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全面薪酬福利评估 TM全面薪酬调研指导手册To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third partieswithout the approval of Hewitt Associates LLC.65 / 65简介在当今激烈的竞争环境中，制订合理的人力资源及薪酬决策必须凭借广泛的薪酬数据为依据。因此，数以千计的专业人力资源管理者在全面薪酬评估数据库中寻找所需要的数据。在过去的25年中，翰威特全面薪 酬数据库赢得了世界上最为广泛的薪酬数据库的美誉。凭借在全球范围内无可比拟的深度与广度，翰威特全面薪酬数据库使用统一的方法论评测薪酬中每 一个组成部分，包括：基本工资、短期激励、长期激励、福利、特殊待遇和全面薪酬等。本说明手册将对全面薪酬评估的流程及方法论、职位匹配的方法论进行说明。 如果你对翰威特全面薪酬评估有任何问题，请通过以下途径联系我们：翰威特全面薪酬评估邮箱： TCM翰威特全面薪酬评估热线电话：(8621)-2326 8070Hewitt AssociatesiTCM Study Guide Book目录第一部分: 全面薪酬评估概述1第二部分: 职位匹配方法论6 第三部分: 职位匹配快速指南22 附录 术语表Hewitt AssociatesiiTCM Study Guide Book第一部分:全面薪酬评估概述Hewitt Associates1TCM Study Guide Book全面薪酬评估概述全面薪酬评估是一个用来评测“全面”薪酬的统一的、专业的，并在全球范围内被广泛采用的方法（涵盖所有现金与非现金元素，包括福利、特殊待遇和长期激励等。）在当今全球化并日 益复杂的人才市场中，全面薪酬评估为您提供了一个当您在做关键薪酬决策时，能够接触最本 质信息的机会。本章将对我们的调研流程做一个概述 调研流程以下图表为简要调研流程：第一步Step 1PlanningMeeting第五步 数据分析评估报名第二步Step 2ParticipantSolicitation职位匹配会议第三步Step 3Job MatchingMeeting数据收集第四步Step 4DataCollection数据检查确认Step 6.1第六步 报告制作第七步Step 7.1报告发放及结果报告 会需要您参与的步骤以下是对每一步骤的详细介绍：Hewitt Associates2TCM Study Guide Book步骤 1评估报名所有参与调研的客户确认参与翰威特全面薪酬评估并填写翰威特全面薪酬评估报名表。 您可以通过以下途径获得报名表：拨打翰威特全面薪酬评估热线电话 (86)21-2326 8070浏览翰威特全面薪酬的网站: 或者联系我们的当地薪酬顾问步骤 2 职位匹配会议单独同每家参与公司的人力资源经理或业务部门经理召开的职位匹配会议。会议的目的包括：了解参与公司的组织结构了解参与公司的职位等级结构了解每个职位的详细职责了解公司的薪酬福利政策以帮助数据的收集了解每个职位的工作汇报关系、员工管理和区域职责 我们以翰威特职位匹配方法论为基础对每家公司的职位进行匹配。F ina nc e/A cco u ntin gHum a n R e so ur c e s T o p E x ecu tiv e (1 1 0 0 ) F in a n ce/A cco u n tin g D irecto r (120 0) H u m a n R e so urc e s D ire c tor (1 11 4 ) S e nior T a x (111 5) S e nior C re d it (1 116 ) Se nior (121 0) S e nior H u m a n (1 211 ) Se nior C & B (1 21 2 ) Se nior Sta ffin g (121 3) S e nior T ra ining (1214 ) Se nior 组织结构Se nio r M a na g e m e n tM a na ge r C ontro l M a na ge r Tre a su re r R e sourc