爱立信研发成本管理案例分析.doc

爱立信研发成本管理案例分析第3章爱立信战略环境及研发组织结构分析3.1爱立信的战略环境分析全球电信业所面临的市场环境发生着重大变化，其中一个重要特征就是正在逐渐由暴利时代走向微利时代，微利将是今后电信业发展的显著特征之一。金融危机导致的经济衰退影响了全球电信运营商的盈利能力，英国电信公司于2009年5月宣布，由于其全球服务部门营运表现欠佳，2008年全年亏损1.34亿英镑;挪威电信运营商也宣布2009年第一季度净利润下滑了三分之二。经济环境恶化给电信业带来的负面影响仍在加剧，由于运营商多数调低了对2009年的收入预期，所以控制成本成为运营商应对金融危机的经营策略之一。从专业市场调研公司15叩ph获得的数据显示，2009年全球电信运营商移动通信基础设备投资额将可能只有394.18亿美元，相比2008年的429.2亿美元，下滑了8.2%。Inroneties首席分析师St即haneTeral曾表示，2009年全球电信运营商的资本性支出将会持续减少。运营商对核心网和传输网的硬件设备需求下降，处于同一价值链的设备制造商将会处在激烈的市场竞争环境下，通信设备的供应商的销售机会大幅减少，价格竞争突显，因此，有效的成本控制将成为在这场竞争中的制胜关键。目前爱立信仍是世界最大的移动系统供应商，为世界上主流的移动通信标准提供设备和服务，爱立信还在IMS和软交换领域都保持着领先地位。处于行业领先地位的爱立信己经注意到由于通信市场的变化导致的价格竞争，早在2003年北京的“爱立信战略与技术峰会”上，爱立信首席执行官思文凯就明确表示:“只有低成本运作才能让公司盈利”。在全球电信业低迷时期，爱立信认为控制成本已经成为扭亏为盈的最好出路。由于机构设置、运营机制等直接影响到管理成本的支出，爱立信决定简化组织结构，降低经营管理费用。3.2爱立信研发组织结构3.2.1爱立信研发组织的层次分工研发型企业的组织结构必需能够对企业的研发产生积极促进作用，不当的组织结构不仅不会促进研发，反而会对其产生巨大的阻力。在这一点上，国内的研发型企业组织结构普遍存在层次分工不明确的问题。研发组织大都在产品研发的基础上进行了角色分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、代码编写人员、验证测试人员等。但是国内大多数公司没有把科技创新和一般技术问题区分开来，技术人员层次分工不明确导致目标职责不明，混同操作现象严重。调研结果显示，有61%的企业不知道项目负责人只应解决技术问题，同时有43%的企业不理解项目负责人只应负责技术状态，而不是技术创新”。因此，研发型企业在设计组织结构的时候，应该首先考虑对企业的研发组织进行不同研发层面的分工，明确区分面向科技的研发和面向产品的研发。科技研发的目的是探索未知的知识，是对未知知识的探索过程。科技研发允许失败，而且失败的几率很大。对科技研发而言，成功与失败都是成果。但产品研发的目的是研制新的产品，是一种对己知知识的实现过程。对产品研发而言，研发必须有成果，成果就是有价值的产品。产品研发不允许失败，失败就是企业决策和管理的失误。对于以上两种研发类型，企业可以根据自身发展战略选择其中一种开展企业研发工作，也可以兼而有之。爱立信一直以其对研发的重视和对技术创新的不懈追求而著称，其研发投入始终高居业内榜首。爱立信的研发囊括了科技研发和产品研发两个部分。科技研发使爱立信走在移动通信技术的前端，使得爱立信拥有业界最大的技术专利和知识产权储备，所拥有的专利数超过24，000项，其中GSM，UMTs/wCDMA和LTE专利数量位居全球榜首l。虽然科技研发并不直接创造利润，但是为爱立信间接带来的利润，以及对整个社会的贡献是不可估量的，社会责任和企业责任并重的爱立信是不会减少在科技研发层面的投入的。产品研发是爱立信的主要利润来源，但是在电信运营商持续减少资本性支出，对通信骨干网设备需求逐渐下降的行业大环境下，爱立信必需重新审视自已在产品研发方面的投入和产出。同时兼顾两种研发层面的爱立信，在设计组织结构时，对科技研发和产品研发进行了区分。爱立信的组织结构如图3.1所示。在这样的组织结构中，明确区分了科技研发和产品研发，承担科技研发的爱立信研究院成为必不可少的支撑性部门，负责产品研发的研发部则与市场部一起形成与市场连动的产品研发生产线。