精益管理培训方案.doc

精益管理培训方案篇一：公司精益生产培训及辅导方案ABC培训及辅导老师：目 录1序言?32生产现场诊断?43现状中的问题分析?94精益生产实施方案?135方案实施说明及要求?176培训及辅导方式?207项目费用及支付方式?208保密协定?219双方签约?21一、序 言年6月15日，顾问师张棣和齐忠玉前往科瑞思机械科技有限公司（以下简称科瑞思），拜访了劉兆春总经理和王国文副总经理。领会了王总在对科瑞思子未来的管理上精益求精的整改决心，也感受到了王总对科瑞思未来寄予的厚望。同时，也了解了唐副总从精细化管理角度看待科瑞思管理现状所存在问题的诸多看法。可以说王总和唐副总对这次的精细化管理的变革之举是“用心拳拳，言之切切”。6月25日，张棣和齐忠玉两位顾问师再度来到科瑞思下属的珠海威固电子有限公司（以下简称威固或威固电子），与李曉厂长进行了沟通，然后对威固的生产现场做了初略的诊断（“初略诊断”的含义是：当时威固的生产状况处在非正常时间，顾问师没有看到完整的生产流程，没能全面察看生产的全过程）。通过和欧阳厂长的沟通以及对威固生产现场的察看，顾问师逐步明白了王兆春总经理和唐国文副总经理力推精细化管理的精微所在。察看完威固生产现场以后，两位顾问师和管理中心的人力资源部经理邱馨兒小姐进行了简要交流，知道了此次精益生产（LP，Lean Production）项目的实施不仅仅是单指威固电子，此次改善活动将持续并覆盖整个集团的所有企业，即贯彻王兆春总经理一点带面的“裙带改善”策略，从一点开始，逐渐形成精细化管理的局面，然后辐射到集团的兄弟公司，从而构筑精准、规范的集团内在管理基石及集团化优势，为金融危机后经济市场的复苏蓄积具有决定性的竞争力。本方案的中心内容主要有三个部分：和对应的精益生产措施。关键点落在“精益生产措施”的培训和辅导上，包括精益生产的内容、步骤、推行方法、实施计划及日程、效果确认等等，它是我们此次精细化管理变革的核心内容。二、生产现场诊断1威固电子的人员管理状况；由于威固生产的是比较特殊的检测产品，销售市场的不稳定性是其显着的特点。威固没有那种通常情况下可以长期预测的生产订单或销售计划，每次订单的到来大多是对客户所愿，突然出现，而且订单纳期（交货时间）也参差不齐，与生产中的产品纳期常常发生冲突。同时由于订单的跳跃性较大，导致采购部门、工程部门乃至品管部门的人员安排也尾随调整，尤其是一线的生产人员，因为插单的频繁，常常被迫中止手中的工作。生产订单的频频切换引发人员配备的相对不足（相对正常的生产状况来说），这是威固电子目前在人员配置上的第一个问题：人员相对不足。生产订单的突然降临，即使因为换料、换线、换机等动作引起客观上的管理浪费，但如果我们作业人员掌握了多方面对应的操作技能，在一定程度上可以弥补订单频频切换引发的人员相对短缺。顾问师在访谈及察看威固生产现场的时候，发现威固对多能工的教育和训练方面缺乏足够的重视（从公司高层到基层）。这是威固电子在人员配置上的第二个问题：缺乏多能工。在对员工的培训方面，威固大多注重于岗位技能的训练，这是一种“急功近利”式的实用性培训。这种培训方式是目前大多数企业的通用做法，没有整体的培训系统，没有对应的落实细节，是心存立竿见影想法的短视行为。要想使技能训练的“短视行为”发挥长期效用，必须有其背后的支撑性培训，即员工的思想教育，心态调整。这是一种软性培训，也是中小企业最缺乏的铺垫式培训。威固对人员的技能培训年平均10次，而在员工的思想教育方面几乎是0（这里指的是有计划的员工心态培育，不是开会或交谈中的零散训导），这两个数值太小了。这是威固在人员方面存在的第三问题：对员工缺乏必要和足够的培训。2机器设备的管理状况；威固的机器设备主要集中在生产部（机加工和装配），从生产现场的实际操作来看，设备所在的环境有失规整，这种不规整是五金加工行业的通病。威固机器设备不规整的表现为：设备外观油头屑面，外壳上布满油污，并粘着加工中的金属或有机塑料碎屑；治工具随意放置在机台上或机台旁；机器设备的保养缺乏系统性的维护；设备上看不到详尽的操作指导书；机器设备没有明显的定位。3物料的管理状况；从威固物料的现场存放来看，给人的整体印象比较好。无论是有机板料的放置还是五金精密部件的保存，尤其是五金专用货架的设置，都呈现出不同程度的管理痕迹，说明我们在物料的管理上花了一些心思（如右图所示）。这是对物料硬件上的储存管理。但在物料的领用或发放时，生产部门有时因为没有找到必需的加工物料或组装配件而处于等待状态，这是等待的浪费。这种状况在威固不是主要问题，但还是有待改善，并且有明显可行的改善空间。目前威固物料的采购方面，受影响的主要是FCT，ICT没有明显的影响迹象。此问题点将和采购部门担当沟通后再做进一步商讨和采篇二：精益管理培训精益管理培训为贯彻集团精益管理的精神和要求，更好地实施精益管理项目，XX公司组织各部门及分、子公司精益管理专项负责人参加由集团负责精益管理经理作的精益管理培训。培训以六个精益管理成果展示的短片开始：西安某公司通过社保流程的改善减轻了工作人员工作压力，提升了参保职工的满意度；南京某超市卫生间保洁制度的建立给企业赢得了顾客，带来了效益，并成为新开超市的一个样板；太平洋咖啡第三方配送企业通过精益化管理，提高配送门店的个数，提升了服务质量，并把差错率降低到零，等等。