企业战略培训课件(PPT 40页).ppt

第四章企业战略 本章内容 明确企业宗旨建立企业目标选择企业战略制定相应的政策 企业战略 明确企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向 总目标 总特征和总的指导思想 需要这样两个问题 我们这个企业是干什么的 怎么干 明确企业是什么和希望成为什么既宽泛以允许企业创造性的发展 又狭窄以限制企业进行一些冒险行动使本企业区别于其他同类企业做为评价企业现在和未来的活动的框架清楚明白易于为整个企业所理解 企业宗旨 好的宗旨陈述应该 企业宗旨 愿景 远景 使命经营哲学 愿景Vision 从质和量的角度陈述沃尔玛 1990年 到2000年成为1250亿美元的公司从战胜竞争者的角度陈述本田 70年代 摧毁雅马哈从相关角色的角度陈述斯坦福大学 40年代 成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述通用电器 80年代 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标 企业使命Mission 使命企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务范围 界定使命 必须包括以下内容 顾客的需求顾客技术和活动 企业使命Mission 经营哲学 一个组织为其经营活动方式所确定的价值观 信念和行为准则 经营哲学 企业提倡的共同价值观念企业对相关利益者的态度 所有者 员工 顾客 政府 供应商 销售商 一般公众 美国的本 杰瑞公司 经营哲学 生产和分销高质量 全天然 多品种 新风味 用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品 要不断增加盈利 在良好的财务基础上进行经营 要为我们的股东增加价值 为我们的雇员创造职业机会和经济回报 要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用 要以创新的方式改进当地 国家及全球人民的生活质量 建立企业目标 目标是企业宗旨的具体化 目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表 目标由四个部分组成 企业长期目标 战略目标 企业的目标是一个体系 可分为长期目标和具体目标 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标战略地位目标 通用电气公司 在公司进入的每一项业务上 占有第一或第二的市场份额 成为全球最具竞争力的公司 在 年之前 达到存货周转率 倍 营业利润率 的目标 3M公司 每股收益平均年增长率10 或10 以上 股东权益回报率20 25 营运资金回报率27 或27 以上 至少有30 的销售额来自于最近四年推出的产品 企业长期目标 战略目标 衡量长期目标的质量标准 适合性 可度量性 合意性 易懂性 激励性 灵活性 年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标 它与企业的长期目标有着内在的联系 为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据 具有较强的可操作性 企业主要从两个方面考察其年度目标 第一 与长期目标的联系 第二 职能部门年度目标间的协调 年度目标 一些典型的企业目标 选择企业战略 各种类型企业战略选择 格鲁克 稳定型战略9 2 增长型战略54 4 收缩型战略7 5 结合型或其它类型28 7 稳定型战略 稳定型的战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业 采用这种战略的企业不需要改变自己的宗旨 目标 只需要按一定的比例提高其销售 利润等目标就可了 在这样的战略下 企业只需要集中其资源于原有经营范围和产品 并通过改进其各部门和职工的表现来保持和增强其竞争优势 稳定型战略包括的几种战略 一 无变化战略两个原因 一是企业的经营已经相当成功 而企业外部内部环境都没有发生重大的变化 二是企业的经营状况不存在重大问题 企业家不想也不需要进行战略调整 二 利润战略利润战略就是一种以牺牲企业将来的发展来扩大目前利润的战略 其结果必然是在短期成功之后 伴随而来纳是企业长期停滞不前 由于董事会及股东要求企业增加股东的分红 有些企业就减少企业在研发 设备维修和保养 广告 甚至于职工工资方面的支出 结果企业在短期内利润上升 股东分红增加 但是企业中 长期的发展肯定没有后劲 三 暂停战略在一段长时间的高速发展之后 一个企业可能变得效率下降或管理不善 