3供应链中的“利益共享风险共担” - 系统工程研究所.docx

小议供应链中的“利润共享，风险共担”原则14809125 徐扬斌摘要：本文从“风险共担，利润共存”定义，原则，特点等方面入手，阐述要做到这一原则的基础条件；然后从供应链的角度，结合其自身特点进一步分析特定条件下的满足条件；最后本文将结合风神汽车公司的成功案例进行分析和例证，着重体现在供应链这一方面的成功因素。本文一特点就是在部分概念的后面列举出具体例子进行诠释。关键词：风险共担 利润共存 供应链1. 引言1.1背景近些年来，利润共存，风险共担这一原则在各个领域都体现出了它强大的应用价值，其中在供应链领域也不例外，像航空中的波音公司，汽车中的宝马公司等都是这一原则的忠实收益者，因此在供应链中推广和实行此原则有着重要的战略意义。1.2文献综述供应链就是围绕着核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、零售商及用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理涉及相互独立的企业之间的协助，而各个企业的运作目标有可能发生冲突从而导致整个供应链效率达不到最优，所以供应链管理的一个重要问题就是寻求可协调各独立企业收益的合适契约机制，已获得供应链整体绩效的最优。而利益共享，风险共担模式基于的是供应链中的风险管理。而供应链管理作为现代企业的一种新型战略方式在20世纪90年代信息技术快速发展之后，随着产业间联系的加深以及行业复杂化，项目的成功要求的不仅仅是技术的进步，还有行业与相关支持产业的共同合作，这样就有了利益共享，风险共担模式的诞生。2. “利益共享，风险共担”2.1“利益共享，风险共担”的定义利益共享是企业间最高层次的合作形式。如果说信息共享是在形式上让合作企业介入了企业的生产运营，那么利益共享确是合作企业间实质上的互相渗透。利益共享关系使得合作企业把彼此看成是自身的一个重要组成部分，看成是企业内部业务的延伸。风险共担，是指供应链各环节需求总和的变动性小于各个环节需求的变动性。这是因为每个环节的需求是随机变动的，各环节可能出现的需求高峰与需求低谷会出现相互抵消的现象，从而使总需求的变动性减小。需求变动性的减小可使安全库存减少，从而降低平均库存水平。举例说明：如丰田公司与它的零配件供应商的关系就是利益共享关系。丰田公司除了核心技术之外的部分都交由合作者完成，为了实现共同最大的利益，丰田公司的技术人员主动帮助其零配件供应企业改进生产，降低成本，提高劳动生产率：丰田公司也在新产品研制阶段，邀请其零配件供应商共同探讨合理的汽车设计方案。正是基于这样的利益共享伙伴关系，各企业实现了在不同分工下的规模经济，获得了单个企业无法实现的最大利益，也为用户创造了巨大的产品附加价值。2.2“利益共享，风险共担”的特征第一，项目风险和研发成本同时降低。第二，除了资金风险的共同承担外，合作伙伴还将共担技术风险。第三，在供应链中不同的节点企业拥有不同的核心资源。举例说明：制造商的核心资源包括高附加值的知名品牌、专有的核心技术、高进入障碍、完善的管理与营销模式和优秀的领导层等，微软、宝洁等公司就拥有这样的核心资源：中间商的核心资源包括高附加值品牌、良好的企业形象、强大的分销能力和完备的分销网络等，沃尔玛就是拥有这样核心资源的公司：物流商的核心资源包括良好的企业形象、完善的物流网络、先进的物流设备和技术、低成本高效率的了瓦流业务与管理等。3.供应链中的“利益共享，风险共担”3.1供应链企业合作的特点及原则供应链企业合作的特点显示为以下几方面：第一、供应链的合作是以流程合作为基础的。供应链企业间的合作是在交易基础上的合作，而且，每两个相邻节点企业的交易合作影响到后续供应链企业间的交易合作。供应链内部一个企业的产出是下一个企业的投入，供应链企业间的合作是基于流程的一种合作。因此供应链之间的合作注重于流程顺畅对整个供应链运作水平的影响。第二、信息合作以及信息技术的应用对供应链合作的意义重大。供应链涉及从原材料供应商到零售商的多个企业，在信息的层层传递中可能会存在严重的延迟和曲解，而上游企业的信息误解产生的生产误差直接影响下游的计划、生产、经营和运作，从而导致整个供应链运作出现偏差，造成所有合作企业的损失，所以供应链中的信息合作以及信息技术的应用是保证合作高效运行的条件。第三、供应链企业在合作中的利益既有同一的一面，也有对立的一面。如何协调这两方面的利益，使个体利益在整体利益增长的同时也得以提高，是供应链合作的根本问题。由于以上特点，供应链合作伙伴关系的合作需要遵守以下的某些原则：(1)全局性原则。供应链企业成员要用全局的、系统的观点来看待问题。消除由于各企业间的利益冲突而引起的阻碍整条供应链运作水平提高的事件的发生，实现企业间互利互惠的合作伙伴关系。(2)利益共享原则。供应链上创造的效益应该大于每个成员企业独自经营的效益之和，而增加的利润在成员企业之间的分配必须兼顾公平原则。(3)风险共担原则。为了供应链的整体利益，很多企业势必放弃某些方面的优势地位，承担更大的风险，这样的风险应该由所有成员一起分担，以便能造成一个长期稳定的利益共同体。3.2 供应链企业合作和规避风险的手段 (1)信息共享。信息集成、共享是供应链一体化的基础。企业若要协调它们的物料、信息和资金的流动，必须随时掌握那些反映真实情况的信息，没有信息的集成，从整个供应链一体化获得利益是很难的。(2)资源共享。资源除了物资，还包括技术、资金、人才、产品品牌等因素。资源的共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源共享是供应链减少成本和提高运作速度的最有效的手段，资源共享也是开发供应链竞争力的重要手段。(3)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去价值。供应链企业成员通过适当的绩效标准来监控、提高和激励组织之间的连接，促进企业间更密切的合作和协调。(4)流程重组。