企业运作管理概述(复习).doc

第一章 企业运作管理概述1.生产运作的内涵：生产运作是将投入转化为产出的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的转换，由此增加附加价值并生产效用，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。（生产运作：创造产品和提供服务的行为）典型社会组织的输入转换输出之间的关系社会组织主要输入资源主要转换功能期望输出汽车工厂钢板、动力部件工具，设备，工人装配和制造汽车汽车学校希望学到技能的人教师、教材、教室知识和技能具备某种技能的人百货商店有需求的顾客商品的展示、存储，售货员吸引顾客，推销产品，供应订货获得满意需求的顾客仓储中心入库的货物仓库，保管员货物保管和储存出库的货物餐厅有需求的顾客顾客，服务，食品，厨师提供精美食物满意的顾客2.两类生产运作的区别（制造业、服务业）：1）产品物质形态不同 2）资本的密集程度不同3）顾客参与程度不同 4）企业辐射范围不同 5）绩效的评估方法不同服务性生产的特点：无形性；不可分割性；差异性。制造性生产和服务性生产的区别特征制造业服务业产品产品是有形的、耐久的产品无形、不可触、不耐久产品储存产出可储存产出不可储存顾客接触顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触频繁响应需求周期响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期较短服务范围可服务于地区、全国，乃至国际市场主要服务有限区域范围内设施设施规模较大设施规模较小质量可控性质量易于度量质量不易于度量3.生产运作管理的概念：生产运作管理就是对企业提供产品或服务的生产运作系统进行设计、评价和改进，以便更好地满足社会需求，最大限度的实现价值增值，实现企业经营目标。（狭义：对生产运作系统运行的管理。广义：对生产运作系统设置和运行的管理。）4.生产运作管理的基本问题：1）质量：包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。2）成本：包括直接材料、直接工资、制造费用。产品成本是制定价格的基础，因此必须合理配置和利用各种资源,努力降低产品的生产成本。3）交货期：顾客对交付产品或提出服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。5.生产运作管理的类型：（1）从管理角度分：制造性生产和服务性生产。制造性生产：1）按工艺特性分：加工装配型：产品由零部件组合装配而成，零部件可以在不同的地方分别制造，加工过程呈相对独立状态，物料运动呈离散状态。（汽车、机械）流程型：生产过程中物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。（石油化工、造纸）2）按组织生产的特点分：备货型：在没有接到用户订单时，根据市场需求预测，按已有的产品标准或产品系列，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。（家用电器）订货型：按用户订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。（锅炉，船舶）服务性生产：1）按是否提供有形产品分：纯服务性运作：不提供任何有形产品。一般服务性运作：伴随有形产品提供。2）按与顾客接触程度分：高接触型运作：与顾客直接打交道或直接交往。 准制造型运作：不与顾客直接打交道，从事业务和信息处理。 混合型运作：介于二者之间的服务。3）按生产运作系统的特性分：资本密集型运作：需要更多的设备及装备投入。 人员密集型运作：需要高素质的人员。（2）按工作的专业化程度分：单件生产、成批生产和大量生产1）单件和小批量生产：工作地经常变动地完成很不固定的工作的生产，同一产品只生产一件或数件，工作地专业化程度很低。产量很低，多根据用户要求生产，虽然，具有灵活性，但效率低。成本高，多采用通用型设备。2）成批生产：指工作地轮换地加工成批零件，一批相同的零件加工完以后，调整设备，再加工另一批零件。产量低、品种多、需要工人掌握较多的技术和技能，效率较大量生产低。3）大量生产：工作地固定地完成一道或几道工序，工作地专业化程度很高。便于采用流水生产，生产效率高，生产周期短，成本低，但缺少灵活性。流程式生产和加工装配生产特 性 指 标流 程 式 生 产加 工 装 配 生 产产品/市场特性品种产品差别少标准产品多有较多定制的产品生产资源特性资本和劳动自动化程度生产的柔性设备的可靠性要求资本密集高差高劳动密集低强低其他制造特性生产数据的收集副产品容易多难少三种生产类型的技术经济特性第二章 生产运作战略1、企业运作战略按经营层次：1）发展战略：主要是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；2）竞争战略：主要是公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；3)功能性战略：主要是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。企业运作战略按组织层次：1）企业总体战略（公司战略），包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略；2）经营战略，包括成本领先战略、差异化战略、集中战略；3）职能战略，包括营销战略、生产运作战略、研究与开发战略、人力资源策略2、生产运作战略的概念：为了谋求企业和事业部的竞争优势，利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。 3、 生产运作战略的构架：4、生产运作战略的类型：1）基于成本的战略；2）基于质量的战略；3）基于时间的战略；4）基于柔性的战略。