某合资公司战略规划及管理体系设计报告(PPT 166页).ppt

1 2 云南马龙产业集团股份有限公司徐州国华工贸有限公司上海沣彩投资管理有限公司北京华潞信诚管理顾问有限公司云南 昆明2006年8月15日 开创蓝色海洋 马龙产业战略推进项目系列报告之一 马龙国华 合资公司战略规划及管理体系设计报告 3 目录 合资公司发展方向及财务目标合资公司市场开发计划合资公司物流建设规划合资公司管理体系设计 4 一 合资公司战略规划及财务目标 5 合资公司未来愿景 合资公司愿景目标 黄磷行业最佳的供应商和第三方物流服务商 向终极客户提供最佳最便捷的黄磷供应 包括以合理价格的稳定供应 快速物流服务 安全的黄磷产品储存 金融或资本合作 黄磷市场情报研究 客户竞争支持等 通过为客户提供综合性服务来创造价值 以战略性的价格和服务快速获取客户 占领市场 最终发挥市场影响力 进而控制市场 获得定价权 6 合资公司将以全新的价值曲线 为客户提供最大的价值创造 客户价值创造未来合资公司定位为最佳黄磷供应商的角色 合资公司将在短期内通过战略性定价实施其客户竞争策略 以战略性的价格和服务快速获取客户 占领市场 以更加稳定的供应 产品质量 更加合理 稳定及可预测的价格体系为客户提供产品服务 提供物流服务和仓储服务 保证及时按需供货 以实现客户价值的最大化 从而建立最高的客户满意度 市场占有率和市场影响力 新的价值曲线 7 合资公司中短期战略目标 用稳定的供应 合理的价格 快捷的物流服务 最低客户库存管理等方式 在中小型专用及精细磷化工用户市场建立独特的竞争优势 并占据市场份额36 继续渗透和巩固中小型专用及精细磷化工用户市场 将市场份额提升到40 开发大客户市场 大客户覆盖面达到80 单一客户需求满足度超过30 建立战略合作联盟 逐步获取行业定价权 继续巩固中小客户市场 市场份额稳定在40 以上提升大客户市场份额 单一大客户需求40 45 不断优化物流网络资源配置 成为最佳黄磷供应商及黄磷物流服务商逐步提高销售利润率快速提高资本价值 2007在中小型专用及精细磷化工用户市场建立绝对优势和控制权 2008加快扩大市场影响力 开拓大客户市场 逐步谋求获取行业定价权 2009 成为最佳黄磷供应商和物流服务商 8 合资公司中短期市场目标 市场整体目标 市场开发策略 首先确保中小型专用及精细磷化工用户市场的开发 后逐步推进大客户市场的开发大客户市场 我们前期主要考虑新安江 罗地亚 武汉无机盐 徐州天富 江山 苏化等六家 1 2 9 合资公司财务目标 合资公司主营业务收入测算 单位 万元 CAGR 07 09 23 8 29980 108860 142970 166818 0 40000 80000 120000 160000 200000 2006年8 12月 2007年 2008年 2009年 合资公司净利润测算 单位 万元 CAGR 07 09 28 2 10 财务模拟测算 11 二 合资公司市场开发计划 12 1 市场策略 13 我们需要考虑怎样确定合资公司的目标客户群体范围才能带来更好的销售结果 在制定战略目标时反对过于广泛的制定目标的名言 我不知道成功的关键是什么 但是我知道失败的关键是什么 那就是你试图取悦每一个人 BillCosby 在可盈利的市场份额上投入市场营销的手段 14 明确认清合资公司的目标客户群体 从而对价格和价值进行重新构建 可完成性可区分性可防卫性可盈利性可识别性可触及性可执行性 规模增长速度消费模式 包括包装 渠道成本长期盈利潜力与公司能力的吻合程度 确定细分市场的原则 确定细分市场优先性的依据 15 据此 对合资公司各个细分市场的客户特性 需求特点等进行分析 不同细分市场特点 16 从而明确了中小型专用及精细磷化工用户市场为合资公司的第一目标市场 其次为大客户市场 合资公司第一目标市场是中小型专用及精细磷化工用户市场 公司第一目标区域在江苏 浙江及山东部分地区 未来市场开拓的原则 必须考虑实现当前物流布局的规模效益最大化 在初步实现中小型专用及精细磷化工用户市场的控制权的基础上 逐步有计划地推进大客户市场的开发 在开发黄磷销售市场同时 在重点地区逐步发展黄磷第三方物流服务 第一目标区域 17 合资公司的产品及服务构成 1 2 18 合资公司按年度的市场整体计划 市场整体计划 市场开发策略 先保证中小型专用及精细磷化工用户市场的开发 后逐步推进大客户市场的开发 1 2 19 2 黄磷销售计划 20 合资公司销售计划 15 13 10 2 8 合资公司2006 2009年黄磷销售计划 单位 万吨 CAGR 