实用的班组长一日管理.ppt

1 现场班组长培训 2 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 3 现场管理概述 概念现场管理的金科玉律现场管理任务现场实际作业应把握的内容现场作业基本方法生产主管日常管理工作规范 4 概念 管理 就是管人理事 即合理利用有限的资源 人 机 料 方法 环境 达成组织目标的过程 包括计划 组织 领导和控制 生产管理 就是充分 合理利用有限的资源 实现生产目标 质量 成本 交期 产值 的过程 现场 凡是企业之直接活动的场所 就是现场 现场工作包括身体的劳动 以及事务的处理 5 现场管理的金科玉律 当问题 异常 发生时 要先去现场检查现场 有关的物件 当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生建立规范制度并坚决执行 6 生产管理的六大机能 生产力品质成本交期 效率安全士气 ProductivityQualityCostDeliverySafetyMorale 7 现场管理任务 8 现场作业基本方法 经常深入生产第一线确保各项信息资源迅速接受 传达 实施了解生产能力 单位时间产量 注意员工的精神状态 情绪 工作表现利用秒表等工具进行时间研究 9 现场作业注意事项 如有异常 必须及时处理 并报告上级 制度化 通过示范 纠正 直接指导等方式来教育员工对员工应明确说明这样做的原因及必要性安排工作时要明确期限和目标 人员尽量精简跟踪员工的工作进度 评价其工作结果并予以反馈 10 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 11 生产计划的编制与管理 生产计划表范例有关生产能力维持日常产能平衡的举措影响生产日程安排的因素 12 产能查定的目的 识别生产过程中的薄弱环节或富裕部分 从而为企业生产系统的整体规划 技术改造提供决策参考 为生产工人计件工时的制定提供定量的依据 为公司生产计划的编制提供依据 提高公司生产体系基础管理水平 标准工时计算表 13 产能的影响因素 物料 供应情形 物料储存 搬运方式等制程 工厂布置 作业方法 瓶颈现象等设备 维护保养安排 故障频率等品质 不良率 报废率等其他 准备时间 工作环境 效率等 14 维持日常产能平衡之举措 彻底执行保养工作 避免设备突然停顿 对于易损坏的设备零部件 应予备份 备份件包括易磨损 易损坏及损坏后须耗费长时间配造之零件 维持物料供应 关注安全库存量 力求人事稳定 尤其是关键岗位 加强品质管理 提高良品率以提高产能 强化生管作业 减少突发性事件发生 稳定士气 提高作业效率 15 影响生产日程安排的因素 紧急订单的处理客户订单及顾客需求之稳定性长短期生产订单之搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况之确实掌握可用设备 工具 材料 人力之稳定性 16 生产现场管理实施要点 总则 Justintime 计划严谨 月计划指导 周计划准确 日计划不变 同类合并 周排产归类 日品种压缩 瓶颈疏通 预应卡壳部位 及时采取措施 克服瓶颈制约 生产管理 排产均衡 周三前均衡满负荷 后半周为机动预应变化 生产任务 日毕 周清 月清场 工完 料尽 无积压 17 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 18 生产准备的工作内容 工作计划 包括生产产品 数量 交期等人员准备及调配制品规范之核对参考样品或图面以查对产品品质材 物料之准备及领用工模 夹具之准备设备之点检生产日程表或生产看板之填记检查是否有半成品 不良品或备品待生产或处理其他协调事宜 19 生产准备的要点 将生产准备内容编制成标准作业程序以产品别汇总制造产品所依据的资料 例如 工作指导书 标准工时表 标准材料表 人员安排资料 制品品质检查重点 制造命令单等将员工技能于事前作成专业才能分析表 并适时培训员工之第二专长将设备产能 机器特性 工模夹具等的准备查核情况作成资料当日或当批清点各项存量善用图表及目视管理运用协调会以掌握异常状况 事先须做好防范措施 20 定期召开生产协调会 业务 销售及业务状况 出货状况及客户要求生管 生产计划及生产异常状况 产能负荷 物料需求及进料状况现场管理 有关产销配合事宜 资料准备 21 定期召开生产协调会 上一周产量报告产量差异原因及分析报告下一周生产预定活动状况及协调事宜业务动态报告及协调事宜决议 报告内容 生产并非只是在物料上应用工具 而是赋工作予条理 22 生产准备活动的挑战 生产准备活动是企业的全方位活动 生产主管在其中承担了大量基础工作 事情千头万绪 问题此起彼伏 