【组织行为学课件】权力与冲突.doc

案例分析成绩2002级 第十讲权力和冲突 本讲主要内容 一权力概述 二权力与威信 三有关权力的其他问题 四组织中的政治行为 五冲突管理 六群体间关系 一权力概述 权力的定义 权力是一个人或群体对其他人或群体施加影响使其按照施加者的意愿去行事的能力 权力的特性 1权力具有情景性 2权力是潜在的 3权力是依赖的函数 4被影响者的行为有一定自主权 5权力可应用于群体内和群体间行为的概念上 领导与权力的关系 联系领导者将权力作为实现目标的手段 区别 1目标的相容性方面不同 2影响的方向不同 3侧重点不同 权力的基础 弗伦奇RP French和瑞文B Raven 的分类法 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 权力过程模型 接受权力作用的对象所具有的特征 个性 自信心低的人具有外控性或具有依从性人格的人容易服从权威 需要 有强烈情谊和归属需要的人易服从和接受权力的影响 性别 过去的研究表明男性较倾向独立自主女性则较容易接受权威影响 文化 社会文化价值观对人们接受权力影响的能力有重大影响 情景性因素 重要性 个人或群体拥有的资源的重要性是决定权力的重要因素对于组织来说总是力图避免不确定性的发生减少不确定性的能力能提高一个群体的重要性进而提高其权力 稀缺性 一个人或一个群体拥有的资源越稀缺他们就越具有较大的影响力 不可替代性 一种资源越是没有替代物拥有这种资源的个人或群体的权力就越大 合作策略 组织中的个人之间或群体之间采取何种态度和方式交往称为合作策略合作策略对个人或部门的权力也有影响它由三种形式 协议式双方就未来如何交往进行有保证的控制通过谈判达成一定的谅解与协议这种协议增加了双方之间的相互依赖关系的稳定性从而使双方各自获得一定的权力 容纳式把交往对方的成员吸收到本单位的决策机构中来以降低未来的不确定性增加控制与影响力 联并式 通过建立联盟合营合资合并等方式以减少不确定性 权力的运用过程 顺从接受影响是为了取得奖酬或避免惩罚顺从是工具性的交换性的 认同接受影响是为了跟施加者建立和保持良好的关系 内化受影响者所表现出来的行为与他自己的价值观一致他关心自己行为的内容相信这样做是正确的合适的 权力的维度 权力的领域指权力所影响到的人的多少或群体的多少如一位科长的权力领域不仅是他科中的直属下级还包括依赖他的科提供支持与帮助的其它部门 权力的范围指权力影响的活动的多少如一位科长对自己科员的权力范围不仅包括任务委派进度的设置方法要求绩效考评还包括晋级提职称出差和进修的派遣等多种活动 权力的份量指权力影响的深远程度 权力运用的结果 对员工来说是个人满意度 对组织来说指工作绩效 二权力与威信 1权力与威信的区别 合法性权力奖赏性权力强制性权力都属本来意义上的权力这部分权力有时成为正式权力或硬权力参照性权力与专长性权力则属于威信的范畴有时被称为非正式权力或软权力 权力与威信的结合被称为权威 2权力和威信建立的基础 权力是建立在对人们强制的基础上的合法性权力强制性权力和奖赏性权力都带有强制性而威信则是建立在人们的信任基础上的 组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信才能充分发挥其影响力与控制力 3虚假威信的各种表现形式 1距离威信 2老好人的威信 3收买的威信 4高谈阔论的威信 5吹毛求疵的威信 6妄自尊大的威信 7压服的威信 4领导者如何建立自己的权威 第一步树立正确的权威观 第二步使下级既喜欢你又怕你 第三步认清影响权威的因素 第四步掌握八种方法 1树立正确的权威观 权力 威信 2使下级既喜欢你又怕你 领导与下级的三种关系 下级十分惧怕领导者 下级十分喜欢领导者双方过于亲密 下级既不喜欢领导者也不愿意领导者发号施令 新任领导者建立威信的三部曲 与成员打成一片使大家喜的心态多一点 毫不留情地去掉不合理的制度和现象对事不对人 抓重点对不良分子单独对交流如果没有效果坚决打击决不手软 3认清因素 内因 品格包括道德品质心理特征和工作作风 领导者水平包括领导者的知识经验和才能 情感因素包括对下级的真挚情感关心和爱护 外因 领导者地位 助手的威信 被领导者的期望值 4掌握八种方法 保持健康的体魄 具有准确的前瞻性 为下属做出表率 大全独揽小权分散 讲信用讲实效 公正 防止嫉妒有容才之量 大事清楚小事糊涂 三 有关权力的其它问题 对权力大小的评估 最简单的办法是看头衔办公室地宽敞与专用设施的好坏这种办法简单易行但不可靠较可靠的办法是看其实际影响力的标志和表现如是否参与关键决策能否接近核心人物能否改变决策会议的议程消息是否灵通等 在部门水平上通过分析该组织高层管理这种有多大比例是从这个部门提拔上去的这个部门的预算资金与其它部门相比是多还是少等可以推测该部门权力的大小 2下属的权力 组织中的下属也拥有权力可以通过微妙的活动削弱上司的影响力当一位管理者接受一项新的工作或任务时应及早确认对自己有威胁的下属然后采取措施制服他们最好是赢得他们的信任 