3.2.2产品研发相关部门介绍在爱立信公司里，和产品研发层面相关的部门主要包括二大类型的部门:市场部和研发部。爱立信的市场部是产品研发的发动机，对研发需求具有拉动作用。其整体上按地区划分，是地区和产品的利润中心。市场部的主要角色有客户经理和产品经理。在爱立信的宏观领导下，市场部既是受公司控制的利润中心，具有产生利润和经营管理的职能，同时也是某几种产品的责任单位和相应地区的市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动有领导作用。爱立信的市场部是以产品和客户为中心的，除了负有某种或某几种产品的生产、研发拉动、销售等职责外，还负责本区域内的客户和客户需求、以及本区域所特有的法律、文化等问题。按产品类型划分的研发部，是产品研发中心。爱立信的产品种类繁多，每种产品的研发和销售都能形成一个能独立自主经营的“企业”。爱立信按照产品类型的不同，将全部产品分成了三个大类，设置了对应三个产品的研发分支部门，它们分别为网络、全球电信专业服务与多媒体三大产品研发部门，凡是与该类产品有关的设计、研发、技术服务等业务都安排在相应的产品研发部中进行。爱立信的三大产品研发部，分别侧重于三种不同的客户领域，分别是网络运营商与服务供应商、企业解决方案和消费通信产品。每个产品研发部都由一位身兼企业执委会成员的执行副总裁领导并负责本部门的盈亏。这一组织结构的调整于2007年1月1日正式生效。爱立信的产品研发部不涉及销售、客户现场服务等业务而是专注于产品的研发。研发部的角色主要包括系统管理工程师，设计工程师，代码工程师和测试工程师。作为一个跨国企业，爱立信的组织机构非常庞大，但仍保持着扁平的直线式管理方式，一个员工的直接管理者是其直属部门的部门经理，部门经理向区域经理报告，区域经理向全球管理者报告。3.3爱立信成本控制问题分析爱立信是电信设备供应商中的代表公司，作为跨国电信设备制造商，爱立信的研发具有以下三个显著特点:1.研发设备投资大根据2002年一2008年公司内部统计显示，爱立信在全球30个国家里建有100个研发实验室，共投资了约2000个AXE系统，1，500个Cello平台，l，500个TSP系统，使用了至少1，700个交换机和300个路由器设备。根据最新统计显示，上海研发中心在2009年前三个季度的研发设备投资为21，312KSEK(千瑞典克朗)。2.产品跨度大爱立信不仅提供核心网设备，还提供传输、接入网设备和其他移动、固网的管理应用服务产品，随着ALL一OVER一工P概念的产生，爱立信也相应地开始开发IP网络的相关设备。其主要的产品如图3.2所示:爱立信的产品遍布通信网络的各个环节，拥有全套的、端到端的通信网络解决方案。3.研发活动地域跨度大爱立信在多个国家和地区都设置了研发机构，这样可以发挥其跨国公司的优势，利用地区劳动力成本差异，降低研发的人力成本;并且分散的研发机构也增加了爱立信公司的抗风险能力。但是由于时区、文化等的不同，随之而来产生了管理费用增加和工作效率低下的问题。通过分析爱立信的主要研发特点，以缩减成本为战略重心的爱立信在产品的研发成本方面面临着二个主要的问题:1.研发设备的成本问题。爱立信作为研发型企业，非常重视企业在测试与验证上的投入。因为高新科技产品与传统产品不同，高新科技产品的一个重要特征是:产品越来越先进，但错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分地测试与验证，才能有效地降低产品的错误含量，满足市场的要求。从发达国家高新科技产业的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40%左右，并保持上升的趋势3。随着运营商通信骨干网络的基本建成，运营商对新增大型电信设备的需求和原设备的扩容需求都在降低;并且由于电信资费的不断下调，运营商为了获得更多利润必需向用户提供更多的、丰富多彩的增值服务。因此通信设备提供商的利润点己从原来的提供骨干网核心设备和传输设备的基础上，转移到提供具有增值服务性质的边缘设备和产品上。爱立信当然不能固步自封于骨干网设备的研发、维护上，必需要研发更多的具有增值服务性质的设备和产品。只有运营商通过增值服务赢得更多用户，获得更多利润，才能带来对电信设备的升级换代和扩容需求，从而作为设备提供商的爱立信也才能获得更大利润。