中铁物资总公司会议纪要.doc

中铁物资总公司会议纪要会议时间：1月14日下午2：00参加人员：中国铁路物资总公司齐晓敏 总经理赵传学 副总经理张经华 总会计师徐文 政研处处长物资总公司科室负责人北大纵横管理咨询公司2人和君创业研究咨询公司3人新华信管理顾问公司3人会议内容：一 徐文：介绍双方到会人员、会议目的；二 徐文：中铁物资总公司基本情况介绍（有文字材料）三 中铁公司领导对发展战略方案的制定提出要求。赵传学 （ 副总经理，负责业务）：a) 中铁公司2003年收入260多亿，利润7000余万元，其中钢材销售270万吨（主要面对社会销售），发展势头较好。最近几年公司对不良资产大力清理、改善，目前遗留问题不多，资产优良率较高。目前面临的形式是马上要从铁道部脱钩，进入国资委（昨天递交报告，今天应该在总理的办公桌上，速度很快。），国资委是愿意接收的。b) 去年排名500强第66位，行业排名第二。去年排名第一的是浙江物产，销售收入250亿，听说今年也不错。两家企业发展均较快。c) 物总公司以前是国有独资公司，属于行政性公司，现在想按现代化公司的法人治理结构组建公司。公司往什么方向走？将来成为什么样的公司？希望能参照大型的、较好的公司的模式来做。d) 目前公司的发展战略正处于研究中，主要是以下几个问题：1 企业的定位问题。在较长时间段的战略定位，我们目前的基本思路是走向国际、走出铁路、形成有国际影响力的企业。指的是与同类的流通企业相比，不能说是国际一流，但是应作大做强。企业的定位是以商贸和物流为主，二者交叉，连在一起。商贸在今后相当长的一段时间内都会是公司主要的业务，是带来利润来源的。物流方面是希望有所发展，物流公司准备上市，目前正在证监会审查阶段。希望通过商贸活动带动物流发展。另外希望建立一些实业，除商贸公司以外的实业，目前是实业厂的盈利状况不好，需要进行结构性调整，大力改革，提高盈利能力。此外还希望在今后一、二十年内能多元化发展。2 市场定位问题：物总公司是生于铁路、长于铁路，铁路是非常重要的市场。去年铁路市场占收入60%，前年占78%，这种变化并不是铁路市场缩小，而是公司对社会销售增加，是公司开拓市场形成的。如果不走出铁路则做不大，如果不走向国际则做不强。3 发展目标：目前正在研究中，希望能迅速做大做强，否则会因企业规模受限而发展受到限制。有两个重要指标是我们比较关注的，一个是销售收入，一个是利润。销售收入希望2005年起码在350亿以上，2010年翻一倍，达到700亿，2015年在1000亿以上。也就是说在10到20年内翻两番。其他市场份额应加大，到2015年社会市场与铁路市场应对半分。4 如何做大做强的问题，也就是战略实施的问题。应不断调整内部资源，使资源优化、整合，通过较好的实施来发展，包括体制上的合理设置、发展核心竞争力，也就是实施业务本身应具备的能力。5 希望根据以上几点进行设计。e) 关于实现战略的制约因素：1 公司的净资产近30亿，与不断增长的销售收入相比较小。资产应该都是优良资产（目前不良资产基本消化完），资产里面包括供销企业资产，占一半，还包括工业企业资产，也占一半；公司在资产上应该膨胀，最好是现金量膨胀。2 自有资金严重不足。目前靠间接融资。自有资金应改善或增长。3 供销系统网络优势的发挥很不充分，油品还可以，其他的市场各自为战。4 业务品种不多。目前油品、钢轨、配件支撑主业务，其他的不多。而且有些业务如钢轨未来的市场不大（100万吨/年），油品市场也不大，应开拓其他的业务。f) 在体制、结构的设计上应该为企业的迅速长大打基础。1 应组建母子体制的公司，但层次不多，扁平化，最多三级。