3权术 合理化用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理 友情提出请求之前先进行吹捧表现得友好而谦恭 结盟争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求 谈判通过谈判使双方都受益 硬性指示直接使用强硬的方式如要求服从重复提醒命令并指出制度要求服从 高层权威从上级那儿获得支持来强化要求 规范的约束力运用组织制定的奖惩规定如工资增长与否是否能获得良好的绩效评估或停止晋升等 表10-1 按使用频率高低排列的权术 4影响权术选择的权变因素 管理者的相对权力 那些被视为掌握了有价值的资源的管理者和被认为占有支配地位的管理者运用的权术多于那些权力相对较小的管理者 有权力的管理者比权力小的管理者更频繁地使用硬性指标 管理者试图影响他人的目的 当管理者想从上级那里得到好处时常使用友情 当他想说服上级接受新建议时往往使用合理化策略 管理者成功的期望 成功率很高时他往往运用简单的要求并获得服从当成功不易预测时则用硬性指示识与法规力量来达到目的 组织文化 四 政治权力的运用 1政治的概念 那些不是由组织的正式角色所要求但又试图影响组织中利害分配的活动 2政治行为产生的原因 组指成员的目标利益和价值观的不一致 组织资源的有限性 决策环境的不确定性 3引发政治行为的因素 个人方面的因素 组织方面的因素 4如何提高自己的政治技能 制造有利于组织的舆论 建立良好的形象 控制组织的资源 使自己显得必不可少 让别人了解你的绩效 和掌权者建立联系 回避危险人物 支持你的上司 5印象管理 什么是印象管理 印象管理是试图控制他人形成对自己印象的过程 印象管理的技术 从众同意别人的观点以获得别人的赞同 借口解释造成困境的原因以降低他人对事态严重性程的估计 道歉主动承担不良事件的责任及时请求原谅 宣扬对有利的事件进行解释以扩大对自己的有利影响 吹捧赞扬他人的优点使别人觉得自己有眼力惹人喜欢 恩惠为别人做点好事以获得他人好感 拉关系通过操纵与自己有关的人和事的信息来加强或保护自己的形象 五冲突 1什么是冲突 冲突是一种过程这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 2冲突的形式 目标冲突 各方各具不同的目标或结果 认知冲突 各方所持的看法或观点互不相容 感情冲突 各方的感情态度不一致 行为冲突 一方所作所为不为另一方接受 3组织中冲突的层次 个人内冲突个人内心在目标选择或认识统一方面的冲突 个人间的冲突由于两人对问题目标或行动上的认识态度立场的不同造成的冲突 群体内的冲突一个群体内的成员由于对问题目标或行动上的认识态度立场的不同造成的冲突 群体间的冲突即群际冲突在组织内多发生在不同部门之间并导致竞争行为和一胜一负的结果 组织内的冲突分为四小类 1纵向冲突发生与上下级间的冲突 2横向冲突同级部门间的冲突 3直线职能冲突 4角色冲突人们在组织中承担不同角色而产生的冲突 组织间的冲突组织与供应商用户竞争对手政府机构等发生的冲突 对冲突本性的认识 4 冲突观念的变迁 传统观点认为冲突有弊无利应予消除 人际关系观点冲突是不可避免的但它并不一定是坏的可能会对群体的工作绩效产生积极的影响 相互作用的观点冲突不仅可以成为群体内的积极动力某些冲突对于有效群体工作来说是必不可少的管理者应维持一种冲突的最低水平以使群体保持旺盛的生命力 相互作用的观点认为冲突可以分为两类 1功能正常的冲突这类冲突支持群体的目标并能提高群体的工作绩效 2功能失调的冲突这类冲突阻碍群体的工作绩效其结果具有破坏性 5冲突的过程 阶段一潜在的对立或不一致冲突源 沟通语义理解的困难信息交流的不够充分以及沟通渠道中的噪音构成了沟通的障碍成为冲突的潜在条件 结构包括目标的不相容规模组织内的分工管辖范围的清晰度领导风格奖励系统群体间相互依赖程度 个人因素个人的价值系统和个性特征 阶段二认知和个性化 认知指交往的一方或多方意识到了阶段一所说的条件 个性化指双方有了感情的投入体验到焦虑紧张挫折或敌对 阶段三行为意向 行为意向介于一个人的认知情感和外显行为之间它指的是从事某种特定行为的决策 阶段四行为 行为阶段包括冲突双方进行的说明活动和态度即一方有行为另一方有反应 阶段五结果 群体内冲突的结果 功能正常的结果冲突提高了决策的质量激发革新与创造冲突与生产率之间存在正相关 功能失调的结果功能失调的冲突会降低群体的有效性如造成沟通的迟滞群体凝聚力的降低群体成员间的明争暗斗成为首位而群体目标将为次位在极端情况下冲突会导致群体功能的停顿并可能威胁到群体的生存 群体间冲突的结果 会使群体内部凝聚力增强在威胁严重时大家会感到需要一个坚定的领导即使群体领导人变得作风专断大家也能忍耐群体成员会对群体工作任务关心和热情起来不能容忍懒散对群体规范的顺从