爱立信的产品线由深变广，许多应运而生的小产品层出不穷。有些产品虽然小，但由于是电信级产品，开发和集成测试需要庞大的运营商网络的支持，例如MOB1LE一Tv研发项目需要3G网络支持，M咫项目也需要3G网络环境。运营商不可能准许爱立信使用它的商用网络进行产品研发测试，因此爱立信必需要建立属于自己的类运营商网络的研发测试实验室环境。如果依照传统产品研发模式的作法，为每个产品立项、进行投资，对于这些本身市场价格并不高的小型产品，收回投资都很成问题，更不要说盈利，还会造成实验室设备的重复投资。但是如果放弃了这些增值服务类产品的研发，爱立信将无法保持跟运营商的紧密结合，所拥有的市场份额就会逐渐萎缩。如何既能通过研发增值服务性质的小型电信应用产品来保持公司竞争力，又能保证这些小型产品用最小的成本投入获得最大回报，是爱立信急需解决的问题。2.研发人力成本的问题由于爱立信的产品跨度非常大，研发的地域跨度也非常大，随着市场变化，不断有新产品的研发需求出现，随之而来的新项目立项，新研发团队成立，需要的研发人员越来越多，如何控制研发队伍规模，有效利用现有的研发力量，如何控制公司总体的研发人力成本是爱立信需要解决的另一个问题。另外由于一些产品在某些地区退出市场，这些地区的相应的研发团队也要进行合理的安置。公司辞退这些暂时空闲的研发人员，或让这些人员在原地区等待新的研发项目都不是有效的解决办法。如何不因项目终结而流失或闲置研发人力，被原项目释放的人力资源能不能有效、快速在全球范围内被其他新项目重新使用，也是爱立信需要思考的问题。因此爱立信必需站在战略高度，从全球范围内考虑研发成本问题，建立一个有利于控制研发成本的研发组织结构。3.4基于成本控制的研发组织结构爱立信的产品众多，为这些产品研发而启动的项目更是数不胜数。在如此庞大的产品研发规模下，单独研究一个项目的成本控制并没有多大收益，因此需要从战略角度上对整个爱立信公司的全部研发项目进行共性和差异性分析研究。仔细分析爱立信的研发部门和研发活动，爱立信发现公司的研发部门是按产品划分的，这些不同的产品需要不同的智力成本，但有很多项目在研发测试硬件平台上有着相似或相同的地方。比如很多产品的集成测试环境是一样的，例如MOBILE一TV和M邓都依赖3G网络，还有很多研发环境在使用相同的CISCO交换机或路由器。通过对这些设备使用情况的分析，发现很多项目的实际使用并没有达到所拥有的硬件设备的最大容量，换句话说也就是有不少设备可以被多个项目共享。例如一台48口C工SCO交换机在工PMUX项目中端口有一半是闲置的，可以供其他项目使用。如何在不同项目之间最大限度的共享物理硬件设备，如何知道项目使用的硬件设备还有多少容量可以被别的项目使用，在共享的设备上如何保证各项目不受影响，需要一个部门对设备共享进行跟踪和控制。从项目的角度，如果没有明显的好处没有项目愿意共享自己的设备，就算闲置在那里，项目对硬件的投资己经成为过去式，用与不用该设备对项目没有什么影响，没有必要去跟别的项目共享自己的设备。因此仅凭借项目之间的自发性合作是不可能实现设备共享的，必须有一个项目之外的部门来管理设备共享，既能让项目不因设备共享而受影响，又能让项目得到共享设备的切实好处。爱立信尝试将研发测试硬件环境从项目中剥离，成立专门的部门对公司的研发测试硬件环境进行管理，挖掘设备潜力，增加项目间的共享，提高设备利用率，降低研发硬件设备的投入。新的部门:BusineSSEriCssonTestEnvironment.(BETE)产生了，爱立信公司的组织结构变化如图3.3所示:BETE的定位是非盈利的部门，在性质上跟人事部，财务部相似，属于支撑性部门。但它跟市场部和研发部门紧密结合，负责从研发部门剥离出来的研发硬件的管理、控制。它是市场部和研发部门的支撑，但又不附属于这些部门，是相对独立的。如图3.4所示:3.4.1基于BETE的研发设备成本管理爱立信在每一个主要的、规模较大的研发中心所在地开始组建新的部门BETE，由BETE负责该研发中心所有的硬件设备。新建的BETE按地理位置在全球分为4个服务区:南美和拉丁美洲地区，亚太地区，欧洲南区，欧洲北区，拥有超过800名专业技术工程师。在中国有北京，上海，南京，广州，成都，香港六个分支机构。BETE把当地研发中心的所有设备集合起来，建成独立于项目的实验室。