07 09 24 21 A 中小型专用及精细磷化工用户市场销售计划 11万吨徐州30000吨常州25000吨连云港20000吨山东15000吨浙江嘉兴15000吨其他地区5000吨 2006年8 12月 2007年 2008年 2009年 近期 中期 远期 10万吨徐州28000吨常州23000吨连云港17000吨山东15000吨浙江嘉兴12000吨其他地区5000吨 9万吨徐州25000吨常州20000吨连云港15000吨山东15000吨浙江嘉兴10000吨其他地区5000吨 2 5万吨徐州8000吨常州5000吨连云港6000吨山东3000吨浙江嘉兴1500吨其他地区1500吨 备注 围绕主要放磷站点的区域和距离划分市场 并非单纯按行政区域划分 22 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 徐州 23 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 常州 24 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 连云港 25 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 山东淄博 26 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 嘉兴 27 中小型专用及精细磷化工用户市场按区域销售计划 其他地区 28 B 大客户市场销售计划 未来3年内大客户市场开发目标 合资公司的终极目标在大客户市场占据1 2市场份额 当前国华在大客户的市场占有基本空白 合资公司准备在07年下半年开始重点开拓大客户市场 大客户市场积极开拓的前提是马龙产业的黄磷产能建设的及时完成 产量的稳定供应保障 大客户市场黄磷销售计划 单位 万吨 0 3 1 3 4 华潞分析 29 大客户市场销售计划 30 3 第三方物流服务规划 31 2006 2009年第三方物流服务市场的销售计划 未来3年内第三方物流服务市场开发目标 第三方物流服务 增长空间主要在广西防城港 未来几年该地区将形成近30万吨的磷酸生产能力 预测需要黄磷10万吨 合资公司已经开始与该地区的客户商讨运输合作事宜 保守估计未来几年 合资公司可以对该地区形成5万吨黄磷的第三方物流服务业务 32 第三方物流服务销售计划细分 33 四 合资公司物流建设布局 34 1 现有物流资源概况 35 合资公司现有物流网络 上游供应商 上游接磷站 下游放磷站 下游主要客户 36 合资公司上游黄磷接收站点处理能力 37 合资公司下游放磷站点处理能力 38 合资公司槽车现况 1 槽车概况 2 维护费用 共80列 另铁道部已审批20列 尚未采购 单列运载能力57 58吨铁路黄磷罐车均为该公司提供技术要求和部分技术支持 由西安铁路车辆厂生产 1999年到2002年间陆续购置 并由徐州铁路局企业自备车管理处管理 使用年限25年 铁道部每年例行维护 可保证使用年限 依照铁道部2004 12 号文关于 加快既有铁路火车120Km h提速改造的通知 的要求 部分罐车 40辆 的转8A型转向架已不符合铁路提速的技术要求 必须限期更新转向架车辆底架依照铁道部的要求 均安装了信号识别器 铁路槽车修理 定额维修 不发生其他费用辅修 半年1次 每次2122元段修 1年1次 每次9045元厂修 4年1次 每次20085元 平均每列年维护成本为14000元 1 槽车概况 共7辆 单车运载能力16吨公路运输车辆由国华提供技术要求和部分技术支持 由济南红旗考格尔车辆改装厂生产 使用年限10年 从铁路槽车往汽车槽车灌磷 罐一汽车需20分钟 完成1卡需要1个半小时 如用黄磷桶 卸一卡需要6小时 39 2 物流布局规划 40 合资公司物流整体布局 2009年 41 未来几年合资公司的黄磷运输要求 合资公司未来黄磷总运输量 42 合资公司整体物流投资安排 站点建设 无列车槽车投资年底采购40列汽车槽车投资2辆仓储建设无 站点建设 广西防城江西乐平列车槽车投资4月份之前采购40列 7月采购20列汽车槽车投资无仓储建设年初徐州500吨 根据市场情况年底再建500吨中心仓储07年下半年常州建500吨中心仓储租赁或购买罗地亚和新安江的独立仓储 站点建设 新安江 考虑设立 列车槽车投资4月份之前采购20列汽车槽车投资无仓储建设年初考虑设立连云港500吨级中心仓储 站点建设 无列车槽车投资4月份之前采购30列汽车槽车投资无中心仓储建设无 