e s M a na g e r M a na ge r Ma n a g e r & D e ve lopm e n t Ma n a g e r E m p lo y ee R e la tio n M a na ge r M iddle M a na g e m e nt (1 1 2 翰威特基准组织结构和职位描述24 ) E m ploy e e e la tion M a na ge r 职位名称Su p erv iso r /S en io r Pr ofe ssion al (1 1 3 (112 5) C re d it C ontro l(122 0) H u m a n(1 2 2 2 ) Sta ffin g(122 3) T ra ining & (12 4) T a x M a n a ge r(1 126 ) T re a sure r(1 221 ) C & B M a n a ge r Ma n a g e rR e sourc e s M a na g e rMa n a g e rD e ve lo pm e n t M a na ge r R 4) T a x(113 5) C re d it C ontro l (123 0) H u m a n(123 3) T ra ining & (12 S upe r v is or/Se n io r T a x Su p e rv iso r/S e n io rR e sourc e s O ffic e r 34 ) E m ploy e e (1 2 3 1 ) C & B O ffic e r (1 2 3 2 ) Sta ffin g O ffic e r D e ve lo pm e n t O ffic e r R e la tion O ffic e r Ana lyst C re d it C o n tro l A n a ly s tPr ofe ssion al (1 1 44) T a x A n a lyst (114 5) C re d it C ontro l (124 0) H u m a n (1 2 4 1 ) C & B Sp ecialist (1 2 4 2 ) Sta ffin g(124 3) T ra ining & (1244 ) E m ploy e e An a ly st R e so u rc e s S p ecialist S p ecialist D e v e lo p m e n t S p e c ia list R e la tio n Sp e c ia listG e n era l S ta ff(125 0) H u m a n (1 2 5 1 ) C & B A ssista n t (1 2 5 2 ) Sta ffin g(125 3) T ra ining & (1254 ) E m ploye e R e so u rc e s A ssista n tA ssista n tD e ve lo pm e n t A ssista n t R e la tion A ssista n t XYZ 职位HewittBusiness Development053Technical Marketing283Administrative164Ma nu a l W o r k fo r c e 市场数据Hewitt Associates3TCM Study Guide Book您所要参与的内容：面对面职位匹配会议一般会持续两个小时到半个工作日，会议的长短取决与您所要在组织中进 行匹配的职位数量。以下是在职位匹配之前所要准备的数据资料：1.组织结构图2.销售收入和员工数量3.职位描述书4.员工手册5.薪酬结构/等级结构步骤 3数据收集一旦职位匹配确定后，我们将开始数据收集的流程。每家参与公司都会收到两份调查问卷。公司及个人信息问卷：用来收集参与公司的公司统计信息和贵公司每个员工的现金、福利、 长期激励等数据。福利和人力资源政策问卷：用来收集薪酬、福利、短期激励政策及其他人力资源政策与操作 信息。所有参与者须在两周内完成以上两份问卷。您所要参与的内容：完成两份问卷。