5、生产运作战略的内容：1）生产运作的总体策略 ：自制或者外购策略；低成本、大批量战略；多品种、小批量的定制化策略；2）产品或服务的选择、设计与开发 ：产品/服务的选择：市场条件；外部需求与内部能力之间的关系；财务条件；企业内部各部门工作目标上的差别产品/服务的开发与设计策略：做跟随者还是领导者；自己设计还是外包设计；花钱买技术或专利；做基础研究还是应用研究 3）生产运作系统的设计与维护 ：选址；设施布置；工作设计；考核和报酬。6、战略制定步骤：明确生产运作宗旨；识别生产运作特殊能力；制定生产运作目标；提出并选择备选方案；实施战略方案；制定战略任务书编制；分析内、外部环境。概括为三步：竞争要素分析与竞争优势选择；量化决策；方案选择。第三章 产品开发与流程选择1.R&D的意义： R&D的效率直接影响企业在时间上的竞争能力；R&D直接影响产品成本；R&D直接影响顾客满意度。R&D的含义：指企业研究开发新产品或新的生产方法、新的工艺流程的有组织的活动。2.新产品开发的程序：创意、筛选、经营分析（前三个属于产品构思）、产品设计（结构设计、工艺设计）、产品试制、评定、试销、商业性投产。3.并行工程与顺序工程的比较：并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参加的系统化产品设计方法；设计时同时考虑产品生命周期的所有因素；设计过程中各活动并行交叉进行；不同领域技术人员全面参与，组建高效率的组织机构并行工程顺序工程产品质量 较好 在生产前已注意到产品的制造问题 设计和制造之间沟通不足，致使产品质量无法达到最优生产成本 由于产品的易制造性提高，生产成本较低 设计成本较高，但可由较低生产成本和较短投产期弥补 新产品开发成本较低，但制造成本可能较高生产柔性 适于小批量、多品种生产 适于高新技术产业的产品 适于大批量、单一品种生产 适于低技术产品产品创新 较快推出新产品，能从产品开发中学习及时修正的方法及创新意识，新产品投放市场快，竞争力强 不易获得最新技术以及市场需求变化趋势，不利于产品创新4.不同类型生产流程的比较：按产品进行的生产流程：按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。这种形式适用于大量大批生产类型按工艺特点的生产流程：面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。又称作工艺专业化形式，适用于多品种中小批量或单件生产类型按项目进行的生产流程：项目是一次性的，且不重复。第四章 设施选址与布置1.选址的主要评价方法：成本利润产量分析（盈亏平衡分析）因素评分法 重心法2.生产布置的基本形式：产品原则布置：按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。（鞋、化工设备、汽车清洗剂等）优点：产量高，单位成本低；简化了物料运输； 人力和设备得到充分利用 缺点：1）设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；2）某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；3）系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本。工艺原则布置：将相似的设备或功能集中放在同一个部门，使其相对位置达到最优。（医院、工厂车间等）最优的布置：将彼此之间物流量较大的部门相邻布置，以减少物料的搬运费用。关键：如何安排好工作部门之间的相对位置。优点： 1）个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；2）上下工序之间的相互依赖性较小；3）设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低缺点：1）要常进行工艺路线选择及进度安排 ；设备利用率低；2）加工的多样性要求频繁地调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；3）物料传输慢，效率低，单位运输成本较高。成组布置：成组技术:在工艺原则布置的基础上转换而来；先确定出具有相似设计特征或制造特征的零件，然后将不同的机器组成加工中心，对这些形状或工艺要求相似的零件进行加工 步骤：1）将零部件进行分类；2）识别零件组的物流类型，作为成组布置的基础；3）将机器和工艺分组，组成加工中心或工作单元。 定位布置：又叫固定式布置，是指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。（大型飞机、船舶、重型机床等体积庞大、不易移动的）1）生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处；2）广泛应用于耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室等方面。 第五章 工作设计和工作测量1.工作设计中的行为理论：工作专业化管理方面工人方面专业化的好处1.培训员工简单2.容易招到新工人3.工作效率高4.工人容易替代,工资低5.工作过程容易控制1.对产量所负的责任小2.不需要过多的脑力劳动3.所必须接受的教育少专业化的弊端1.质量责任难以分清2.因工人不满存在损失 a.离职补缺 b.无故缺勤 c.消积怠工 d.怨言满腹 e.有意扰乱生产过程 1.工作单调工人容易疲劳2.工人难以得到满足感3.学习机会少,水平难提高4.限制了工人的创造性工作扩大化：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序。工作丰富化：工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给予职工更多参与决策和管理的机会。工作职务轮换：工作轮换是指允许员工定期轮换所做的工作，这种定期可以是小时、天、周或月。2.工时消耗分类： 定额时间 作业时间基本时间辅佐时间布置工作时间休息与生理时间准备与结束时间 宽放时间（左三个） 非定额时间 非生产工作时间非工人造成的损失时间 工人造成的损失时间 无效时间（左三个）3.