投资合计1880万 投资合计3000万 投资合计1000万 投资合计1350万 备注 具体投资金额需要进一步测算 大额的固定资产投资需要经董事会批准 43 合资公司站点装卸量及相应改扩建计划 44 合资公司运输计划及列车槽车采购安排 原80列 运输能力5500吨 月 采购40列 新增运输能力3200吨 月 采购40列 新增运输能力3200吨 月 采购20列 新增运输能力1600吨 月 采购20列 新增运输能力1600吨 月 采购30列 新增运输能力2400吨 月 合资公司列车槽车月度运输计划和运力安排 0608 0912 单位 万吨 备注 计划运输量为每月采购量及每月第三方物流服务量汇总 原80列车 每车57吨 每月运转1 2次左右 原运力为5500吨 月左右 新车每车67吨 每月运转1 2次 每列的运输能力为80吨 月左右 采购成本每列近45万元 部分月份运力不足的部分 考虑用桶装的运输方式替代 最大运力17500吨 月 45 合资公司仓储规划 仓储建设无 仓储建设中心仓储年初徐州500吨 根据市场情况年底再建500吨中心仓储 单个建设投资100万07年下半年常州建500吨中心仓储 单个建设投资100万独立仓储租赁或购买罗地亚和新安江的独立仓储 预估投资100万 仓储建设中心仓储年初考虑设立连云港500吨级中心仓储 单个仓储建设投资100万独立仓储争取与其他大客户共建独立仓储 仓储建设无 投资合计0 投资合计400万 投资合计100万 投资合计0 46 四 合资公司管理体系设计 1 组织架构及岗位设置2 管理体系及流程设计3 与马龙产业协作界面设计4 薪酬体系设计5 合资公司绩效考核指标 47 1 组织架构及岗位设置 48 组织结构及岗位设计 1 与马龙产业相衔接 保证良好的沟通和业务的高效联接2 一定程度上提高公司运作的规范性 提高业务透明性3 保持国华原有的灵活性 人员配置的精干和高效 设计标准 主要考虑 1 未来3年在物流上需要有比较大的投入 其投资决策程序如何 投资的推进及项目的监控2 市场信息 客户信息的积累 马龙和合资公司如何协调3 马龙与合资公司之间的衔接安排5 黄磷分销与第三方物流业务开发是否需要分开来 设立单独部门6 中小客户区域管理模式与大客户管理模式的区分 是否在组织上也要体现4 安全事项的管理7 技术升级的安排8 人员的精干 考虑高层经理兼任部门领导职位9 马龙外派人员的职责安排 49 组织结构设计 总经理 副总经理 副总经理 财务总监 财务部 人事行政部 物流部 徐州地区 常州地区 连云港地区 营销管理部 山东地区 大客户部 嘉兴地区 备注 大客户部具体人员暂缓配置 由总经理暂先主抓各销售区域由区域经理负责 其中与物流操作相关的操作班长 驾驶员等人员属物流部编制 受物流部经理及区域经理双重管理 采购小组 安全技术管理 物流调度 50 部门职责及人员配置 51 主要岗位职责描述 总经理 52 主要岗位职责描述 营销副总经理 53 主要岗位职责描述 行政物流副总经理 54 主要岗位职责描述 财务总监 55 主要岗位职责描述 财务部经理 56 主要岗位职责描述 人事行政经理 57 主要岗位职责描述 物流部经理 58 主要岗位职责描述 营销管理部经理 59 主要岗位职责描述 区域经理 60 2 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系风险管理采购管理物流运输 61 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系价格管理合同管理市场信息管理风险管理信用管理应收账款管理采购管理内部采购外部供应商管理外部采购价格及采购量安排管理物流运输物流管理 铁路运输物流管理 卸车及汽车运输 备注 合资公司根据自身实际的经营状况 可及时对管理体系及流程设计进行调整 该职责由行政物流副总经理负责 62 年度经营计划及财务预算制定 依据合约 市场预测提出年度总体目标 形成年度销售计划 采购计划及部门预算 形成年度运输计划及部门预算 组织讨论 修正并形成初稿 计划下达 执行 审核 董事会 营销管理部 物流部 总经理 财务部 各部门 No Yes 目标 规范有序制定年度经营计划及预算 明确公司的目标 使各部门清楚地了解各自的责任关键控制点 责任部门 财务部配合部门 营销管理部 物流部年度经营计划和预算同一流程完成年度计划的制定来自于对市场信息的准确 及时地掌控 同时考虑内部的能力配合 以确保计划的严肃性和准确性营销管理需要形成按月度 按区域和客户的销售计划 