虽然可能让人紧张烦恼 但却是锻炼人的绝佳机会 生产前准备检查表 23 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法 24 生产管制 生产管制的做法及实施要点生产进度管制与跟催在制品管制现场常见异常状况及处理 25 生产管制的做法及实施要点 表单的运用善用会议生产看板的实施电脑的应用其他传统做法 26 常见进度异常状况 日程计划不善或生产技术变更频繁 生产技术标准欠缺或不完整 此现象经常发生于新开发之产品 销售部门随意插单或变更 工作分派不合理 物料供应不及时或物料品质低劣 机器设备故障 产品不良率高 补货重做 生产效率低落 工作场所纪律不良 员工离职率过高或出勤率过低 意外事故的发生 进度落后未即时采取补救措施 27 进度落后的处置方式 增加人力 瓶颈制程 增加机器 瓶颈制程 延长时间委外生产其他部门支援必要时协商营业部门延后交货时间 28 在制品管理作业要点 依工厂布置与物料搬运流程适当划分在制品储存场所 在制品移转批量设定 在制品分类保管方式及标准容器之安排 确实实施收 发 存之数量及储位记录 无表单绝不自由移动 保管责任明确化 维持现场整理整顿工作 如有不良或遗失时 应迅速处理 并追究责任 定时盘点 29 生产异常要项 订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反馈给营业部门制造指令变更 数量 日期 应以制造命令变更单提出修正生产中发生制造异常 已影响产品品质 产量或达成率时 应立即将异常情形提报 同时追查原因 彻底进行改善其他如价差 质差 时差 料差等之异常反映 30 生产异常处理方式 由生产实际与计划比较以掌握差异情形 设定异常水平以判断是否需及时反应 运用目视管理以尽快获得异常情形 异常情形应适时提报 异常时应同时进行异常原因分析追查 以针对要项提出对策 彻底进行重点改善 设定异常表单以利管理 召开异常管理会议 以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策并争取处理时效 定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因以研订永久处理对策并照会相关部门及人员执行 31 现场常见异常状况及处理对策 人的异常设备的异常模具的异常质量的异常材料的异常业绩低下 32 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 33 工作改善 现场改善案例工作改善的重点工作改善六步法4M1E 5W1H及5个WHY稼动率分析工作抽查法之应用车间浪费工时原因分析表 34 现场改善案例 美国麦当劳快餐店创始人雷 克罗克是影响深远的企业家 大部分时间都用在走动式管理上 即到所属公司 各部门走走 看看 问问 麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重的亏本 克罗克发现重要的原因是主管们的官僚作风 于是克罗克想出一个 奇招 要求将所有经理的椅子靠背都锯掉 开始很多人骂他是个疯子 不久大家悟出了他的一番苦心 纷纷走出办公室 解决现场问题 终于使公司扭亏为盈 35 关于改善的自我检讨 启示 每件事情一旦成为习惯 就很难改变 或不愿改变 惰性使然 唯一的办法是你永远保持不断创新的意识 不断推陈出新 所以经常要问自己 是不是很机械地重复着相同的工作 已经失去了创新与改善的热情而固步自封 墨守成规 问题 任职以来你曾经做了什么事或提过什么建议来改进你的岗位或你部门的工作方法 流程 提升质量和效率 有没有持续改进 36 工作改善的重点 人数疲劳过度熟练程度环境容易程度频率 成本质量工作量浪费持续性安全 37 工作改善六步法 选对改善主题 观测及记录现状事实 检讨现状并质疑 找出问题点 推动及检讨成效 建立实施计划 针对问题点 构想改善办法 38 4M1E范例 源永豐食品 所谓的4M1E简单的说就是 1 MAN 由最适任人员担任最适当的生产位置 2 MATERIAL 良好的材料制造 本公司采用最优良原料生产面条 其中小麦粉更是极品的粉心粉 成分中更含有极高成分的不可溶性蛋白质 让面条极具Q性口感 甚至要求破坏性淀粉只容许在极少的成分 使汤头清爽可口 3 MACHINE 使用标准的机器设备制造 4 METHOD 遵从既定最适切的标准方法生产 5 ENVIROMENT 提供最卫生良好的环境下生产优质产品 39 5W1H What 改善什么 有必要吗 Why 为什么改善 有什么意义 目的在哪里 When 日期 完成的时间是否适当 有顺序吗 Where 地点 在什么地方制定 在何初何范围内完成 有更合适的场所吗 Who 