暂停战略就是在一段时期内降低企业的目际和发展速度 采用暂停战略通常是一种临时性的措施 其目的是使企业得到休整 使其发展速度和管理力量 资源相一致 四 谨慎实施战略由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或者其变化方向不明朗 企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度 步步为营 这就是所谓谨慎实施战略 例如原材料的供应突然紧张 政府颁布了新的规定 或者是经济形势突然恶化等都会使某些受影响的企业放弃或暂时停止实施增长型战略 静观环境的变化 稳定型战略包括的几种战略 增长型战略 增长型战略是一种最流行 使用最多的战略 在动态的环境中竞争 增长是一种求生存的手段扩大规模和销售可使企业降低生产成本许多企业管理者把增长就等同于成功增长快的企业容易掩盖其失误和低效率企业增长越快 企业管理者就越容易得到提升或感兴趣的工作 增长型战略包含类型 1 前项联合 指企业通过建立或购买一个或若干企业进入其原材料生产行业 如福特汽车公司建立自己的钢铁厂 健力宝公司建立自己的易拉罐生产线 企业一般在下列情况下采用前项联合战略 第一 企业现在的原料供应者要价太高 供货不稳定 或者在质量等方面不能满足其生产的需要 第二 原材料供应厂家少 而同行业的竞争者很多 第三 企业所处的行业增长速度快 发展潜力大 如不采用前项联合会影响企业的发展 第四 企业的资本和人力资源丰富 第五 稳定原材料的供应和价格对企业十分重要 通过前项联合可以稳定原材料的质量 数量 价格 进而稳定其产品的质量 数量和价格 第六 企业希望迅速相长期拥有某种资源 第七 购入材料或半成品的运输成本太高 第八 直接生产自己所需的原材料可以节约大量税金 指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业 如IBM为了直接向消费者销售自己的电脑 设立了许多电脑零售商店 增长型战略包含类型 后项联合 企业一般在下列情况下采用后项联合的战略 一 企业现在的代理商待别贵或不可靠 或者没有能力达到企业产品销售的需要二 企业现有的代理商能力不够 使企业较之那些已经采用后项联合的企业处于劣势三 企业所处的行业正在增长 而且预计会有长期稳定的增长四 企业财力和人力十分充足五 后项联合可以增加企业对市场需求进行预测的准确性 使企业的生产更加有计划性六 如果现在的代理商和零售商的利润率很高 企业可以通过后项联合来增加利润收入或降低产品零售价格 一个企业购买同行业的另一个企业被称为横向联合 横向联合战略可以通过扩大企业规模经济效益来提高企业的利润收入 进入新的市场领域 或者减少企业在原材料和顾客上的竞争 克服企业在生产能力 技术力量 销售力量等方面的不足 以增强企业的配套能力和经济实力 增长型战略包含类型 3 横向联合 用横向联合战略的几种情况第一 企业希望在某一地区或市场领域中减少竞争 获得某种程度的垄断第二 企业在迅速增长的行业中竞争第三 需要扩大规模经济效益来获得竞争优势第四 企业的资本和人力资源丰实第五 企业需要从购买对象身上得到某种特别资源 市场集中战略是一种通过增加销售人员 增加促销和广告费用 增加公共宣传活动等手段 增加产品在现有市场中的销售量的战略 这种战略被许多企业战略作为一种长期战略而广泛地使用 增长型战略包含类型 4 市场集中 企业一般在下列情况下采用市场集中战略 第一 现有产品或服务的市场仍末饱和第二 现有顾客对企业产品的使用频率有可能大幅度提高第三 所处行业虽已饱和 但企业转换行业的成本太高第四 销售总额和市场营销花费之间的相关性比较大第五 增加规模经济效益可以给企业带来重要竞争优势 市场开发是一种开辟新市场的战略 日本的丰田汽车公司先是通过向收入少的美国人出售小型 低质 低价汽车进入美国市场的 若干年后 丰田汽车公司又开始生产大型 优质 高价汽车 向美国的中等 甚至富有阶层进军 市场开发战略特别适用干零售业 餐馆业 加油站以及其他各种商业和服务业 增长型战略包含类型 5 市场开发 企业一般在下列情况下采用市场开发战略第一 出现了新的销售渠道 它们是可靠 廉价和高质量的 第二 企业目前的经营非常成功 第三 企业存在于新的或末饱和的市场领域 第四 企业有充足的资本和人力资源 第五 企业有过剩的生产能力 第六 顾客对企业的产品或服务有基本一致的需求 增长型战略包含类型 6 产品开发 产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略 如美国的克莱斯勒汽车公司 在汽车行业中 美国通用汽车公司 福特汽车公司 日本的丰田 本田汽车公司一向以质量取胜 而克莱斯勒公司就靠产品发来争取自己的生存空间 采取这种战略的企业可以在一定时期内取得较高的利润收入 