步骤 4数据确认与录入当我们完成数据收集工作后，我们将审核贵公司提供的所有数据并确认和纠正问卷中矛盾及错 误缺失的内容，之后将它们录入我们的全面薪酬评估数据库系统中。这一步骤对保证数据的质 量是至关重要的。您所要参与的内容：翰威特的咨询师会联系您确认数据并要求您提供附加数据。您在这一步骤中所参与的时间取决与您提供的数据质量。步骤 5数据分析完成了数据收集、清理和确认之后，我们将开始数据分析工作。我们将提供一系列关于现金薪 酬、福利趋势及人力资源政策的信息关于现金薪酬我们将对以下内容进行百分比的分析：基本工资（12 个月的基本工资）固定奖金（年终双薪）现金津贴Hewitt Associates4TCM Study Guide Book固定收入（包括以上三项）浮动收入（实际和目标）总现金收入（实际和目标，等于固定收入加上浮动收入）总体报酬（实际总现金收入加上福利和额外津贴）以上的分析研究将不仅局限于单独的职位信息，而且还包含其他不同的要素：诸如薪酬结构百 分比、不同等级、职能的差别等，它可以保证制作出一份全面并内容全面的报告。步骤 6 报告制作为保证公司数据的保密性，我们只对至少有三家公司参与匹配的职位进行分析，并采用以下原 则：不提供少于 3 家公司参与匹配的职位信息对于只有三家公司参与的职位只提供平均值对于只有 4 家公司参与的职位提供中位值对于至少有 5 家公司参与的职位才提供 25 分位和 75 分位值统计学定义分位值百分点反映了当薪酬比率被由低到高等分成 4 个部分时所表达的情况。25 分位值表示有 25%的数据小于该数值。中位值中位值也被称作 50 分位值，它表示有 50%的数值低于这个数值，当然也 反映了有 50%的数值高于该数值。75 分位值表示有 75%的数据小于该数值 平均值 所有数据的总和除以参与数。 步骤 7 结果发布整个项目中最后的一步是结果发布会。在这个会议上，我们将回顾研究结果并对其中新的发现 做解释说明。这些陈述将聚焦于以下问题：回顾薪酬评估中的主要成果讨论薪酬评估的市场趋势分析问题并提供建议回答您关于调研及其他相关问题Hewitt Associates5TCM Study Guide Book第二部分:职位匹配方法论Hewitt Associates6TCM Study Guide Book职位匹配方法论本章节将对翰威特在薪酬福利调研中职位匹配时所采用的职位匹配方法论作一个概述。职位匹配方法论的目的在于通过统一公平的方式，将不同组织中不同的职位以职位核心职责和范围因 素为基础，与翰威特的基准职位进行匹配。职位匹配方法论的目标如下：简单直观聚焦核心职位职责方便沟通与实施职位匹配方法论概述职位匹配步骤职位匹配因素结果步骤1:确定公司规模行业销售收入员工人数13公司规模:81步骤2:级别匹配 影响/决策 解决问题/创新 行动自由度9级别分数:84568职位级别: 5步骤3:职责匹配翰威特基准职位说明书1321: 网络经理步骤4:职位赋值职位分数教育背景工作经验工作复杂度沟通技能赋值分: 322级别赋值: “-”Hewitt Associates7TCM Study Guide Book基准组织结构下图为翰威特在进行全面薪酬福利评估时所采用的基准组织架构:总公司(控股公司,母公司)事业部职能公司公司 A公司 B部门运营单位部门团队/项目组团队/项目组控股公司:控股公司通常控制了另一家公司的利益或者所有它的股份。通常涵盖控制另外公司的股本，监 督其管理等活动。全资子公司可能与其母公司账户相一致。控股公司的主要资产是其他公司的 有价证券。事业部: 事业部是一个较大组织一定程度上自我包含的，但不完全自立的机构。在非营利单位中有自己 的盈亏损益表或者预算/开支表。通常根据产品品类或者地理位置来满足一个特定的市场。可能 包含自己的市场和财务部门。出于会计目的常作为一个单独实体。 坚持遵循其母机构批准的商 业计划。公司 亦称为“企业”，公司是一定的自然人（比如股东）依法设立的法律实体。该组织以达到预设 目标为目的，同时也依法享有个体公民的法律权利，如诉讼和被诉讼，拥有财产，聘用雇员或 借钱、贷款。Hewitt Associates8TCM Study Guide Book步骤一：确定公司规模该因素反映了公司规模对职位的影响，由三个子因素组成：所属行业, 销售收入和员工人数。公司规模级别从最低 1 级到最高 13 级。