手段突破管理能力的约束，让地理上的空间距离正在消失。可以实现对全球任何一个角落分散经营的企业进行动态监控管理，实现企业内部资源的集中、统一和有效配置。轻松实现：l 有效地突破原先管理中的存在的一些瓶颈，提高管理水平和效率；l 对业务流程的执行实现有效监控，使管理透明化，扁平化；l 提高技术创新能力，保证可持续发展的能力；l 实现资源优化配置，发挥整合和协同效应；l 加强对决策的支持力度；2.3 GK集团管理信息化建设总体目标通过信息化，要解决决策信息不灵、监控能力弱、执行力不足的问题；实质上就是应用“流程管理”的思想，利用信息系统来固化经过确认的业务流程，从而使主要的业务工作都能按流程进行运作，有利于集团与各权属公司信息的交流、制订的战略管理型集团模式才能得到有力的支撑和保障，进而实现整个集团（含权属公司）的经营战略目标。主要目标有以下几点： 实现GK集团内部信息共享，实现对高层决策的信息支持； 实现共性业务的统一规范管理和个性业务的专业化管理； 通过信息化手段改进企业管理模式和方法，提高管理效率； 提高市场反应速度和柔性制造能力，进而增强核心竞争力； 提高业务和管理的透明度与监控能力，降低运营成本，提高效益；2.3.1 全面提升GK集团管理能力通过管理信息化项目建设，将实现GK集团真正的集团化管理平台，从而全面提升GK集团管理能力。主要表现在：1、 GK集团战略执行管理能力；2、 GK集团财务管理能力；3、 GK集团人力资源管理能力；4、 GK集团总体成本及投资项目成本控制能力；5、 GK集团整体绩效管理能力；6、 GK集团战略决策支持能力；7、 GK集团资源管理能力；2.3.2 建立GK集团战略管理平台通过管理信息化建设完成，将建立GK集团整体战略管理平台，全面提升GK集团战略管理能力和战略执行能力，同时提升GK集团战略决策能力。通过信息化建设实现的GK集团战略管理平台包括：1、 GK集团整体绩效管理；2、 GK集团全面预算管理；3、 GK集团整体成本控制；4、 GK集团投资项目全过程管理；5、 GK集团决策支持管理；2.3.3 全面提升GK集团盈利能力通过管理信息化建设完成，将实现GK集团业务拓展、全面成本控制，同时将实现GK集团投资项目全过程风险控制，从而规避GK集团投资项目过程管理不到位、过程控制不利的现状，全面提升GK集团整体盈利能力。盈利能力具体包括：1、 全面预算的控制能力；2、 全过程成本控制能力；3、 投资及资金统一控制能力；4、 财务风险的控制能力；5、 供应链环节的控制能力；6、 人力资源的成本控制能力；2.3.4 构建GK集团整体竞争力通过管理信息化的建设完成，将全面提升GK集团整体管理能力，战略管理及执行控制能力、整体绩效管理能力、全成本控制能力、资源管理控制能力、经营过程风险控制能力，从而全面提升GK集团整体盈利能力。13第三部分 GK集团管理信息化规划业务应用部分3.1 GK集团管理信息化业务应用总体框架3.1.1 管理信息化总体框架1233.1根据对GK的战略、业务、IT基础以及各主要业务管理的未来的总体解决方案的分析，推导出GK的管理信息化总体架构。该架构由企业门户、集团管控、业务运营管理、IT基础、系统集成及决策支持六个部分组成。具体如下图所示：GK未来IT整体框架图313.1.2 信息化系统的主要组成部分3.1.2.1 IT基础平台最底层的IT基础是信息化建设的支撑，属于基础建设范畴。对于GK集团来说，IT基础的建设是整个信息化建设的重要组成部分，目前GK集团IT基础较弱，还不足以支撑集团的全面管理信息化应用。所以在IT基础方面需要投入人力、物力、财力进行机房建设、网络建设和完善、办公用电脑更换和添置、购买服务器和硬件设备等工作。具体信息可参见方案第四部分。3.1.2.2 集团管控系统集团管控系统是指GK对下属企业的财务核算、报表管理、预算管理、资金管理、人力资源管理、协同办公管理、固定资产管理等方面的管理；它们将是集团决策分析的最重要的数据源泉，也是整个集团进行管理分析所需的真实、实时、准确、无法替代的必要的数据支持。3.1.2.3 业务运营系统业务运营管理是整个集团下属企业的业务处理，业务流程的管理、优化、规范。固化实现对物料、供应商、客户、员工、账簿等基础信息的统一定义和维护，实现集团内业务数据共享，并实现集团内的工作流程的标准化和规范化。为提高企业的管理水平统筹兼顾，建立一个统一信息、数据分析、流程流转、过程监控、事后总结提高的新工作平台。3.1.2.4 企业门户系统企业门户分为内部门户和外部门户。企业内部门户平台相当于一个企业内部信息网站，为企业打造一个基于企业日常办公的单点登录、信息发布、流程审批、业务协同的统一工作平台，此平台将为企业提供先进的办公业务处理手段，为企业节约办公时间、经费提供所需信息，提高办公效率。