由谁负责制定 由谁负责执行 有没有更合适的人 熟练程度低的人能做吗 How 采用什么方法 有没有更好的方法 40 5个WHY深层分析法 41 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑泵会失灵 为什么润滑泵的轮轴会耗损 42 稼动率分析 所谓稼动率分析 就是运用密集观测或工作抽查的手法 针对车间制造资源中的作业员或机器进行观测 记录了解该车间实际有价值的作业水平 进而分析影响假性作业与停闲的肇因 予以改善消减 间接提高其作业效率 43 例 车床组稼动率数据 44 密集式稼动率观测表格范例 作业员 机器 观测日期 观测者 45 车间浪费工时原因分析表 46 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 47 生产绩效管理 从1977 1986年 日本的生产率年增长5 5 而同期美国的年增长率仅为2 8 自20世纪90年代起 美国工人的生产率比日本工人高23 比英国工人高25 参与决策 目标管理 小组协作群体以及合理工资系统等 都是面向员工的提高生产率的方法 但爱德华 戴明指出 不是工人 而是管理者才是提高生产率的主要源泉 实战演练标准工时计算表 48 生产综合效率日报表 生产综合效率 稼动率 作业能率 其中稼动率 实勤时间 除外时间 实勤时间 100 作业能率 合计标准时间 合计实用时间 100 实战演练 稼动率 效率计算 49 制造企业生产绩效评估范围 设备安全 5S生产作业生产进度材料品质人员生产绩效评价表 50 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 51 5S的解析 整理 区分必需品和非必需品 现场不放置非必需品 整顿 将寻找必需品的时间减少为零 清扫 将岗位保持在无垃圾 无灰尘 干净整洁的状态 清洁 将整理 整顿 清扫进行到底 并且制度化 修养 对于规定了的事 大家都要遵守执行 52 清洁实例 文件资料 53 我们没有能力改变整个世界 但我们可以努力去改变一个人或一个地方 我想 这就够了 珍 古德尔 54 小知识 火场逃生九诀 第一诀 熟悉环境 临危不乱 第二诀 保持镇静 明辨方向 迅速撤离 第三诀 不入险地 不贪财物 第四诀 简易防护 掩鼻匍匐 第五诀 善用通道 莫入电梯 第六诀 避难场所 固守待援 第七诀 传送信号 寻求援助 第八诀 火已及身 切勿惊跑 第九诀 缓降逃生 滑绳自救 55 安全生产 安全生产 责任重于泰山 隐患险于明火 防范胜于救灾 坚持以人为本 树立全面 协调 可持续的发展观 中共十六届三中全会公报 安全为了生产 生产必须安全 56 中华人民共和国安全生产法 2002年6月29日九届人大常委会第28次会议通过 第三条安全生产管理 坚持安全第一 预防为主的方针 第十九条 从业人员超过三百人的 应当设置安全生产管理机构或者配备专职安全生产管理人员 第二十一条未经安全生产教育和培训合格的从业人员 不得上岗作业 第二十四条生产经营单位新建 改建 扩建工程项目的安全设施 必须与主体工程同时设计 同时施工 同时投入生产和使用 安全设施投资应当纳入建设项目概算 第二十八条生产经营单位应当在有较大危险因素的生产经营场所和有关设施 设备上 设置明显的安全警示标志 第三十七条生产经营单位必须为从业人员提供符合国家标准或者行业标准的劳动防护用品 并监督 教育从业人员按照使用规则佩戴 使用 57 职业卫生法律体系构成 法律 中华人民共和国职业病防治法 行政法规 使用有毒物品作业场所劳动保护条例 部门规章 国家职业卫生标准管理办法 职业病危害事故调查处理办法 规范性文件 职业病目录 职业病危害因素分类目录 58 作业安全 统计表明 在工业企业内所发生的大量事故中 75 是由于操作人员的操作行为发生错误或违章操作所引起的 最容易发生伤害事故的情况 对机器进行清理 加油 突然停止或突然开动机器 拆修或安装机器设备 冲床手工送料加工 59 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 60 常见工作问题的解决办法 下属之间闹矛盾 如何处理比较恰当 间接上司亲自指挥自己工作 怎么办 如何对待员工的越级报告 如何对待不服自己的员工 如何管理技术人员 该与员工靠多近 理想为什么离我这么远 61 研讨大纲 现场管理概述生产计划的编制与管理生产准备生产管制工作改善生产绩效管理5S与工业安全常见工作问题的解决办法常用的几种管理活动 62 常用的几种管理活动 一 早会1 目的 a 促销 共识 教导和激励 b 追踪与管理 c 培养干部形象 风范和权威 d 检讨 建议与交流 63 2 作法 a 每周1 2次 