母公司是资产管理公司，包括投资、决策。母公司应精简，资金在母公司直接调度，或成立资金公司。2 下面按公司法设立子公司。应集中一下，发挥网络优势，按几个版块设立，尽量避免内部竞争。如：供销版块；物流版块；外经贸版块（较特殊，应给一个自由发展的空间）；工业系统，包括制造业；其他的可以扶植一些，如房地产，主要看发展，看是否能长大。3 公司如果能够上市，尽量作到上市，对资金、规模、网络的发挥有好处。4 体制设置上应参考国内较好的公司，不能是自己想出来的。因为动手术牵动较大。5 开的药方必须用非常规的、有创意的方案。四 张经华（总会计师）补充：a) 关于目标市场的定位。转轨后，业务发展较快，从93年的63亿到现在的260亿。但是发展中遇到了问题。包括在目标市场的定位上存在犹豫不决，曾经设想过“一主五支”。“一主”指的是铁路市场，目前还是上升的趋势。“五支”指建立在主业基础上的社会贸易、钢材营销、外贸、房地产、工业。b) 去年尝试以物流商贸为主的适度多元化。其中商贸是主业；物流是着力发展的业务，公司有能力支持他进一步发展，包括公司的队伍、场地、理念；适度多元化指的是目前公司的制造业好坏不等，应按发展调整。c) 调整应是做出来的，不是咨询出来的，需要从咨询公司得到是公司的构架。包括集团架构、配置资源的方式。d) 公司目前的业务发展在同类企业中很好，属于老树发新枝，开发市场及经营的能力均较强。重点是架构如何适应未来业务的发展，比如是以母子公司的形式还是专业控股公司的形式？比如如何处理同一城市的不同子公司？地区性公司的角色如何定位？e) 还有一点是如何有效改善公司的资本构成？社会化的速度应该加快。流通企业以规模制胜，如何做大做强？资产应强调流动性和安全。公司已经做了一些尝试，如物流公司的上市。但是还不够，应迈过资本的门槛。可以克隆德隆公司的成长，但不见得完全一样。五 齐晓敏（总经理）：a) 本次咨询主要是针对目前历史关头，市场化程度提高，公司的经营发展战略和改革方向的东西。不光是经营战略，也包括如何改制，怎么实施战略。经营发展战略指的是怎么快速做大做强？贸易性的企业没有规模不行，没有规模就没有抗风险的能力，没有赢利能力，地位会受到威胁，所以应该在做大的基础上做强。b) 除了上面提出的几点，很重要的是核心业务定位。如何表述？融资应采用哪些较好的方式？贸易、物流均属于资金密集型的，目前公司的情况还匹配，但规模扩大后，资金、融资是瓶颈，是控股信托公司？组建担保公司？还是其他的方式？下一步的资本运做方式应该在方案中提及。c) 不能单凭现有业务做大做强，贸易是竞争性行业，以前不存在兼并和被兼并的问题，进入国资委以后，兼并和被兼并均有可能。浙江物产是按市场规则做的，成长较快。d) 实业的问题：目前公司的实业不是很优良，今后如何办，没有实业不行，应该是产贸一体化，既有高新技术产品，又可通过网络销售，发展的根基会更好。但目前产品水平低，技术含量低。华润靠贸易起家，香港上市后迅速发展，总资产800多亿，净资产400多亿，以实业为主，兼顾贸易，光华润房地产公司就上缴15亿。e) 改革改制的问题：对如何做很苦恼，改革中涉及各方利益问题，所以一定要在论证清晰、明确、选最优方案后实施。我到总公司三年多，这个问题讨论多次，没有想好，在没找到最优方案之前不能轻易动。这里面包括：1 组织体系、组织架构：包括财产方面的问题，财产关系要理顺；业务运做的最优模式，业务品种多，不同业务应有不同的模式，比如集采专供的垄断业务采用什么模式？市场化的业务采用什么模式？应抛弃个人利益、小组织利益，从总公司的总体考虑；还有管理方式的问题应统一考虑，找出最优方式。