系统将整合的内容涵盖：集团资源管理系统（ERP）、办公自动化系统、内部信息平台、视频会议系统、企业邮件系统、决策分析系统。企业外部门户平台是将企业的公共信息和数据发布到WEB网站提供给各种用户，包括客户、供应商、政府机构、合作伙伴以及个人。企业外部门户是电子商务的一种综合实现模式，同时又是一个基于Web的应用系统，使GK能够更好的释放存储在内部和外部的各种信息，及时地向用户提供准确的信息来优化企业运作，并提高生产力。3.1.2.5 决策支持系统根据企业中高层决策支持需求，采集和挖掘企业资源管理系统和管网系统等业务数据，进行建模和分析，提供企业管理的决策依据。系统可根据管理者的角色设置分析模型及呈现方式。3.1.3 信息系统部署规划根据对GK集团的管理诊断以及相应管理方案设计建议、GK集团业务模式及集团管控需要，结合其未来详细IT蓝图，对GK集团未来信息系统应用部署（不含房地产业务管理及工业制造业务管理）规划如下图：GK集团未来信息系统部署图图323.1.4 系统建设模式GK集团系统建设模式可以采用分布集中模式，即公共系统可以统一建设以保证建设成本最低，个别系统可自主建设，即便于特殊行业系统建设，同时通过数据交换实现数据集成，既保障了集团集中管理的需要，又实现不同系统分别建设需要。第四部分 GK集团管理信息化规划实施策略4.1 信息化建设整体策略任何业务都有其内在的规律性，管理信息化建设也不例外，需要专业化的管理和运做。任何企业都不可能逾越从幼稚到成熟的管理信息化建设过程，为了少走弯路，避免不必要的风险，需要借鉴前人的经验教训，需要专业化的服务支撑。我们建议GK集团在管理信息化建设过程中遵循以下策略：4.1.1 组织落实、制度保障 组织落实：建立集团及各子公司专门的信息化管理部门，集团和各子公司有副总专管信息化建设，负责领导、协调信息化建设的资源、资金。各信息化管理部门要分工明确，职责清晰。形成一个熟练和专业的团队管理整个企业的信息化规划、建设、实施、维护、考核。 制度保障：建立信息化管理的相关制度与流程，如信息化绩效考核、信息化招标、信息系统的维护与支持等，以确保达成业务目标和对业务部门信息化建设的辅导、管理、服务与推进； 项目管理：按照项目管理规律和方法，对信息化项目进行监督管理，以保证信息化建设较高的产出投入。 规划维护：为适应业务和技术的变化，有必要对规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进。4.1.2 科学规划、统筹安排 科学规划：集团统一进行管理信息化规划设计，统一投资、选型。各子公司的信息化建设在集团的统一指导与部署下展开； 统筹安排：系统的思考，统筹设计集团与各子公司管理信息化系统功能，统一规范管理集团与各子公司信息化的组织、人员、制度、信息化项目建设的先后顺序等； 分步实施：在建设进程上根据管理信息化建设的逻辑关系、项目紧迫性、重要性、难易度、企业资源约束进行分步实施，在试点单位选取上首先从实施条件好、效益明显的企业开始，兼顾产业板块的代表性，在试点取得成功的经验上分步实施推广。 统一建设与专业需求并重：事关集团核心管理职能和各单位通用职能的如人力资源管理系统、财务控制系统、预算管理系统、资金管理系统、采购和库存管理系统以及决策支持系统、企业门户等，由集团公司统一投资、统一建设，各单位共享使用；反映各子公司生产和业务特点的生产、业务管理和专业应用系统。由各单位根据集团公司的管理信息化建设投资管理规定和有关标准，自行投资建设、维护和使用；4.1.3 意识先行、转变观念 管理信息化建设是用新的管理手段代替传统管理手段的过程，是对企业传统管理的再审视和反思。成熟的管理软件本身就是一种很好的管理思想。然而，如果不进行观念转变，再好的手段也很难得到有效的使用，再好的流程都会在使用过程中变形，甚至根本无法推行；行动是意识的体现，企业各层面只有真正从思想上接受理解管理信息化后，才能用好信息化。因此，需要通过培训、沟通、讲演、学习转变观念，意识先行。这样才能接受新管理、新流程、新思想、新方法。才能用好软件。 企业要在培训上进行必要的投资，要有针对性的进行培训，解决不同人员的不同问题，只有思想统一了，行动才不会走偏。4.1.4 基础数据、规范标准 信息化过程是一个严格的标准化、规范化过程。基础数据、数据编码、各种标准需要周密制定，需要解决数据唯一入口的准确、及时问题。 基础编码、数据的统一，是信息化数据准确的基本要求。需要各级业务人员在信息化组织的领导下，完成企业基础管理的大盘点。 基础数据规范应纳入信息化考核激励之中。4.1.5 领导带头、全员参与 管理信息化建设是业务规范化的过程，也是建立新管理的过程，这个过程的领导者是各级一把手，而不是信息化部门。各级一把