并根据马龙的生产计划和合资公司的销售计划 安排从马龙采购的计划及外购的计划物流部根据年度总体目标 综合销售 采购计划 形成公司总体的运输计划年度计划一旦确定开始执行 各部门 物流 财务等 应对营销管理部给与充分的配合 一切以市场为导向年度计划要分解到月 并细分到各个区域 客户 明确责任部门和责任人 并与激励措施挂钩组织讨论要求相关部门负责人参加主要表单 销售预测表年度销售计划汇总表采购计划表单第三方物流服务预测表物流计划表资金预算表单 形成年度经营计划及预算草案 财务部 报备马龙产业计划发展部 审核 No Yes 63 分区销售预测表 64 整体年度销售计划 65 年度销售计划汇总表 66 年度采购计划表 马龙国华 年度采购计划 67 第三方物流服务预测表 68 物流计划表 马龙国华 年度物流计划表 69 财务预算 70 年度经营计划实施控制和分析流程 年度经营计划的实施 分析季度计划完成情况 组织召开经营计划实施分析会议 组织讨论 审核 监督 执行对策 并继续执行计划 No 制订对策 Yes 各部门 财务总监 总经理 各部门 财务部 目标 确保计划的有效落实实施关键控制点 责任部门 财务部配合部门 营销管理 物流年度经营计划的控制和分析每季度进行一次 第四季度可以是对全年的计划执行情况进行分析讨论范围可以包括高管层 部门经理和区域经理 报备马龙产业计划发展部 71 表单 经营计划分析 经营计划实施控制分析基本内容 72 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系价格管理合同管理 费用管理市场信息管理风险管理信用管理应收账款管理采购管理内部采购外部供应商管理外部采购价格及采购量安排管理物流运输物流管理 铁路运输物流管理 卸车及汽车运输 73 A 价格管理体系 目标 根据公司战略目标 采取战略性定价原则 以实现市场的快速开拓及市场影响力的建立关键控制点 责任部门 营销管理部根据马龙产业提供的市场价格指导意见 营销管理部对不同区域 客户类型及其他特殊要求制定相应的市场定价 区域经理 营销管理部经理的价格调整权限需预先设定 建议各区域经理的价格调整权限不超过公司市场销售定价 30元 营销管理部经理不超过 30元总经理的权限 不超过 100元当市场价格调整幅度超过公司市场定价 100元时 需报董事会批准销售分区负责价格信息的收集和调研 每周提交一份市场价格信息调研报告 由营销管理部汇总 主要表单 市场价格调整建议表 市场价格监控表 马龙产业市场价格指导意见 执行 总经理 总经理 营销管理部 价格审批 制定市场指导价格 核准 Yes Yes No No 营销管理部经理 收集市场价格信息 提出指导价格调整方案 执行 营销管理部经理 营销管理部 74 市场价格调整建议表 75 市场价格监控表 期间黄磷市场价格信息监控表 制表时间 76 B 销售合同管理 目标 合法经营 规避风险 明确相互的权利和义务关键控制点 责任部门 营销管理部 合同签订和合同送备案 配合部门 物流部 财务部合同的审批权限 重要合同由总经理审批确认 其他合同按流程签订的合同营销管理部送财务部 以便及时收款信用审核主要确认该客户的要货要求是否超过信用额度 如是则调整供货数量 另一方面审核这个客户的信用遵守状况 是否属于信用很差 公司已列入待拒绝客户 如果属于这个情况公司可以不再供货 其他情况参照信用管理执行 营销管理部对重要合同必须进行履行情况评估 并制作评估报告报总经理审阅 评估频率为半年一次主要表单 合同管理数据库 合同执行评估 接收订单 签订合同 组织发运 货款接收 合同执行评估 备案 是否超过信用额度 销售分区 营销管理部 物流部 财务部 合同草拟 合同审核 Yes No No Yes 77 合同管理数据库 合同管理数据库 78 C 市场信息管理 销售信息管理模型 客户档案库 销售管理 合同管理 用户档案 市场信息库 宏观信息 产品总体市场及区域市场状况 目标竞争对手信息 价格监测 市场信息管理主要由市场信息库 客户档案库 销售信息管理模型3个信息库子系统构成 79 市场信息管理流程 目标 及时收集分析市场信息 指导合资公司营销计划的制定和实施关键控制点 责任部门 营销管理部销售分区根据需要及时收集本区域的供求市场信息 竞争对手信息及客户信息 并定期形成本区域的市场信息反馈报告 部分宏观信息由销售助理自己收集 公司各级人员有义务及时将通过各种渠道获得的行业信息反馈给销售助理 销售助理负责将各类信息的分类整理 录入更新 信息的分类整理和录入必须做到准确对应 客观 销售助理将市场信息以电子版和非电子版的形式进行存 