当有新启动的项目需要搭建研发测试环境时，项目组首先向BETE提交硬件环境需求说明，BETE根据此需求在自己的实验室里分析是否可以利用已有的设备来满足项目的需求，如果仅利用现有设备，通过重新组网就可以满足项目需求，就不允许项目再投资购买新设备。如果有些设备不能共享或当地实验室里没有，BETE将在全球的实验室的闲置设备中查找需要的设备，如果在别的实验室找到项目需要的、状态为闲置的设备，BETE通过公司内部流程，向该实验室“购买”公司的闲置设备。如果在全球实验室范围内还是找不到项目需要的设备，BETE才会启动新设备采购流程，负责设备的采购、设备安装、组网、按项目的需求提供研发测试硬件环境。完成环境建设后由项目验收，研发人员正式开始在此平台上进行研发测试活动，设备是共享使用还是独占使用对研发人员没有任何影响。爱立信定义了BETE工程师提供的服务类型。目前分为四个层次:一是资产管理，仅对实验室设备的购买、运输和实验室之间的设备转移进行控制。二是设备加电级服务，就是对设备进行上架加电的服务，并接入办公网络。三是应用安装配置服务，就是在设备上安装所需的软件包，并做基本的测试验证。四是测试环境网络问题服务，对客户研发测试中出现的与实验环境有关的问题提供技术支持。项目可以按各自的实际需求对不同设备订购不同的服务。一般情况下，对于研发环境里的周边设备BETE提供一到四级的全方位服务;对于处于研发阶段的设备，BETE只提供第一和第二级服务。这样的规则使得研发用户尽可能的只关注其开发的产品，减少在周边辅助性网元上的人力、时间损耗。研发设备管理从原来的项目中剥离出来后，爱立信为了实现研发设备在全球的共享还建立了相应的设备信息管理系统进行全球范围内的信息共享资产管理B胡S系统应运而生。在爱立信资产管理信息库 (BAMS)里，资产的最小单位是UNIT。这里的UNIT不会精确到一块板卡或一个内存条，而是一个具有一定功能的网元结点。例如一台有8G内存的SUN服务器。这样的定义有效地减少了资产数量，不必为小到一块CPU或内存都得建立一条数据信息，资产信息更易于跟踪和查询。BETE为这些UNIT规定价格，单位是“元/小时竺，设备最初定价按设备购买价值三年完全折旧定价。例如一台新购买的C工SCO路由器，花费70万人民币，前三年的定价就是:700，000/(365*3*8)，也就是每小时79元人民币。理想状态下是前三年该设备被各项目满负荷使用，这样三年后这一设备如果还能继续使用，它的价格就是0元，也就是可以无偿提供给项目使用。如果三年后还有价值，则重新计算价格。新价格为700，000一79*365*2*8，也就是238，640元。三年后其他BETE站点购买该设备只需支付相当于新设备的三分之一的价钱。项目的租用价格也变为:238，640/(365*3*8)，即为变为27元人民币每小时。这样的定价使得项目可以不必负担设备的全部投资就可以使用设备，如果有2个项目共享使用C工SCO设备，这一CISCO设备的小时定价对单个项目而言会减半。使用这样的定价方法，项目在满足研发需求的前提下会尽可能租用共享的设备以降低项目的直接成本。当研发部门决定需要使用某一设备时，在BAMS系统里进行租用操作，设定使用的时间区间，在这一时间段里，研发团队就能使用设备并在出现问题时得到BETE相关的支持服务。BETE负责监控实验室各个设备的使用情况，如果设备在当地的使用率过低，BETE就必须有所行动，例如看是否可以共享其他项目的设备来替代该设备，能被替代，被替换出的设备就进入冗余状态，其他需要该设备的BETE实验室可以“购买”该设备。如果暂时不能被替代，BETE还可以单方面提高设备的单价，例如还是CISCO设备，如果在三年内只有一个项目使用设备，并且项目每天设备的租用时间为4小时，那么BETE发现在三年内按这一使用率无法完全折旧，BETE会把单价调高一倍，高的单价也可以迫使研发团队提高使用或想出放弃使用这一设备的其他解决办法。BETE和研发项目始终关心设备的使用效率，避免不必要的浪费。并且设备的状态都记录在BAMS系统里，BAMS里关于设备的记录包括设备的硬件配置、使用情况、折旧状态、设备所在地等。在全球范围内，研发设备的用户和BETE可以查询到全公司的研发环境硬件设备的信息。爱立信的一个市场部就是一个成本中心。市场部销售得到的利润，用来负担办公和研发费用。