从格兰仕和海尔看“中国制造和中国创造”.doc

工商管理案例分析 中国制造与中国创造 08工商 中国制造与中国创造一、 产品生命周期的内涵产品的生命周期反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律产品的生命周期划分为四个阶段:导入期成长期成熟期和衰退期。即由导入期开始，产品的销售额缓慢增长；进行成长期后，销售额迅速爬升；在成长期，销售额虽然仍有增长，但增速趋缓；进入衰退期后，销售额急剧下降产品的生命周期理论表明：一种产品在市场上的销售金额和获利能力是随着时间的推移而发生变化，而处于产品生命周期不同阶段的企业行为也存在显著的差异，如企业战略企业能力和组织结构等本文主要以格兰仕和海尔为实证，阐述企业的战略选择应顺应企业产品生命周期的不同阶段二、 格兰仕“中国制造”之路新兴市场的企业实现升级和创新的最佳路径是由简单的委托代工制造（OEM）到研发设计（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）。委托制造作为一项有效率的合作方式，已经成为我国制造企业参与国际市场的一个主要途径。但随着时间的推移，OEM合作形式的产品层次低、技术水平低、进入门槛低和企业利润低等内在劣势逐渐显现出来。如何实现企业及产业的升级是当前中国制造业面临的最大问题。根据产品生命周期的不同阶段制定不同的生产战略。格兰仕实现了从OEM到OBM的自主创新与国际化路径。其发展战略明显分为几个阶段：（一）引进技术，快速扩张国内市场1992年格兰仕投资400万美元从日本东芝公司引进20世纪90年代最先进的微波炉生产线及相关技术。次年，格兰仕又聘请的日本的管理人员从事生产线的管理工作。通过对国外技术的引入及消化，格兰仕迅速将其实现为高效率的产能，一举夺下国内微波炉25%的市场份额，位居第一。在产业价值链条中，中国企业主要具备生产制造的成本优势；而国外企业则主要是在附加价值高的研发和销售中优势占尽格兰仕根据比较优势原理，紧紧抓住制造环节，充分利用当前中国的制造成本优势，整合国际资源，通过OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩，从而获得微波炉的霸主地位（二）消化吸收，基于OEM的国际化从引进东芝生产线之后，格兰仕先后与近200家国际跨国公司合作，不断的引进国外先进的生产线，并注重消化吸收。1996年格兰仕获得ISO9001国际质量体系认证，成为中国第一家获此认证的民族品牌产品。随后，格兰仕微波炉又一举拿下德国GS、欧盟CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等多国质量认证。1997年，格兰仕通过与法国翡罗利公司合作进入欧洲市场。随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市结成合作关系。格兰仕开始通过OEM的方式，推行出口战略开始了国际化经营的第一步。（三）技术突破，EOM/ODM并存的国际化到2000年为止，格兰仕已经在研发方面投入2亿元人民币，开发出了近200项专利技术，并于2000当年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心”转变的战略，强调“世界名牌格兰仕造”。2001年7月，格兰仕美国家电研发中心成功研制出世界首台数码光波微波组合炉，这是格兰仕集团的首个具有自主知识产权的专利技术。数码光波技术的研发成功，为微波炉行业设定了新的标准。在2000到2003年间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利技术，实现了OEM向ODM的转化，有效地提升了企业整体的升级。（四）自主创新，OEMM/ODM/OBM并存的国际化格兰仕品牌的微波炉在中国早已突破70%的市场占有率，相对于单纯进行代工业务、产品仅限出口的OEM厂商来讲，在国内早已是具有垄断地位的品牌。在国际市场上，以格兰仕自主品牌销售且具有其自主专利技术的微波炉在其2004年的出口总量中也占到了20%，与OEM/ODM形式销售的产品之间的比例达到1：4 。格兰仕兼顾OEM、ODM、OBM，逐渐完成企业的整体升级。2006年年底，格兰仕提出从“世界工厂”向“世界品牌”转变，全面加强自主品牌在国际市场的建设和推广，从而进一步明确并完善了企业的升级路径。三、 海尔让“中国创造”走向世界海尔的战略选择遵循产品生命周期发展规律的原理。海尔集团从1984年创立以来，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的具有国际先进水平的大型企业。纵观海尔集团的发展历程，其战略之路按产品生命周期理论来划分，可以分成两个为阶段：第一阶段为19841998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔的战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利普集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大技术水平和雄厚的经济实力，不断进行科技创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，集团的年平均增长率达到80%以上。第二阶段是1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列。海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔在“先有市场、再有工厂”的思想指导下，开始了在海外建立生产工厂的历程。如今，海尔正在用自身的实际行动引领“中国创造”的大潮流，海尔通过战略创新、产品创新、管理创新和机制创新，为全球消费者创造更美好的生活体验。通过不断的创新，海尔已经得到了全球消费者的认可和喜爱，海尔品牌也逐渐成为“中国创造”的最佳代表。战略创新。发展战略是确保企业在历史转折时期获得持续发展的重要问题。海尔公司20多年来成功地实施了三大战略：1984-1991年，公司推行名牌战略，重点是提高人的素质；1991年-1998年实行的是多元化战略，提高市场适应能力；1998年以后实行国际化战略，海尔提出国门之内无名牌的思想。正确的发展战略提升了海尔的企业地位，带动了海尔人思想观念的转变。市场创新。哈佛大学认为企业的市场战略有三种，第一是总成本战略，第二是市场机遇战略，第三是标新立异战略。海尔采用了第三种，即不断充分地细分市场，不断地开拓市场，不断地在市场上标新立异。凭着只有淡季思想、没有淡季市场的认识，海尔造出了世界上最小的洗衣机小小神童洗衣机，多了一个产品，赢得了一个市场。以后，海尔又陆续开发出了能洗地瓜的洗衣机，能打酥油茶的洗衣机。海尔公司认为只要用户需要我们就应该开发，能卖出去就是硬道理。 企业机制创新。现在，企业的直线式结构变为面向市场的一个经济流程，内部要形成市场链条。海尔在组织结构上形成了内部的物流、资金流和商流，这些都围绕着信息流进行运作。据国外的抽样调查统计，通过企业再造、流程再造，企业的资源周转率提高了70%，成本降低了40%，用户满意度和企业收益提高了40%，市场份额增长了25%。 四、 启示无论是“制造”之路还是“创造”之路，都是根据企业自身发展情况进行的最优战略选择。企业的战略制定应该符合产品生命周期理论。格兰仕和海尔的实例给中国企业带来一些启示：首先，企业的战略要与企业的所有权优势相当。企业要不要走“中国创造”之路，与其所掌握的技术、管理、资本等所有权优势息息相关。按照产品生命周期理论，越是企业所有权优势强的企业，其创新战略的水平就越高。就我国具体企业而言，企业的综合水平不高。因此，大部分企业所有权优势不明显，作为这一类企业，其生产战略的方式只能是接受国际一流企业国外技术、管理、资金等逐步发展壮大自己。或是为的国际一流企业做OEM、ODM，通过这些方式，积累自己的企业所有权优势。当积累到一定的程度，就可以考虑推行自主创新战略，走上创造之路。其次，产品的生命周期理论告诉我们：企业能推行自主创新战略，关键是其拥有技术等所有权有势和内部化优势。因此要不断加大了对科研的投入和管理的创新。科研方面，通过不断与国内外各大学、科研机构、跨国公司合作，开发积累企业当前和将来十年内推动企业发展所需的先进技术；管理方面，创造了一系列有特色的管理理念等。随着中国经济的发展，中国制造在世界经济中的