2 在体制设计中结合股份制改造，总公司的股份制改造可能慢一些，但下面公司可以按股份制做。3 方案设计中，总公司现有的问题如何克服？优势如何发挥？比如全国性的网络资源；还有公司的资金流量较大，既有集中的，又有分散的，目前集中的不够，如何发挥资金的效率；目前业务质量、运做水平较好，但未必最优（国内企业中资产质量比物总好的不多）。六 包政（和君创业总裁）：a) 感觉物总公司的问题与中国产业界的问题一致。物总公司目前是发展的问题，应该用战略的观点来统一观念。目前是一个契机，可以靠自己的力量站起来。事物有始末之分，要考虑今后的发展过程。所以目前应该首先有一个总体的方法、谋略，应该战略的发展与改革同时进行，不能在原有的结构中思考改革，物流公司的改革就是一个例子。b) 公司的问题是跳出原有的市场，经营什么？核心业务是什么？目前有传统的铁路市场，能否在现有的体系中发展出别的业务，比如汽车配件等大进大出的业务，借助本身系统的能力、资金能力，发现别的业务，演绎出别的业务。曾经给刘小明做过水泥业务的顾问。c) 有两个问题要注意：一是现金流的稳健问题，要控制风险。二是在价值链中扎根，控制价值链的上下游。曾作过麦伯良的顾问，涉及产业链的整和。应控制客户，控制源头，借助工厂的力量产生利润。d) 可开发大进大出的业务，以在工厂支持下的物流来打通贸易平台。e) 另外物总公司的问题不仅是战略问题，也是企业运做的问题。先把现金流作大，足够的现金流可以控制价值链，得到银行的支持。应该从业务经营到企业经营到资本运做，在此过程中整合资源。七 许朝辉：a) 关于集采专供的过渡期的问题，多长时间？以后如何供应？（下面为对方的回答）1 集采专供的过渡期到2004年底2 以后如何供应要看铁道部的意思。铁道部承诺几点：1. 脱钩后的地位：仍然是铁路物资的主供应商2. 集采专供业务承诺一年。但是柴油、钢轨别人也做不了，量太大。巨大的量需要有效的体系运做。3. 国家对铁路物资的规定比市场批发价低，在出厂价上加5-8%，是封闭体系运做，不能流向社会。（注：问题后面均为对方的回答，下面同）b) 钢材的销售对象？1 主要对社会，目前是全国前三名，宝钢260万吨，浙江物产第二，200多吨，物总的钢材差价50元/吨。c) 明确一下项目的要求：一是发展战略。二是内部机制改革、改制的问题。d) 战略规划的时间要求：1 做五年和十年的比较合适。八 北大纵横：a) 北大纵横的介绍：b) 本案的关键点：一是发展问题。二是1-2年，3-5年的战略如何实施？他的支撑体系如何实施？c) 本案的特点是受铁道部影响较大，资源能力如何整合？曾经做过中铁信息公司的项目，是以参股的形式组建新的公司，同时培育市场和能力，改善人员激励体制，另外还涉及业务块如何收编、管理。d) 中国企业抓机会的能力较强，但是抓住机会后如何做是重点。我们建议对不成型的业务采用母子公司的形式，按分公司管理；成熟的业务采用事业部的形式，如战略控股型或金融控股型。物总公司的情况可以考虑产业集团的形式。最重要的是母子公司的组织结构？如何排兵布阵？对业务如何控制、激励、考核？e) 做过鲁能集团的例子，房地产业务按项目制，高科技产业按风险机制；物流类的公司做过中信物流、全聚德。f) 关于咨询需求的界定。业务内容：一是发展问题，发展战略。二是如何实施，包括支撑体系。比如子公司一级做到什么程度；激励体制的设计，产权激励等，MBO可能不适合，可考虑期股的方式，先做总公司，再做子公司。g) 关键问题的界定：1 从特权企业向市场型转变2 国有独资企业的问题。激励的方式与观念有关。3 如何做大的问题4 财务管理的问题，资金流问题。九 林彬