工作测量的方法：直接测量方法：是对一定时间内的作业情况进行直接观测的技术，它把工作时间、工作数量、工作评定和工作宽放等数据都一一记录下来，用以制定标准时间。（测时法、工作抽样、工作日写实）间接测量法：是根据事先编制的操作单位的基本时间资料或经验数值，合成为标准时间的方法。（预定时间标准法、标准时间资料法）第六章 生产计划（3个小题）1.生产计划的层次：计划层、执行层、操作层2.生产能力的概念：是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。（设计能力、查定能力、现实能力）3.生产计划的制定：备货型：品种与产量的确定；产品出产计划的编制订货型：接受订货决策；品种、价格与交货期的确定第七章 库存控制1.库存的概念：库存是指暂时闲置的用于将来目的的资源。如: 原材料、半成品、成品、机器、人才、技术等等（闲置的资源）2.库存的作用：满足顾客预期要求；平滑生产季节性需求；保证生产各环节的独立性与连续性；抵御原材料市场变化的能力；利用订货周期，增加生产计划的灵活性3.库存控制模型：1）定量订货模型：当达到规定的再订货水平的事件发生后，就进行订货，有可能随时发生，主要取决对该物资的需求情况；2）定期订货模型：只限于在预定时期期末进行订货，由时间来驱动。（1）基本经济订货批量问题：订货批量是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。经济订货批量(Economic Order Quantity, 简称EOQ)，就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量（2）经济生产批量的确定：TC年总成本；D年需求量；C单位生产成本；Q订货批量（EOQ）；S生产准备成本或订货成本；H单位产品的年平均存储成本（H=iC，式中i是存储成本的百分率）；p生产或交货速度；d使用速度；Imax最大库存水平；循环时间tu=Q0/d ；生产时间tp=Q0/p；Imax=Q0p*(p-d)4.ABC库存分类：理念是：重点物资，重点管理。ABC类物资的管理（盘点)周期：管理周期允许误差A类：小时、班次、天、周、月01%B类：周、月、季、半年1%3%C类：月、季、半年、一年3%5%控制策略：A类物资是重点，严格控制库存储备量、订货量、订货时间，减少库存，节约资金。B类物资适当减少库存；C类物资可放宽控制，加大订货量和时间间隔。第八章 MRP/MPRII1.基本MRP的原理：（1）从最终产品的生产计划（独立需求） 导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。2.闭环MRP的构成：3.MRPII的构成：4.MRPII的特征：1）计划的一贯性与可行性；2）管理的系统性；3）数据共享性；4）动态应变性；模拟预见性；5）物流、资金流的统一第九章 质量管理1.质量、质量管理的基本概念：质量是指产品、过程或服务满足规定或潜在要求的特征和特性的总和。（顾客对所提供的产品和服务所感知的优良程度。）质量管理（Quality Management）： 是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。（在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。）质量策划（Quality planning）:致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。 质量控制（Quality control）：致力于满足质量要求。 质量保证（Quality assurance ）：致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量管理体系（Quality management system）：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 质量改进（Quality improvement）：致力于增强满足质量要求的能力。2.全面质量管理的概念、观点：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体。3.PDCA循环：大换套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，循环每转动一周，水平就提高一步4.常用的质量管理统计方法：直方图、数据分层法、控制图、排列图、因果分析图、散布图、统计分析表，即所谓的“QC七种工具”。第十章 设备管理1.设备管理发展历程，各阶段的特征：故障修理时期：设备管理的显著特点是设备发生故障之后，再进行修理，即以事后修理为主的管理模式。设备预防维修时期：强调设备管理以预防为主，并依据设备磨损规律和检查结果，在设备发生故障之前进行有计划的修理。生产维修时期：根据设备重要性选择维修保养方法，重点设备采用预防维修，一般设备采用事后修理。设备综合管理时期：在维修预防思想的基础上，又吸收了系统论控制论信息论的基本原理和行为科学等现代管理理论，形成了设备综合管理理论设备综合工程学。2.设备选择的技术评价、经济评价：技术性评价：择时考虑的因素：生产性；可靠性；维修性；环保性；配套性；节能性；灵活性；难易性。经济评价：设备投资回收期法；费用换算法（年费法、现值法）3.设备磨损类型：有形磨损：使用磨损；自然磨损 无形磨损：第一型磨损（生产效率提高，设备贬值）；第二型磨损（技术进步，设备相对落后）有形磨损三阶段：初期、正常、剧烈磨损第十一章 先进生产方式1.精益生产方式的内涵：精，即少而精，不投入多余的资源，在适当的时间生产必要数量的产品；益，是指效益，要求企业的所有活动都必须围绕效益目标来进行，减少运行过程的各种浪费。意即：精益求精，以简代繁。2.精益生产的内容：（1）与用户关系：营销组织体系：由精干的销售机构和紧密合作的销售网点所组成。销售方式：主动销售：销售人员深入用户推销汽车；通过完善售后服务培养顾客忠诚（2）新产品开发：领导：小组负责人是领导者，而不是一般协调人。 协力工作；沟通；并行开发。（3）与供应商的