营销管理部以市场信息为指导 及时制定 调整和执行共识整体的营销计划及各区域的客户开发计划 相关信息收集 分类整理 录入和信息更新 分析 信息使用 销售分区 销售助理 营销管理部 形成本区域信息报报 保管 80 市场信息库 1 子模块 内容 输入者 频率 81 库模式表单 市场信息库宏观信息 说明 信息来源 类别包括信息提供者 作者 国家 地方 经济 政策 报刊 期号等资料名称 文章 报告等的标题 宏观信息数据表 82 库模式表单 市场信息库产品总体市场及区域市场状况 主要销售分区市场状况 地区 徐州制表人 时间 年月日 83 市场信息库 2 子模块 内容 输入者 频率 84 库模式表单 市场信息库目标竞争对手信息 目标竞争对手信息数据表 85 库模式表单 市场信息库价格监测汇总表 产品价格监测数据表 86 客户档案库 子模块 内容 输入者 频率 87 客户档案 客户资料卡 客户编号 编卡人 编卡日期 88 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系价格管理合同管理市场信息管理风险管理信用管理应收账款管理采购管理内部采购外部供应商管理外部采购价格及采购量安排管理物流运输物流管理 铁路运输物流管理 卸车及汽车运输 89 A 信用管理 信用等级标准的建立 目标 制定科学 有效的信用等级标准 促进销售增长 降低经营风险 加快应收帐款回收 减少坏帐损失关键控制点 流程责任部门 营销管理部 财务部参与信用等级标准的制定由营销管理部与财务部共同讨论 财务部重点考虑公司整体现金流 营销管理部从市场需求面考虑 双方进行平衡 信用管理额度需要总体跟马龙产业每年年初给马龙国华确定的信用总额相一致信用等级的调整原则上只在经审批过的信用等级标准的基础上微调 等级标准的修改频率 半年修订一次主要表单 信用等级标准表 差异报告和信用标准调整表 信用等级使用申请表 提出信用等级初稿 执行 营销管理部 总经理 销售分区 审批 提出信用等级调整报告 营销管理部经理 组织讨论 定期比较执行与标准的差异 并及时发现变需求 Yes No 公布 更新标准公布 审批 结束 Yes No 90 信用等级标准 91 信用等级评价标准表的填列定义 评分栏的填列 资产规模 资产规模可根据不同行业特征规定大中小型客户的标准 从大到小给予不同分值 比如假定资产规模5000万 可获得满分15分 以次计算年采购量 年度从合资公司采购5000吨 评分为25分 不足5000吨的 按实际采购量 5000 x25分计算货款回收率 实际收回金额 实际发货金额 30分 总分不得超过35分 货款回收及时率 在授信期限内收回为20分 超过授信期限的 按 授信期限 超出天数 授信期限x20分计算合作年限 超过5年得10分 3年得7分 1年得2分信用系数栏的填列 评分栏合计 100信用额度栏的填列 根据公司确定的总额度和评出的各信用等级经销商数量分配 每级信用额度之间的差额由公司统一定 也可参照以下公式确定 信用额 年采购金额x授信期限 12 信用等级标准说明 92 差异报告和信用等级调整报告 93 信用等级的使用申请表 省 市 县 客户信用申请表 94 B 应收账款管理 目标 保证应收账款明细表反映的信息准确 完整 保证应收账款的安全 完整 关键控制点 责任部门 财务部 负责督促应收账款的回收 营销管理部门为具体的执行部门每月编制应收账款明细并责成营销管理部催款从管理角度在信用期限内不能计入应收账款 但在财务记帐上依然计入应收账款发货同时需提交财务一份发货单备案营销管理部经理及区域经理对帐款的回收负连带责任 作为考核的指标之一财务部经理每半年进行一次应收账款及帐龄分析报告 提交总监审阅主要表单 应收账款明细 应收账款分析报告 核对发货资料及销售合同 财务部 营销管理部经理 区域经理 确认 审核 编制应收账款明细表 财务部经理 财务部 核对明细表及销售台帐 安排催款 催款 是否收到货款 结束 Yes No No Yes 95 表单 应收账款明细表 应收账款明细表 编制人 审核人 96 表单 应收账款分析报告基本内容 应收账款分析报告基本内容 97 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系价格管理合同管理市场信息管理风险管理信用管理应收账款管理采购管理与马龙产业月度采购管理外部供应商管理外部采购价格及采购量安排管理物流运输物流管理 铁路运输物流管理 卸车及汽车运输 98 A 与马龙产业月度采购管理 目标 