企业一般在下列情况下采用这种战略 第一 企业原来的产品相当成功 因此它有能力吸引顾客去试用新产品 第二 企业处于技术进步比较快的行业 第三 企业的竞争对手提出了较好的产品 第四 企业所处的行业增长迅速 第五 企业有强大的科研队伍 相关多样化战略是以某种相关性为基础 增加新的产品或分厂的战略 这种相关性包括相同的技术 销售渠道 管理技术 或相同的产品等 如美国的先锋电子公司先后生产出家庭音响设备 激光唱片 镭射音响 电话录音和自动回答机 收录机 双向有线电视机等等家庭音响产品 增长型战略包含类型 7 相关多样化 企业一般是在下列情况下采用这种战略的 第一 企业所处的行业增长缓慢或停止增长 第二 增加相关的新产品可以带动现有产品的销售 第三 新的相关产品可以较高价格出售 第四 新的相关产品的季节性特征刚好与现有产品的季节性相反或互补 第五 企业现有产品处于产品生命周期的衰退阶段 第六 企业有很强的管理队伍 第七 增加新的 相关性产品会给企业带来某种综合经济效益 增长型战略包含类型 8 不相关多样化 与相关多样化战略相反 不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略 那些处于发展潜力不大的行业的企业 并不注重相关性或综合经济效益 它们关心的是投资收益率 这些企业领导人的原则是什么能赚钱就干什么 有一些资金充足的企业在本行业已经没有什么大增长的机会了 因此就专门选择那些潜力大 资本要求量大的行业进行投资 企业一般在下列情况下采用这种战略 第一 企业所处的行业处于衰退阶段 第二 企业具有进入新行业的资本和人才 第三 企业面对着很有吸引力的投资机会 第四 企业及其所处的行业与要购入的企业或进入的行业之间 存在某种互补的关系 例如两者对经济波动的反应恰恰相反或两者的顾客及其消费方式完全不同等 收缩型战略 收缩型战略的使用并不很多 因为许多人认为收缩就意味着失败 收缩总是表明原来的企业战略有问题 一般来说 除非企业受到了巨大的压力或出现了重大失误 否则企业是不愿意采用这种战略的 收缩型战略 1 彻底改变或重组战略 这种战略强调的是提高企业的生产效率 适用于那些有严重问题但仍可以挽救的企业 包括三个重要阶段 第一是压缩 压缩企业的生产规模和经营范围 例如关掉部分生产线和长期亏损的分厂 解雇部分工人 压缩还包括压缩各种不必要的费用 包括办公费 广告费 培训费等 第二是强化 要采取各种措施稳定企业的局面和职工的思想 要对企业进行全面认真的分析以寻找改进的办法 要对一切费用支出进行严格管理和控制 如果不这样做 企业内部的有用之才就会跑光 同时逐步改善资金的使用和与银行的关系 第三是重建 通过调整组织 进行技术改造 开发新产品等措施使企业得到恢复和重新进入发展阶段 收缩型战略 1 彻底改变或重组战略 企业一股在下列情况下采取这种彻底改变或重组战略 第一 企业仍然具有一定的实力 但是在相当长一段时间内不能实现原定的目标 第二 企业是本行业中虽弱的竞争对手 第三 企业被低效串 低利润率 低士气所困扰 股东强烈要求改进其表现 第四 企业错过了重要的外部机会 没有将外部威胁最小化 没有利用自己的长处及克思自己的短处 换句话说 就是企业的战略决策出现了望大的错误 第五 企业在过去一段时间内长期亏损 收缩型战略 2 出售部分分厂的战略 如果企业的问题是来源于个别分厂或个别战略经营单位 即某一分厂或战略经营单位与整个企业不相适应 就应该采取这种出售部分分厂的战略 企业一般在下列情况下采取出售部分分厂的战略 第一 企业使用彻底改变战略没有成功 第二 一个分厂需要大量资金投入才能生存和发展要超过了企业所能提供或愿意提供的数量 第三 一个分厂要对整个企业的问题负主要责任 第四 企业急需得到大笔现金而又一时无法从外部等集 第五 企业违反了政府的反垄断法 收缩型战略 3 俘虏公司战略 这种战略由于同出售部分分厂战略相类似而很少被单独加以介绍 两者之间的区别在于采用俘虏公司战略的公司不出售其分厂 而将其某一分厂变成另一公司的加工厂或 俘虏公司 俘虏公司 可以大量压缩其职能部门和管理人员 并且靠为其他公司加工来获得某种安全感 收缩型战略 4 清偿战略 z 1 2x1十1 4X2十3 3x3十0 6x4十1 0 x5x1 流动资金 总资产x2 留成利润 总资产x3 税利前收益 总资产x4 股票市场价值 总帐面债务x5 销售总值 总资产z 企业财务状总的总指数大多数企业的z值在一4至十8之间 财务状况较好的企业z值 般高于2 99 财务状务状况严重恶化的企业z值都在1 81以下 处于中间的企业则有向两极发展的可能性 清偿战略就是将整个企业卖掉 以减少股东损失的战略 虽然主动清盘比破产给股东带来的损失要小得多 但在实践中企业管理者都不愿意采取这种战略 因为随着企