固定时间 每次十分钟 b 资料准备 如 早会报告单 会前有准备 会后有追踪 c 最好列队 一 字型成 U 字型 64 d 注意仪容 音调 语气 可配合一定的活动 e 注意参与人员的注意力 f 必要时 可请上司或幕僚人员列席 65 3 重点 a 由最基层的干部主持 b 要有早会报告单 C 报告的内容要具体化 量化 66 4 早会报告的内容 a 教导 50 标准化工作 质量异常 个人质量 效率的掌握 新产品 新工艺 新方法的说明 67 b 理念 25 工作教导 工作伦理 工作习惯 工作纪律 68 c 工作目标 25 生产安排 工作目标 指令传达 市场反应 5 早会报告单 69 工作教导 TWI JI 和培育部属 O J T 1 目的 培养部属的各项能力 提高部门绩效 2 教导人员应具备的知识与技巧 1 二种知识 管理知识 专业知识 70 2 三种技巧 教导的技巧 改善的技巧 领导的技巧3 教导步骤 1 对部门人力进行盘点 制订训练时间表 2 将工作予以分解 3 工作教导的四个阶段 71 第一阶段 学习准备a 使他心平静气 b 告诉他将做何种工作 c 查知他对这种工作认知的程度 d 造成使他学习的气氛 e 使他进入正确的工作位置 72 第二阶段 传授阶段a 将主要的阶段一步一步地讲给他听 写给他看 给他做示范 b 强调要点 c 清楚地 完整地 耐心地教导他 d 不要超过他的理解能力 73 第三阶段 试做阶段a 让他试做 一一改正错误 b 请他一面做 一面说出主要步骤 同时说出要点 c 教导到确实了解为止 74 第四阶段 考验成效阶段 a 请他开始工作 b 指定协助他的人 c 常常检查 d 鼓励发问 e 逐渐减少指导 加大他的工作量 75 4 第二专长的训练与轮调工作制 5 专业技术知识的训练 4 重点理念 1 教导他就能领导他 2 教导别人则自己的成长会更快 3 做出来才叫学问 76 4 通过教导达成绩效 5 部属的成长来自上司对他的期望与压力 6 没有教导和建议 就没有权利来指责 77 5 附件附件一人员训练分级标准及时间表附件二副手训练计划表附件三轮调计划表附件四第二专长训练计划表 78 附件五专业技术训练课程附件大课程计划表附件七部门年度训练计划附件八工作分解表附件九工作教导评价表 79 执行 执行 再执行 悟性就在你的脚下 80 欢迎提问与交流 PMI的项目管理知识体系 82 一 美国项目管理协会简介 美国项目管理协会PMI ProjectManagementInstitution 于1966年在美国宾州成立 是目前全球影响最大的项目管理专业机构 其组织的项目管理专家 ProjectManagementProfessional PMP 认证被广泛认同 现有会员40000余人 PMI通过各地的分会及与世界各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作 其 PMI 宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展 83 二 项目定义及特点 PMI 美国项目管理协会 对项目的定义 项目是为了完成或提供某一特定的产品或服务所做的一次性努力活动 84 1 项目的特征 1 实施的一次性 主要特征 2 明确的目标 3 作为管理对象的整体性 4 与环境之间相互制约性 5 项目具有生命周期 85 2 PMBOK PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系 ProjectManagementBodyOfKnowledge PMBOK PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论 方法 工具和技术 也包括一些富有创造性的新知识 PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域 86 3PMBOK的九大知识领域 PMBOK把项目管理知识划分 范围管理 人力资源管理 采购管理 时间管理 风险管理 沟通管理 成本管理 质量管理 集成管理每个知识领域包括数量不等的项目管理过程 87 三项目管理过程 1 过程 所谓过程就是基于一定输入 采用相关工具和技术 产生一定输出的活动集合 项目是由各种过程组成的 这些过程可分为两类 1 与项目管理有关的过程 涉及项目组织和管理 2 与产品有关的过程 涉及具体的项目产品生成 这两类过程结合起来 才能完成整个项目活动 88 2PMBOK项目管理过程 根据重要程度 PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类 在PMBOK2000一共包括39个项目管理过程 