协调安排对马龙产业的黄磷采购和对外采购关键控制点 责任部门 营销管理采购小组 配合部门 物流部采购小组每月月底20号确认下个月的采购计划根据营销管理部的下月销售计划和黄磷的库存安排 确定下月黄磷采购总量安排 下月采购计划安排包括 向马龙产业采购安排和外部采购 经批准的向马龙产业采购订单要及时发给马龙产业营销管理部 以便马龙产业进行生产确认和物流安排物流部根据确定的订单安排物流运输物流部只负责在接磷站接磷 提出每天各个站点的接磷量 从车间到接磷站的运输安排由马龙产业自己负责 计量控制方式应该在运输之前得到双方确认与马龙产业的采购价格按双方既定的协议 主要表单 内部结算价格管理 合资公司年度采购计划 营销管理部 月度采购计划 批准 月度马龙采购计划 月度外部采购计划 总经理 No Yes 物流部 财务部 安排物流运输 营销管理部采购小组 安排付款 月度销售计划 营销副总经理 审批 与马龙产业销售部确认 营销管理部采购小组 外购 99 结算价格管理 马龙国华每个月除完成与马龙产业约定的销售计划外 必须从马龙产业以外的二个或二个以上厂商采购黄磷产品 但采购量不得超过马龙国华月销售总量的15 结算定价示例 假定马龙国华当月销售量为1000吨 则马龙国华必须保证向马龙产业采购不低于850吨 同时马龙国华还必须向除马龙产业外的A厂商和B厂商共计采购150吨 1000 15 黄磷产品 假定马龙国华向A厂商采购黄磷40吨 采购单价为9800元 吨 向B厂商采购黄磷110吨 采购单价为9500元 吨 则马龙产业向马龙国华的供货价格 或双方之结算价格 9800 40 9500 110 40 110 9580元 吨 含税 双方同意 当市场价格 生产厂商出厂价格 波动幅度不超过 5 时 约定每月底确定一次当月结算价格 当市场价格波动幅度超过 5 时 约定每10天确定一次结算价格 内部采购结算价格规定 100 B 外部采购 供应商管理 目标 保证黄磷供应商信息的及时收集 并保障与黄磷厂商建立长久稳定的合作双赢的关系 稳定采购货源关键控制点 责任部门 采购小组 配合部门 物流部 财务部供应商选择的原则 对合资公司及马龙产业的竞争不造成大的冲突尽量与供应商建立战略合作关系 避免直接竞争协议形成一个长期黄磷定价原则和采购量的总体协议 具体当月的采购量根据市场情况与供应商重新约定 需要根据供应商的表现和马龙国华自身业务的需要及时调整供应商名单 建议评估和调整频率为半年1次主要表单 黄磷生产厂商选择标准 黄磷生产厂商评估 收集主要黄磷生产厂家信息 营销管理部采购小组 总经理 物流部 财务部 建立潜在合作供应商名单 供应商名单审核 筛选 并确定谈判名单 供应商谈判 审核确认 签署协议 报备 采购主管 形成合作供应商名单 执行 No Yes No Yes 101 黄磷生产厂商选择标准 黄磷采购供应商选择原则 102 黄磷生产厂商评估 对于挑选出来的评估要素 可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性 权重 之后 应用这些评估要素和权重对各个黄磷供应商进行打分 确定每个供应商的得分 103 合格供应商名录 合格供应商名录表格更新日期 年月日 合格供应商名录 制表人 制表时间 年月日 104 C 外部采购管理 目标 及时掌握黄磷市场价格信息 并形成经济的采购安排关键控制点 责任部门 采购小组 配合部门 物流部采购小组根据每月外部采购计划向主要的黄磷厂商询价和初步的价格谈判 并根据前期采购价格和主要供应商的报价 提出建议的采购价范围和对主要黄磷供应厂商的采购量的安排营销副总审核主要 价格是否合理 与市场价格相差多少 付款方式是否符合公司要求经总经理审议价格是否出现巨大波动 如是需要报请董事会审核再执行 主要表单 外部采购价格控制 向合作供应商询价 营销管理部采购小组 营销副总 董事会 采购量及采购价格安排初稿 审核 审核 安排采购 总经理 物流部 财务部 安排物流运输 安排付款 价格是否重大变化 是 否 暂不采购 yes no 105 外部采购价格控制 黄磷采购价格建议表 本月外部采购情况 下月供货商报价及价量安排 采购价与报价比较图 部门 制表人 时间 采购组经理意见 营销副总经理意见 总经理审议意见 董事会审核意见 106 管理体系及流程设计 年度经营计划与财务预算销售体系价格管理合同管理市场信息管理风险管理信用管理应收账款管理采购管理内部采购外部供应商管理外部采购价格及采购量安排管理物流运输管理铁路运输管理卸车及汽车运输管理 107 A 物流管理 铁路运输 目标 保障黄磷的及时准确运输 