从公司角度来看，整个公司被分成了几个成本中心，每个成本中心内部和之间的经营活动都统一使用现金来计算。用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售研发设备，由买入方所属的成本中心向卖出方所属的成本中心支付费用，实现现金在企业内部的虚拟流转。值得注意的是，从爱立信全球来看，爱立信把BETE作为支撑部门，因此BETE并不会通过设备租借、转卖和出售附加于设备的工程师技术支持服务盈利，爱立信为BETE设定了一个杠杆，就是BETE每年的收支必需是平衡的，也就是BETE的设备租借、设备转卖和工程师劳动换得的收入减去自已的电费、维护费用、办公支出、人员费用后结果为零。爱立信并没有把这一杠杆运用到BETE全球，而是在每一个BETE站点完成，这样任务就落到了实处，相应的奖惩，以及问题的分析也更容易的多。3.4.2上海BETE实例分析上海BETE是爱立信BETE的二级站点，成立于2006年。实验室主要负责的产品有:ECDS、EMA、MPS、MGC、IPWORKS、SGSN(QOS)，目前在实验室硬件平台上运作的研发项目有33个。有19位工程师和6名管理人员共同负责实验室设备管理。上海BETE的业务主要有三大块，第一是对上海实验室的管理维护，上海实验室的用户是上海研发中心的研发人员。第二是对使用其他地区BETE实验室设备的上海用户进行支持。第三是对规模较小的相邻实验室提供3飞级的技术支持服务。针对上海实验室的管理维护，上海BETE负责所有由上海研发中心运作的研发项目的硬件投资审核、采购、安装维护。上海BETE时时刻刻都会关注成本问题。成本在上海BETE分成两大类:一类是有折旧的费用，主要包括设备投资;一类是没有折旧的费用，包括实验室的水电费、场地费、人员费用等。对于第一类费用，是由项目按季度提供投资预报，交给上海BETE审核并由上海BETE操作、跟踪。例如上海研发中心的一个项目组需要在2009年的年底前建立一套SGSN的研发测试环境，在第二季度末给出了投资预算，见表3.1。上海BETE通过对项目组的需求进行分析，发现这份预算存在技术上不合理的地方，四台24口EXTREME交换机可提供96个物理网口，但一台C工 SCO6509两线卡也可以提供96个物理网口和相应的背板通讯能力，并具有更好的可扩展性，并且一台C工 SCO6509价格约为3OOKSEK(千瑞典克朗)，使用一台交换机作为核心，可以满足研发的环境要求，还更易于管理。上海BETE又通过对全球BAMS系统的检索，发现了价格为0的SUNStorage。经过上海BETE的审核，该项目组的设备投资如表3.2所示。表3.1上海R&D项目投资预算通过分析项目预算和实际的设备投资，上海BETE时刻关注30%的投资节约的目标。新增设备投资的节约也就是项目研发费用的减少。根据2009年初的统计，上海BETE在2008年为上海研发中心节约了研发设备投资约8，80OKSEK(千瑞典克朗)。上海BETE的第二项业务是为使用其他BETE实验室设备的上海研发中心用户提供技术支持。不同的BETE实验室可能拥有相同的设备，但由于设备折旧和利用率的原因，同样设备在不同BETE实验室的小时单价并不一样。研发用户为了降低研发费用，自然会选择价格较低的设备租用。上海有一部份研发用户租用了瑞典哥德堡BETE的设备，但由于时差问题，如果仅由哥德堡BETE为上海研发用户提供技术支持，6小时的时差会严重影响到研发项目的进度。因此哥德堡BETE跟上海BETE协商，在上海研发用户的正常工作时间里由上海BETE对哥德堡实验环境的问题进行技术支持，上海BETE解决不了的、与物理硬件相关的问题再由哥德堡BETE进行处理。通过统计，使用哥德堡BETE设备的上海研发中心用户的技术支持请求约有30%能被上海BETE解决。上海BETE还对规模较小的相邻实验室提供3一4级的技术支持。共享的设备降低了研发项目的设备投资成本，共享的BETE工程师同样可以降低研发项目的成本。一些较小的BETE实验室虽然支持的项目不多，设备也不多，但由于设备类型不是单一的，BETE工程师的知识领域需要覆盖所有的设备类型。即使实验室里某一种设备只有一台，BETE也必需配备拥有相应知识的技术支持工程师。