公司规模一旦确定以后, 公司内所有的职位将使用同一 个规模级别。当然, 公司规模对不同级别职位的影响是不同的, 一般而言, 职位级别越高, 公 司规模的影响越大; 而对于低级别的职位, 公司规模的影响相对较小。销售收入 在每个行业，我们根据销售收入的不同将公司分成十三个级别。由于行业的性质不同，不同行 业的衡量尺度也不尽相同。公司规模 在下表中，我们综合考虑销售收入与员工人数从而得到总的公司规模级别。第二行是前面得到 的销售收入的级别数。前三列反映公司员工人数。销售收入级别员工人数12345678910111213150122345667891011251100123345677891011310120012345567891011124201400123456778910111254018001234567891011121368011,6001234567891011121371,6013,20012356789101112131383,2016,400-3456889101112131396,40112,800-45789910121313131012,801-6799101112131313Hewitt Associates9TCM Study Guide Book步骤二：级别匹配基于市场情况，翰威特开发了一套 8 个层级的基准职位体系，其中包括：级别 8-最高管理层 区域（如亚太区等）或集团公司职能部门主管或跨国集团在某一国家设立的大型公司，事业部中的最高管理者。典型的职位包括：亚太地区职能主管、中国区总经理、事业部主管、大型集团的职能主管。级别 7-总监 制定和诠释公司层面的政策，组织公司层面的跨业务部门的项目，影响公司的总体发展方 向，对公司的目标实现负有重大责任。典型职位包括：总经理、销售总监、财务总监、人力资源总监等。级别 6-高级经理 对某一业务部门或主要的职能部门的短期和长期的经营决策起着重要的作用；指导和协调 跨部门的活动；制定业务部门或主要职能部门的政策；对业务部门或主要职能部门的目标的实现负有重大责任。典型职位包括：副总经理、三级销售经理、高级人力资源经理、高 级生产经理等。级别 5-中级管理人员 作为第一线的管理人员，管理一个主要部门的活动，制定部门目标、政策、工作程序；或领导对公司的目标的实现具有重要意义的大型项目。典型职位包括：生产经理、人力资源部经理、财务经理、工程部经理等。级别 4-主管/高级专业技术人员 负责某一次级部门或团队的日常管理，监管员工的工作，考核绩效等。或在这个等级上的员工虽不具备人员管理职责，但能为其他组员提供技术或专业知识上的指导，也有可能领导小型项目。典型职位包括：销售主管、高级销售代表，高级工程师，高级金融分析师 等。级别 3-专业技术人员 独立贡献者(指不具备有人员管理职责的员工)，受到主管有限的监管，具有在某一专业技术领域或行政职能领域广泛的知识和技能。典型职位包括：市场专员、销售代表、工程师、人力资源专员、会计等。级别 2- 一般职员 一般指行政及辅助功能的员工，包括：人事助理，财务助理，一般职员，前台，司机等。级别 1-手工操作人员 流水线作业操作，完成已确定工序的日常工作，受直接的监督，遵照指示办事，工作往往 是重复的。在这个级别上的员工有熟练工、非熟练工、仓库搬运工等。Hewitt Associates10TCM Study Guide Book职位匹配的第二步“级别匹配”，就是利用级别匹配因素来衡量某一职位在市场上的相对价 值，并按照衡量结果确定该职位的所属级别。级别匹配因素 为了衡量每个职位的相对价值，本职位匹配方法论着重于三个与职位直接相关的因素用以确定 各职位的相对价值。在选择因素的过程中，我们遵循下原则：因素应反映公司普遍的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有重复，避免导致对于某些职位要素的“多重 计算”因素应为区分职位提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受本职位匹配方法中运用到的三大因素包括：影响与决策解决问题与创新行动自由度 为了更好的反映各职位不同的要求水平，每个因素都被明确的细分成不同等级。依据所定义的因素和登记，建立起一个级别匹配方案。