保证槽罐车的及时调配关键控制点 责任部门 物流部 配合部门 财务部根据月度铁路运输计划 主要根据采购计划和销售计划制订 向上游接磷站点申请下月的车皮计划根据计划安排 及时向车站申请装车单 同时通知黄磷厂商组织发运 尽量预测和准确安排槽车到站时间 提前组织安排装车 装车发运后 通知下游站点装备接磷 并同时报财务部安排货款 如果是先款后货 则在下采购订单时安排货款 下游站点在槽车到站后及时卸车 以保证空槽车的及时返回卸车安排 在出现中心仓库后 需要确认是直接提供给客户 卸入地槽还是往中心仓库卸车主要表单 无 制订月度物流运输计划 申报装车 通知黄磷厂商发运 装车发运 到站 卸车 物流部 财务部 根据运输计划向各站点申报车皮计划 空槽车返回 安排货款 上游接磷站 下游放磷站 通知下游接磷 采购点采购主办 上游接磷站 108 B 物流管理 卸车及汽车运输 目标 保证对客户黄磷供应的及时性准确性 完善后勤服务 支持营销管理部的市场开拓关键控制点 责任部门 物流部 配合部门 营销管理部 财务部根据铁路运输计划和销售安排 编制黄磷到货 分装 库存表 建议双周滚动 根据黄磷到站情况和实际客户需要 会同营销管理部区域经理 编制汽车槽车分装运输计划表 建议双周滚动 以周为单位检讨计划实施情况 并对下周计划作出调整 需要按分区形成各区计划表未来出现中心仓库后 在分装运输安排时 需要确认是从列车槽车分装 或从中心仓库分装的安排主要表单 黄磷到货 分装 库存状况表 黄磷汽车槽车分装运输计划安排 编制黄磷到货 分装 库存表 安排汽车槽车分装 运输 到客户处卸磷 物流部 营销管理经理 根据客户销售合同 安排分装运输计划 安排收款 营销管理部区域经理 物流部车队 通知客户接磷 确认 Yes No 109 黄磷到货 分装 库存状况表 110 黄磷汽车槽车分装运输计划安排 111 3 与马龙产业协助界面设计 112 与马龙产业协作界面设计 协作界面设计目的 马龙产业 马龙国华 保证对下属子公司的业务指导 以保障公司整体业务目标的实现 保证黄磷生产 销售 物流环节的联系畅通 保证一定程度上对下属子公司的业务监控 保障各种销售信息的及时收集和传递 谋求母公司对子公司的业务支持 保证黄磷的平稳供应和业务联系的畅通 以实现销售目标 113 与马龙产业的总体协调界面 1 功能 组织 114 与马龙产业的总体协调界面 2 功能 组织 115 与马龙产业的总体协调界面 3 功能 组织 116 马龙产业与合资公司的黄磷生产 发运具体安排 1 黄磷销售 采购 生产 供应 库存的安排 合资公司销售安排 合资公司销售安排 06年8 12月份完成2 8万吨 07年完成10万吨 08年13万吨 09年15万吨 合资公司06年8 12月按平均销售 月销售计划为0 56万吨 考虑每年1 3月份黄磷供应紧缺 每年1 3月份的销售计划同前一年的4 12月份 及07年1 3月份月销售计划为0 56万吨 合资公司07年4 12月份 月销售计划为 10 0 56 3 9 0 93万吨 08年1 3月同为0 93万吨合资公司08年4 12月份 月销售计划为 13 0 93 3 9 1 13万吨 09年1 3月同为1 13万吨合资公司09年4 12月份 月销售计划为 15 1 13 3 9 1 29万吨 马龙产业供应安排 马龙产业保障供应计划 06年2 8万吨 07年8万吨 08年12万吨 09年13万吨为了克服1 3月份的采购难度 在马龙产业前1年的供应量中挪一部分作为存货 待1 3月份生产淡季向合资公司发送 视通完成对合资公司的供应 实际为替合资公司囤货 为尽量平稳运输 保障铁路槽车的使用效率 安排马龙供应部分实施平稳运输 则06年8月 07年3月月均供应量为0 35万吨 07年4月 08年3月月均供应0 67万吨 08年4月 09年3月月均供应1万吨 09年4月 10年3月月均供应1 17万吨马龙产业一般为4 11月份集中生产 在每月平稳供应后 多余部分为暂时库存 以共第2年的1 3月份运输 一般的库存量在年底达到最高 建议马龙产业提前安排黄磷仓储的建设 外部采购安排 外部采购量安排主要考虑在完成销售计划后 保障合资公司月底库存不低于0 1万吨 不超过0 2万吨 备注 马龙产业与合资公司需要对黄磷整体的生产 供应 销售 库存安排达成共识 以便协调业务的安排如果未来几年如果电力有所缓解 1 3月份供应充足 则马龙国华的库存量可以相应减少 117 马龙产业与合资公司的黄磷生产 发运具体安排 2 单位 万吨 118 马龙产业与合资公司的黄磷生产 发运具体安排 3 单位 万吨 