流程重组是供应链资源重新组合，以达到供应链资源的合理分配，从而发挥最大的作用，真正体现合作的优化作用。建立供应链合作关系的最终目的是供应链企业间应该而且能达到以下目标：采购提前期缩短，供货的柔性提高，快速反应市场能力增强，顾客满意度提高，交易成本下降，库存总量降低，竞争力增强，达到双赢，风险减少，需求不确定性减少。3.3 影响供应链企业“利益共享，风险共担”的因素影响供应链企业利益共享，风险共担的因素大致可以归纳为一下几个方面：(1)供应链成员企业的努力水平。供应链是以企业的合作为基础的，那么团队合作就可能会导致个人的偷懒行为，从而影响到整个供应链的利益和风险的分配。(2)对供应链的贡献程度。显然供应链企业所得到的利益是与其对整个供应链的贡献程度成正比的，对供应链没有贡献的企业也不应该得到利益，而贡献大的企业应该得到相应多的利益，否则势必影响到企业的积极性。这种贡献程度不仅包含物质的投入，还包含人员等无形的投入。(3)企业的核心能力。对成员来说，当其核心能力越独特，越重要，那么它对整个供应链的贡献也就越大，那么在收益分享中越处于有利地位，其所获收益也就越多，也因此核心企业在供应链的利益以及风险的分配中占有优势的地位。(4)企业的创新能力。供应链的生产活动离不开创新，而因创新而带来的成本也是需要在利益共享，风险共担的中得到补偿的一部分。(5)风险因素。一般来说收益是和风险成正比例关系的，利益是对承担风险和提高效率的奖励。如果企业在生产的过程中承担更多的风险那么它显然会要求得到更多的利益分配额来作为承担风险的补偿。(6)企业讨价还价的能力。供应链联盟实际上就是通过资源的整合来提高整个供应链的收益。所有的这些收益形式最终都通过企业的利润反映出来，企业的利润是企业收益的核心。在供应链联盟中，利润不是以最终总增值利润的形式在企业间进行再分配的，而是通过层层分剥的形式存在于供应链的各个成员企业中，主要体现在成员企业之间的讨价还价之后所签订的契约。契约中所列出的条款直接影响到利润在成员企业间的重新分配。由于企业是理性的，追求个体利益最大化，所以在签订契约时都会尽可能索要有利于自己的条款。当企业拥有较强的综合实力(包括人、财、物，核心技术、品牌优势等)，那么对行业的控制力就较强，讨价还价的能力就强，签约时就能得到更有利于自己的条款。3.4 “利益共享，风险共担”的利益冲突及其平衡方法利益以及风险分配分配的夏普利值法当n个人从事某项经济活动时，对于他们之中若干人组合的每一种合作形式，都会得到一定的效益，当人们之间的利益活动非对抗性时，合作中人数的增加不会引起效益的减少，这样全体n个人的合作将带来最大效益，Shapley值法是分配这个最大效益的一种方案。设n个局中人的集合为I=l，2，n)I中的任一子集S表示局中人可能形成的联盟，v(S)称为联盟的特征函数，表示联盟S通过协调其成员的能力所获得的最大收益。在Shapley值法中，合作工下的各个伙伴所得利益分配称为Shapley值，并记作：F(v)=(X1(v)，X2(v)，Xi(v)，其中Xi(v)表示在合作第i个成员所得的分配。3. 风神汽车公司的成功案例风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、 广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方 法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙 伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。我们分析后发现：1风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。 2.风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， 简称VMI)的思想。3. 战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第,三方物流公司的优势。对于1，风神公司很好的利用了3.1的第二点和3.2的第一点。即保持供应链上的成员信息的完整性和对称性，当有利润来源时只要一个成员获取信息，其他成员变都能因此而获利，而反之，风险也是如此，只要一个成员得知风险便可通知所有成员规避该风险。打个比方:ADCBA,B,C,D是一条供应链上的四个企业，设他们获取风险的概率相等均为1/4,而该风险对整个供应链的伤害为S。我们分别以A成员与B,C,D合作，不与B,C,D合作两者作比较。不合作时：当风险分别打击A,B,C,D时，A所承受的损失是S,0,0,0.平均值为：s/4,方差为：（s-s/4）2+(0-s/4)2+(0-s/4)2+(0-s/4)2=3/4*s2合作时：当风险分别打击A,B,C,D时，A所承受的损失是S/4, S/4, S/4, S/4.平均值为：s/4,方差为：0有上面比较知信息的完全性和对称性是多么重要！ 对于2，风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司 的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要 求。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后 将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。 对于3，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有 的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！4. 小结基于以上的陈述以及案例分析，我们可以得出一下小结：供应链的“利润共存，风险共担”原则须考虑以下面几个方面为基础，切实把握好各成员的关系，做到利润共享风险共担宏观方