这些定义和等级将在下一个章节中进行 详细说明。在这个方案下进行的职位评估，要求根据每个因素的关系对职位进行分析。这个评估的最终结 果是建立一个相互关联的工作体系并将每个工作分配到合适的职位级别中去。要素和等级的定义并非只针对单一的组织或某一专业领域。这使得本方案可跨部门的对涉及不 同种类的职位，在相当大范围内进行比较，从而决定各职位所适合的不同种类与层次。Hewitt Associates11TCM Study Guide Book因素一：影响与决策这个因素从两个方面评估职位：所做决策的层次所做决策对公司、业务部门和部门业绩和目标实现的潜在影响 影响可通过财政收入、资产值、预算权、计划或项目管理权或其它与该职位密切相关的关键指标来进行影响力的衡量。所谓决策，是指对于最终决策或行动的确定具有控制或支配的力度。该维度对于某个职位是否 承担主要责任、分享责任、或仅仅是发挥间接作用进行衡量。切记，在运用上述维度时，某个职位可能会具备多项指标来反映其对于企业的商业目标的影响 力。若遇到此类情况，应采用与该职位联系最密切的、价值较显著的衡量指标。备注：由于该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的，因此职位上的员工的能导致的负面 影响是一种绩效问题，在职位匹配中将不予以参考。Hewitt Associates12TCM Study Guide Book影响与决策级别与描述级别影响与决策描述13对于集团公司一主要业务单元/部门或主要职能领域的长期和短期目标完成和业绩具有关键的影响力对集团公司经营目标的完成产生重要影响力决策对企业目标的实现具有重要意义控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)或者对公司整体的经营目标和业绩具有关键影响力对公司/事业部职能领域的所有表现负主要责任决策决定公司/事业部的行动方针控制和调配集团某一重要的资源(市场，财务或人力资源等)1211对公司一主要业务部门或主要职能领域的目标完成和业绩具有关键的影响力对公司经营目标的完成产生重要影响力参与公司战略决策和公司整体经营目标的制定调配公司某一方面的重要资源(市场，财务或人力资源等)109对一职能部门的业绩和目标的实现具有关键影响力对整个业务单元/部门或职能领域的的业绩和目标实现具有重要影响或者负责某一重大项目决定项目的方向调配项目的各种资源对项目目标的实现起着关键影响力87负责小组的业绩表现对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力参与部门重要决策的制定或者负责中小型项目对所负责的团队的目标和业绩的实现具有关键影响力参与部门重要决策的制定65对所在团队/项目的目标实现具有重要影响对部门或小组的决策产生影响可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生有限影响43对团队的目标实现具有一些间接影响影响力通常局限于所在工作领域21仅对直接工作领域施加明显的影响力Hewitt Associates13TCM Study Guide Book因素二：解决问题与创新该要素对于在调查问题和评估多种解决方案方面时所必须作出的判断与分析的水准进行衡量。 同时，它还衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度。该要素的较低层水准只需要通过对以往既定行为的回顾，或通过对少数可选方案的判断，从而 能够解决常规性的问题。该要素的中间层水准通常需要解决相对较复杂的问题及运用那些通用 的解决问题的方案。该要素的较高层水准需要创造性的分析及对于理性的技能和创造力的运 用。在运用该要素进行职位评估时应考虑到工作任务、工作部署以及工作职责之间的进程关系。该 进程与确定并解决问题时可运用到的高度以及决策过程中所必须考虑的各要素的深度和广度息 息相关。因此我们将严格遵循以下定义：工作任务：有非常具体的预期结果，并通过一系列细致规范的行动步骤来实现这些结果；工作部署：有具体目标和具体结果以及一个普遍规范的流程来实现这些结果。工作部署要 求在职者考虑相对较广泛的企业性问题；工作职责：有非常宽泛的目标和结果的确定，要求明确众多工作部署中的目标及相关问 题，并要求对于某个具体的运作领域进行持续性的监督管理。