119 4 薪酬体系设计 120 国华原有劳动力成本及薪酬水平 人均薪酬构成 劳动力成本 备注 黄磷业务收入及税前利润为重新测算后所得 并非直接来自国华的财务报表 121 合资公司2007年劳动力成本及薪酬水平预测 人均薪酬构成 劳动力成本 122 合资公司岗位和级别 1 123 合资公司岗位和级别 2 124 合资公司薪酬结构 根据不同岗位确定合资公司的薪酬结构 行政管理人员的薪酬结构 100 固定月薪 正式奖金适合对象 除销售人员和司机以外的员工 行政人员 物流人员 销售支持人员 包括 销售助理等其他销售后勤人员 高管 包括营销副总 正式奖金 绩效考评奖金 每半年发放一次销售人员薪酬结构80 固定工资 20 可变工资 销售激励奖金 销售回款奖适合对象 销售部经理 区域经理 销售代表等直接做销售的人员当月完成不低于销售预算90 时 才能够享受20 的可变工资 全年完成100 销售预算 可以补发月扣除的20 可变工资80 固定工资 80 x月岗位工资20 可变工资 20 x月岗位工资司机薪酬构成适合对象 黄磷物流司机100 固定工资 出车奖励出车奖励 每公里数不高于0 3元 在考核合格后方可获得 按月度发放不再享受正式奖金操作工薪酬构成100 固定工资主要当地招聘临时工 不发放奖金 125 合资公司薪酬分配 1 需调整岗位级别和工资 根据不同岗位级别 确定各岗位的工资和奖金范围 备注 新聘员工试用期工资可以是该岗位起薪的70 试用期 合同为1年 为3个月 待转正后为该岗位起薪工资 特殊情况可由总经理办公会研究决定 根据员工的能力 具体表现及人才市场状况 在建议岗位工资范围内确定具体薪酬 合资公司岗位薪酬考虑从起薪算 部分重要岗位 总经理可结合公司的实际情况 参考岗位工资范围 确定其具体薪酬 各岗位的工资结构和薪酬范围 合资公司管理层每年需要回顾一次 并根据实际情况 提出适当的调整建议 报董事会审批 原则上 合资公司各部门不设置岗位副职 对原有的副职 可予以保留 由总经理办公会根据现有岗位级别 决定相应的工资薪酬及奖金技术 并考虑逐步将人员调整到新的岗位 126 合资公司薪酬分配 2 根据不同岗位级别 确定各岗位的工资和奖金范围 127 正式奖金方案 备注 实际的奖金取决于公司的实际经营绩效 奖金上不封顶 当个人业绩考核低于80分时 扣发当期所有奖金方案见附件 合资公司正式奖金核算方式 128 销售激励奖金方案 备注 实际的奖金取决于公司的实际经营绩效 奖金上不封顶方案见附件 合资公司销售激励奖金核算方式 129 正式奖金计算公式 详见附件 1 正式奖金9级 总经理2 正式奖金8级 营销副总3 正式奖金8级 行政副总4 正式奖金7级 财务总监5 正式奖金6级 5级 部门经理7 正式奖金4级8 正式奖金3级 2级 130 销售激励奖金计算公式 详见附件 销售激励奖金 销售部经理销售激励奖金 区域经理销售激励奖金 销售代表 131 销售回款激励 奖惩 132 卡车司机奖金计算 出车奖金计算公式 公里数 A 每公里奖励系数 考核系数出车每公里奖励系数 A 不高于0 3元 但需要和个人考核指标挂钩个人业绩考核指标及考核方法 具体见绩效考核 按月度发放 出车每公里奖励系数在不高于每公里0 3元的基础上 由公司管理层通过具体成本测算 确定具体数据 133 建议的合资公司员工岗位工资清单 1 备注 实际的奖金取决于公司的实际经营绩效 特别是销售量 净利润和个人绩效 奖金上不封顶岗位工资按月按定岗工资发放 奖金按规定期间考核后确认的实际金额发放 134 建议的合资公司员工岗位工资清单 2 135 社会保险和法定福利 法定社会保险的计算基数是员工上一年平均月工资 本部分合资公司根据公司现状及政策要求进行安排 136 驻外补助和出差补助 1 驻外补助 驻外补助说明享受驻外补助不再享受出差补助因公离开派驻地按出差算 但因公到原居住地出差 公司负责报销机票交通费用 但不报销住宿费 不享受出差补助每回家探亲往返经济舱机票及到机场的出租费用由公司负责报销如果员工不回家探亲 可以是员工的亲属 丈夫或妻子 或是孩子1个人到派驻地探亲 公司负责按同等标准报销往返机票和机场往返出租车费如果员工自身原因没有在既定时间探亲 或是其亲属没有来探亲 视作员工放弃探亲的权利 公司不将机票费用折成现金给员工 也不做其他方式的补偿 但因公司业务的原因 可以调整到下一季度 假期不含路上交通时间 2 出差补助公司负责报销差旅住宿及交通费用 出差补助每天50元 137 5 合资公司绩效考核指标 138 绩效考核说明 1 合资公司初步设立 绩效考核设计