例如实验室仅有一台SUN公司的服务器，BETE就必需雇用一位拥有SUN服务器和SolariS操作系统知识的工程师，如果使用这台SUN设备的项目对这台服务器并没有很多配置更改，BETE的工程师也就会很空闲，但研发项目的投入仍然需要覆盖这名工程师的全部费用，这显然是一种浪费。因此，一些小的BETE实验室会联系其他实验室寻找相应的工程师来支持这些改动不是很频繁的设备。上海BETE的3G核心网工程师除了负责上海实验室的3G网络，还负责南京BETE的3G核心网的技术支持，使用3G网络的项目会共同分担BETE工程师的费用。3G核心网主要包括一台SGSN和一台GGSN，SGSN和GGSN各需要一名工程师。对于南京研发中心来说，作为核心网，建好后只有很少的维护工作，根本不需要两名工程师100%的工作量，只需要SGSN工程师每周1个小时人力，GGSN工程师每月2个小时人力。通过工程师共享，南京研发中心就不必为这么小的工作量支付两名工程师 100%人力的费用，通过跟上海研发中心共享上海BETE的3G核心网工程师，降低了上海和南京研发项目的人力成本支出。第4章研发流程优化和研发成本控制4.1基于PROPs的爱立信项目管理项目管理标准化能够帮助实现项目过程的成本控制。研发型企业的项目管理如果没有实行标准化的项目管理方法，就会造成大量的时间和资源的浪费。项目管理标准化可以提高企业沟通效果与项目管理水平，最终会将企业里面原先项目管理水平参差不齐的项目统一到同一个较高的管理水平上。要提高产品研发项目的绩效，必须采用标准化的项目管理方法。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程，IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分:项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。项目管理标准化，就是一个用标准化的规则去管理项目的过程。标准化的度量就是在执行这些规则时的变异程度。变异程度越小，标准化程度就越高。标准化了的项目过程可以被反复使用，而不管客户期望和竞争环境的变化。标准化分为结构标准化(项目管理流程、组织、信息技术)、系统标准化(项目管理方法和成果评价标准)、文化标准化(组织文化和领导风格)三个部分。结构标准化、系统标准化、文化标准化对项目目标的实现都有一定的影响。组织中的项目管理标准化有利于项目目标的实现，特别是对于研发型的组织。项目管理标准化可以带来几个方面的改进，如:可以增加效率、提高项目可预测性，增加达到目标的可能性，缩短项目周期，改进项目成本等。项目管理的标准化不仅会增加某些过程的相似性，降低单位成本，减少不必要的重复和浪费(Lee，M.，1996);而且还可以确保每个项目组织都采用“共同的语言”，也就能够较为有效地预测、调整项目管理行为，从而达到提高项目绩效的目的(Clarke，A.，一999)6“。爱立信使用的PROPS(TheProjectforProjeCtSteering)是一套世界级的项目管理模型，于1989年由爱立信公司首创，后经过四次升级，目前看到的是2004年升级的第四版。PROPS现在已经成为爱立信公司所有项目的通用模型，同时，PROPS项目管理模型已经在全球广泛应用，并有数以千计的项目验证了其有效性。PROPS根据项目生命周期对项目进行分解，定义了项目的各个阶段以及各阶段的输入输出文档。在项目的管理流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，因为本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。PROPS是把各种各样不同的项目，翻译成规范、通用语言的一个模型，可以实现对项目的全程文档跟踪管理。PROPS的特点是:4x4，即四大视角，四种颜色，四个阶段，四份文档。尸ROPS的四大视角是:单一项目流视角，企业经营视角，项目组织视角，人文视角。四种颜色对项目进行标识:蓝色表示项目管理流程，绿色表示交付件、里程碑等，黄色表示具体执行的工作模型或方法，红色表示决策或项目方向、顾客等。PROPS定义了项目的四个阶段:预研究阶段、可行性研究阶段、执行阶段(立项，实现，移交)、收尾阶段。