引出精益管理的核心就是以最少的资源投入创造出更多的价值。精益管理可以理解为用精益求精的思想，用精益的思维方式，用精益的价值观念，用精益的企业文化，对企业实施精益管理。具体可以理解为精简没有必要的消耗，没有必要的机构设置，没有必要的产业流程，没有必要的工作流程，用精益思维对企业资源的最大化利用，以最小的成本投入实现企业效益的最大化，企业价值的最大化。精益管理包括以下分类：1. SDA SDA（Skill Development Action）是指为解决问题而成立的活动，建立跨功能团队（跨部门）并运用突破性思考，为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道。SDA着重于特定的、跨功能议题，其目标必须明确，可量化，为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项KPI的目标与实际绩效之间的差距。2. SGA SGA（Small Group Action）为小组改善活动。SGA意指部门内的小组改善活动（这也是与SDA的最大区别，SDA为跨部门改善活动）。3. Kaizen Kaizen为日语发音，即全员参与的微小的持续改善活动。不需要高深工具和很规范、严格的改善步骤，只要是比过去好，都可以立刻进行改善，强调每个员工和基层管理人员参与，并快速进行改善，通过员工对现场的点点滴滴的改善，日积月累，以量变达到质变的效果。经理主要介绍了集团内各兄弟公司Kaizen活动的开展情况，如：办公室节约办公用品，循环利用，减少水电能源消耗的；生产部门通过5S管理提高生产效率的；物流部门通过各种微小改善降低运输、仓储费用，增加储存面积的，等等。通过照片前后对照和一系列的数字对比，确确实实感到虽然都是身边一些平凡小事，同样能创造出价值。培训的最后，我们分组讨论了几个日常工作中可以做微小改善的例子，副总经理做了总结发言。通过这次培训，我们认识到微小改善是集团一项常规的，持之以恒的重点工作，我们要将精益化管理融入到日常的工作行为中，发挥群众的聪明才智，提高节约意识，降低经营成本和费用，努力完成公司关于精益管理微小改善的工作，同时为企业创造效益。2014.1.13篇三：精益生产管理培训心得精益生产管理培训心得7月5日至7日，我有幸参加了公司举办的精益生产管理培训，通过培训，对“精益生产管理”有了一些初步的了解。企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。下面结合我们灌溉设备公司的生产实际，谈一谈我对“精益生产管理”的一些感想。一、关于消除浪费精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存，确保企业在市场竞争中的优势，因此，必须充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们灌溉设备公司而言，操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。二、关于准时化生产准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产就是非常准时的按需要生产，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。而它必须通过对生产流程的物流和信息流进行持续不断的改善才能够实现。三、关于少人化和自动化要实现少人化，就必须要提高员工的操作技能，使员工达到多能化，培养多能工是实现少人化的必要手段。少人化是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到少人化的目的，因此必须要将员工培养成多能工。而培养多能工还能减少员工职业倦怠的情况出现。一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。假如采取“一人多岗”，使员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。而自动化除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决方法，只有这样才能挖掘出一个人的潜力，使得在少人的情况下能完成预期的工作任务。作为管理者，我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高，做到发自内心的自愿去做，只有这样才能达到自动化。在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱；生产的不良品与合格品混杂；不同规格品种的产品混杂；原料、在制品到处搬运；库存的零配件年久锈蚀、报废等等，这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产管理的理念进行持续