核心过程共17个 辅助过程共22个 以前PMBOK包括37个过程 在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程 一共39个 89 3项目管理过程 1 启动 成立项目组开始项目或进入项目的新阶段 启动是一种认可过程 用来正式认可一个新项目或新阶段的存在 2 计划 定义和评估项目目标 选择实现项目目标的最佳策略 制定项目计划 3 执行 调动资源 执行项目计划 90 4 控制 监控和评估项目偏差 必要时采取纠正行动 保证项目计划的执行 实现项目目标 5 结束 正式验收项目或阶段 使其按程序结束 每个管理过程包括输入 输出 所需工具和技术 各个过程通过各自的输入和输出相互联系 构成整个项目管理活动 91 四项目管理的内容 92 1项目范围管理 1 项目范围管理作用 是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作 2 范围分为产品范围和项目范围 A产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能 产品范围的完成与否用需求来度量 B项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作 而项目范围的完成与否是用计划来度量的 93 3 项目范围管理过程有 1 启动启动与选择 启动是一种认可过程 用来正式认可一个新项目的存在 或认可一个当前项目的新的阶段 其主要输出是项目任务书 2 目标与范围规划 范围规划是生成书面的有关范围文件的过程 其主要输出是 范围说明 项目产品和交付件定义 94 3 范围定义与工作结构 范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的 更易于管理的活动 其主要输出是 工作任务分解 WBS 4 范围审核 范围审核是投资者 赞助人 用户 客户等正式接收项目范围的一种过程 审核工作产品和结果 进行验收 5 范围变更控制 控制项目范围的变化 范围变更控制必须与其他控制 如时间 成本 质量控制综合起来 95 2项目时间管理 1 其作用是保证在规定时间内完成项目 包括项目管理过程有 1 活动定义 识别为完成项目所需的各种特定活动 2 活动排序 识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件 3 活动工期估算 估算为完成各项活动所需工作时间 4 进度安排 分析活动顺序 活动工期 以及资源需求 以便安排进度 5 进度控制 控制项目进度变化 96 3项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目 包括项目管理过程有 1 资源计划 确定为执行项目活动所需要的物理资源 人员 设备和材料 及其数量 明确WBS各级元素所需要的资源及其数量 2 成本估计 估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值 3 成本预算 将估算出的成本分配到各项目活动上 用以建立项目基线 用来监控项目进度 4 成本控制 97 4项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求 包括项目管理过程有 1 质量计划 识别与项目相关的质量标准 并确定如何满足这些标准 2 质量保证 定期评估项目整体绩效 以确信项目可以满足相关质量标准 是贯穿项目始终的活动 可以分为两种 内部质量保证 提供给项目管理小组和管理执行组织的保证 外部质量保证 提供给客户和其它非密切参与人员的保证 3 质量控制 监控特定的项目结果 确定它们是否遵循相关质量标准 并找出消除不满意绩效的途径 是贯穿项目始终的活动 项目结果包括产品结果 可交付使用部分 和管理成果 如成本 进度等 98 5项目人力资源管理 其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动 包括项目管理过程有 1 组织计划 识别 记录和分配项目角色 职责和汇报关系 其主要输出是人员管理计划 描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组 2 人员获取 将所需的人力资源分配到项目 并投入工作 其主要输出是项目成员清单 3 团队建设 提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力 99 6项目沟通管理 作用是保证及时准确地产生 收集 传播 贮存以及最终处理项目信息 包括项目管理过程有 1 沟通计划 确定信息和项目相关人员的沟