PROPS模型定义了四种文档类型:任务分解说明(aSSignmentspeeifieation)、项目说明(ProjeetSpeeifieation)、状态报告(StatusReport)、终结报告(finalreport)。四种文档的内容和作用见表4.1。该模型定义的项目关键点类型有:SDP销售决策点，TG项目决策评审点(Tollgate)，MS里程碑。研发项目是滚动式前进的，每到一个项目决策评审点(Tollgate)都会根据相应的评审列表(checklist)评估项目的相应里程碑(MS)是否到达，然后决定关闭、继续执行，或修订后继续该项目。爱立信作为一个全球化的大公司，统一规范的项目管理流程和文档是非常重要的，如果每个项目各有一套流程，一套规范，一堆文档，从公司角度来说对具体的项目就失去了控制，PROPS的规范定义使得各项目在跨部门合作时，大家都站在同一平台上，用统一的思想去了解项目的真实情况。正是有了这样一套规范，才使得单个项目根据公司战略在全球范围内调整成为了可能。PROPS成为了爱立信公司项目管理的通用“语言”，PROPS对项目进行了分解，定义了项目的各阶段和各种文档及转折点，这是通用的，全面地定义。但是并不是每个项目都会经历PROPS定义的所有阶段，也就是说不是必需完成全部文档才能进入下一环节，而是相关部门可以根据项目的具体情况对模型进行相应的裁减，这样既保证了全公司使用统一“语言”的一致性，又贴合实际，保证了具体项目的灵活性。表4.1四种文档的内容和作用l2办法交给设计工程师，和测试工程师进行工作量估算，在估算出工期和费用后，交给客户经理，由客户经理跟产品经理一起研究决定是否继续执行。决定执行后，产品研发正式开始，设计工程师开始把产品功能模块化，交给代码工程师编写程序代码并进行功能测试。测试工程师开始编写系统测试计划和方法，依照测试计划和方法进行集成测试，然后产品研发正式完成，由客户经理将产品交付客户，此后产品进入维护阶段。一个产品的研发需要通过跨部门、多角色的协作，完成产品开发的需求、设计、编码和测试等阶段。这样的自上而下的研发流程造成了产品的研发周期很长。根据爱立信项目管理办公室的统计，爱立信的项目调研和可行性研究大约需要半年时间，开发工作需要一年到一年半的时间，集成测试需要六到九个月的时间.这样产品从立项到正式发布需要大约33个月的时间。由于PROPS模型是一个“大而全”的模型，定义的项目各阶段之间的接口文档非常多并且很复杂，PROPS模型设计的初衷旨在建立一个通用的模型。每个项目在适用PROPS模型的时候可根据项目的实际情况对项目的各阶段的接口文档进行裁减。这就对项目经理的素质要求非常高，需要项目经理有很好的项目管理知识和经验，并且对PROPS模型的有较深入的认识理解。同时，在使用PROPS模型时项目的计划控制部分相对复杂，要提高研发效率，在PROPS管理模型下，缩短周期意味着增加投入，增加投入换言之也就是产品成本增高。爱立信项目管理办公室发现必需对PROPS模型进行改进，在己有的研发组织中提高研发效率，加快研发进度，缩短研发周期让产品更早推向市场。在单位研发成本不变的情况下，缩短研发周期，既可以对项目的成本控制有所贡献，又满足了市场拉动式研发的需要。4.3改进的研发项目管理流程(Stre二1ine)在企业的研发管理实践中，研发项目的外部因素变化表现在五个方面:一是产品生命周期越来越短，要求企业不断地开发出更多的新的产品，以适应市场需求;二是产品上市时间越来越短，耽误几个月、甚至几周都将会使企业失去竞争优势;三是新产品进入市场的难度在不断增加;四是随着技术进步的不断扩散，以及技术复杂性的不断增加，企业研发的挑战也不断增加;五是随着市场竞争的不断加剧，企业收益不可能再依赖于提高产品价格，而是要更多地来自于企业自身的现代化的内部运作，提高研发效率。6无论是国外的研发项目，还是国内的研发项目，最需要提高的是研发项目的流程管理，流程化、结构化的研发采取了对过程的层层控制，以及有效的反馈来逐步达到最终目标。在流程化的模块式管理中，研发项目人员分工明确，项目对核心人员的依赖度低，研发结果可以重复，并有效降低研发项目风险。爱立信传统的项目流程是PROPS规定的四个过程的顺序执行，是瀑布型的。为了配合Strealnline的实施，保证项目小组能够得到有关研发硬件平台的更快更有效的技术支持，爱立信开发了一个基于WEB的应答系统一 RequestTrackerT。1(RTT)。