在“工作职责层”的职位 中，企业期望在职者在设立目标和确定问题时能够考虑各项工作部署之间的关联性。此外,还应考虑以下问题：职位所频繁经历的该类问题的复杂程度解决所面临的问题时存在的可选性方案企业政策与规程对制定决策的限制程度协助解决问题的资源(包括人员和资料)的存在与否备注：对该因素的评估应基于职位的典型要求，即职位频繁经历的、并期望由该职位来进行解 决的此类职位要求。Hewitt Associates14TCM Study Guide Book解决问题与创新级别与描述等级描述13解决集团主要业务部门或职能领域的关键和复杂的问题通常只在集团的总体的经营目标和战略的框架下制定决策或解决问题在职能领域的决策中起重要影响需制定集团层面的职能领域或业务部门的长期或短期计划或者解决公司层面关键和复杂的问题通常只在公司的总体的经营目标的框架下制定决策或解决问题为公司/事业部制订短期和长期计划1211处理公司一个职能领域中的关键及复杂问题通常在公司层面的总体政策和/或本公司经营目标的框架下制定决策和解决问题对职能领域的战略制定具有重要影响制定本职能或业务部门的的长短期计划109处理一个部门中的关键及复杂问题行动计划通常受到到公司或集团职能领域或业务部门具体的政策和战略限制参与制订职能领域战略制定部门程序和制度或者解决一个或多个技术领域的关键和复杂问题为复杂体系制定方针、设计措施87解决在专业知识领域内的复杂的问题调查分析现实情况为多种行动制订决策并保证其适应现行体制创造新方法和工具65处理一些困难问题分析现存问题并以过去经验和主管指导为基础选择处理方案保证适应现存规定的更新和环境的变化43处理一些有限难度的问题处理问题时有多种明确规定了的解决方案进行选择在工作中受到同事和主管的帮助21处理常规问题通常具备详细的规程和明确的指导Hewitt Associates15TCM Study Guide Book因素三：行动自由度该要素针对所从事的工作的“层次”、行动的自由度以及所实施或接受的监督管理的性质进行 衡量。尤其应当考虑职位所需进行的规划、组织、人员配置和领导的程度以及下属的类型、级 别及其所从事的工作性质。在该项要素的较低层水准上职位负责有限范围内的行动，因而重点应放在所接受的监督管理的 性质。该要素的中层水准代表较高层次的职责及/或明确的、持续的保障质量绩效的监督管理角 色。该要素的较高层水准代表了实现关键部门/事业部/和企业整体的目标下的广泛的职责与高 度。备注：该要素通常与企业内部的汇报层次相关。然而应当注意对于职责的真实性的确认。尤其 是对于监督管理性职位应当通过“质化”标准而非“量化”标准来加以评估。即定期监 督管理的员工人数不应作为关键的决定因素。Hewitt Associates16TCM Study Guide Book行动自由度等级与描述等级描述13管理集团层面业务部门或职能领域的运作管理制定全集团或跨事业部的项目诠释集团战略或者管理和领导公司/事业部的全部工作管理制定全公司/事业部的项目诠释集团战略1211管理和领导一个公司中的某一职能领域的全部工作管理制定公司的项目直接汇报的下属一般为部门经理协助和促进公司策略和总体政策的制定109管理和领导某一主要部门中的工作在集团战略目标控制下工作建立标准工序并保证符合现有战略的要求由第一线的主管直接汇报工作在部门中起主要作用或者领导对于全集团和战略有广泛影响的项目87监督组员的工作和个人表现管理项目专家按照工作程序和指导方针办事或者领导在指导方针下对部门起重要作用的项目与开发工作65受主管限制的监督工作自由选择已经界定了不得的工序及工艺过程43接受周期性的主管检查工作范围视通常界定的时间表而定没有监督权21工作受到严格监督与管理没有监督权Hewitt Associates17TCM Study Guide Book步骤 3:内容匹配职位内容匹配是职位匹配的核心部分。不同于更注重一个公司内部的职位评估，职位内容匹配着重于外部市场，更适合于同外部市场进行比较。职位内容匹配主要基于职位的核心职责。职 位内容匹配的过程如下：关注职位的核心职责确定职位的职能领域对比职位职责与基准职位职责描述 想要了解翰威特每个基准职位的职位描述，请浏览翰威特基职位职位描述手册。