BETE对实验室设备进行的3飞级的服务就通过RTT工具跟踪。当研发部门的工程师在使用实验室设备时遇到了问题，或对研发测试网络里的网员有了新的配置需求，就通过RTT工具向当地BETE提交一个问题报告，BETE收到问题报告后就会分发给相应的技术支持工程师，BETE工程师负责解决研发用户的问题。问题提交后，由谁在处理，做了怎样的处理，处理了多长时间都会被记录在RTT里面，并由系统自动以邮件的形式将问题的最新状态通知问题提交人员。任务结束后，由BETE工程师关闭问题报告。研发用户填写的问题报告分成四个等级，以区分问题的紧迫程度，分别是A，B，C，D四个级别。表4.3表单等级定义第5章爱立信研发成本管理的启示及改进建议5.1爱立信研发成本管理的启示通过对爱立信研发成本管理方式、方法的多角度分析，得到了如下启示:1.对于研发型企业，需要从战略高度强调研发成本控制。为了得到更多来自组织各个方面的支持，研发型企业必须将研发成本控制提高到战略层面。爱立信一直奉行成本削减战略，以实现公司运营的“精干、高效、低成本”的目标。爱立信一系列战略调整显露出了成效，尤其在3G市场上表现突出。爱立信与2009年7月发布的 2009年第二季度的财务报告显示，爱立信在该季度实现净销售额521亿瑞典克朗，净收入69亿瑞典克朗，比去年同期增长11%。出色的成本控制和技术竞争力，一直以来都是爱立信克服难关、取得成功的企业优势。2.严格规划研发组织的分工严格的研发组织分工能够大幅度的提高研发效率，明确的职责分工更加有利于成本管理。研发组织的分工主要包括两方面，一方面是科技研发和产品研发的层次区分。研发成本控制并不是要压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。因此，把研发按层次分成科技研发和产品研发，可以让企业更清楚的认识到应该把成本控制最大范围的使用在产品研发上。另一方面的分工是指对于产品研发技术人员的角色分工，明确各个研发角色的职责范围。让产品项目人员清楚的知道，产品研发的首要目标是在一定的成本投入下确保产品按期研发成功，而不是一味的创新。3.构建以成本控制为导向的研发组织结构统一研发测试平台(BETE)的建立从根本上改进了爱立信研发项目管理、技术平台建设等运作管理模式，并为爱立信构建起了一个基于网络的、综合的、集成分布式系统平台和协同工作环境，不仅能够有效地加强爱立信内部研发项目的协作能力、增强对市场需求的快速反应能力;同时，也可以进一步提高企业的研发项目成功率，缩短产品研制周期，降低研制成本、并为爱立信未来的快速发展奠定坚实的技术基础。研发设备的分时区共享可以使得研发设备的利用率提高一倍。比如在中国的设备，可在中国员工下班后给美国工程师使用，原来时差问题造成的沟通效率低的负面影响转变为降低研发成本的优势。公司的项目能够快速在各个市场区域进行再分配。网络的产生使得研发活动跨越了地域的限制，通过网络平台，没人会注意到这些代码是在欧洲还是中国编制的，从某一市场区域完工的项目中释放出来的技术人员，可以加入到另一市场区域的新建研发项目团队中。统一研发测试平台使得日本的工程师和中国的工程师可以共同处在一个项目组里，他们协同工作，代码和文档可以快速的交换。研发组织的网络架构跨越了地域的限制和公司的限制，不但能够协调本公司散布在世界各地的研发机构，而且可以在全球范围内加强与本领域相关研发单位的外部合作。这种组织形态不再是层级结构，而是平等开放的系统。统一研发测试平台的将来不仅只是作为研发平台，还可以作为新产品的演示平台;不仅面向公司内部的研发用户，还可以面向其他电信设备研发企业。4.通过改进研发项目管理流程来缩短研发周期研发的启动模式在不断的演进，由传统的投资推动、科技推动转变为市场拉动模式。原有的企业研发项目管理流程，也需要根据研发发起模式的转变而进行相应的改进，研发周期必需进行缩短以满足市场快速变化的需要。缩短研发周期一方面要严格控制研发项目的范围，对项目范围进行管理和变更控制。另一方面要优化项目的管理流程，有效地管理流程可以最大限度使用项目中任务并行进行的手段来缩短研发周期。5.2待改进问题分析BETE部门的成立虽然有效的控制了新项目的研发设备投资预算，但也因为BETE部门的产生，研发设备从研发项目中剥离，产生了一些消极作用。BETE最初的建立是紧跟每一个研发中心，位于全球不