Hewitt Associates18TCM Study Guide Book步骤 4:职位赋值即使被匹配到了同一个基准职位上的职位，由于相关工作经验、教育背景、工作复杂程度的不同，这些职位不可避免的存在差异。我们运用职位赋值来反映这种差异以获得更精确的、可比 的匹配。共有三种不同的职位赋值：完全匹配(=)，减值匹配()和超职匹配(+)。职位赋值因素 为了确定每个职位的职位赋值，方法论着重于三个相对独立的“因素”，这些因素被用来识别 在相同职位等级中的不同工作内容和职位等级的划分。职位赋值因素如下：任职资质工作复杂性沟通 简单来说，职位赋值是以此为基础决定的。公司规模影响与决策解决问题/创新行动自由度教育背景工作复杂性级别分数+总分=-赋值分数沟通Hewitt Associates19TCM Study Guide Book因素 1:任职资质 这一要素从以下两方面来衡量相关职位所要求的知识和技能：教育背景：通过正式教育所取得的学位教育背景等级高中及以下1技校2大专3本科4硕士5博士6相关工作经验：在职位和职能相结合的工作经验本职位的工作年限：在目前岗位上的工作年限，包括在其他公司类似岗位上的工作经验本职能的工作年限：在本职能领域的工作年限，包含在其他公司的工作经验总工作年限: 参加工作的总年限 因素 2:工作复杂性这一因素可以定量的分析职位的负责范围:地理负责区域: 这一要素衡量职位在地理上的管理负责范围，包括：单个运作单位、地区 范围内的多个运作单位，全国范围内的多个运作单位。一般运用于管理级别的职位。单个运作单位：职责只覆盖当前的实体或机构地区范围内的多个运作单位：职责范围覆盖一个地区内多个实体或机构（如：东部地 区、北部地区）全国范围内的多个运作单位：职责范围覆盖全国多个实体或机构大中华区的多个运作单位:负责大中华区域的商业运作。亚太地区的多个运作单位:负责亚太地区的商业运作。职责范围: 该因素衡量该职位职责所覆盖的职能领域：单一专业内容（例如人力资源只能 领域中的薪酬福利），多项专业内容（例如负责薪酬福利、招聘、培训与发展、运作等所 有人力资源领域的工作），多项职能内容（例如负责 IT 和财务）职责范围单一专业内容多项专业内容多项职能内容单个运作单位123地区范围内的多个运作单位456全国范围内的多个运作单位789大中华区的多个运作单位101112亚太地区的多个运作单位131415Hewitt Associates20TCM Study Guide Book因素 3:沟通 这个因素评估的是每个职位中所要求的人与人之间的交际能力。它用来衡量职位中所要求的合 作以及与企业内外部的其它对象进行交往的技巧。此外，该要素衡量履行工作职责与义务所需的沟通技能的层次。备注：针对该要素的评估应考虑相对更常规性的沟通，该类沟通发生在与业务部门、系统以内 以及企业外部的联系人的层面上，而不包括与直接上司与下属之间的沟通。尽管一些职 位是明显的内部导向，而另一些职位是明显的外部导向，但所需具备的沟通的性质应当 相似。等级描述7影响关键决策制定包含重要义务有权取消、推行所有目标6高层次的沟通能力，经验丰富使各冲突方达成共识，解决争端需要高超的劝说与谈判技能5针对复杂事件为他人提供建议在行动中具有良好的说明、识别能力向众多员工做工作解释并运用大量的技巧来实现这些结果4能够处理复杂矛盾的信息转换非常规信息并简明易懂地传达给他人典型工作有接听电话与处理信件3诠释信息能够答复详细的质询信息听众或许不了解该话题需要运用一定的表达技能2传达基本事实详细描述基本信息用标准格式进行回复听众了解相关领域1基本的口头和书面表达能力需具备一般的礼节最基本的交流能力Hewitt Associates21TCM Study Guide Book第三部分：职位匹配快速指南Hewitt Associates22TCM Study Guide Book职位匹配快速指南对于那些已经通过全面、严格的职位评估工作建立过职位体系的公司，特别是有着传统职位等级结构的大公司，我们会建议使用我们的快速匹配指南来缩短职位匹配过程的时间。快速匹配指南是基于级别因素和赋值因素而建立的。借由简化的分类方法来取代综合评分的方 法从而达到快速匹配的目的。在使用快速匹配指南时，我们建议采用下列职位匹配流程：职位级别匹配 使用快速匹配指南，将贵公司内部的职位级别与翰威特的基准职位级别进 行匹配